平衡计分卡在中国企业实施状况如何，如何具体实施？
平衡计分卡在中国企业实施状况如何，如何具体实施？
09-11-14 &匿名提问 发布
我国企业实施平衡计分卡遇到的问题中国从2001年开始引进平衡计分卡，一些著名企业已经开始尝试应用平衡计分卡，比如联想、中国移动、平安保险和顺驰集团等就是其中较为成功的案例，02年顺驰集团开始实施平衡计分卡，02年收入12亿元，03年收入40亿，04年收入100亿，短短几年成为全国年收入排第一的房地产企业。虽然一些应用平衡计分卡或得了成功，但据调查，大多数中国企业实施平衡计分卡的效果并不理想。为什么会这样呢？实施中到底存在什么问题？究其原因与病症主要有以下几方面：1. 缺乏高层的充分支持平衡计分卡是一套战略管理工具，它的构建模式是由上至下，即由高层主管主导战略的制定，然后将制定好的战略转换成一套环环相扣的业绩评价指标体系，以确保全体员工努力达成企业的战略目标。平衡计分卡在实施中必须要由高层主管直接参与才能确保平衡计分卡的构建不会流于形式。而我国企业在实施平衡计分卡时只由一两个部门（如财务部或人力资源部）去做，或只是以中层主管为主导，而缺乏高层主管的参与，导致平衡计分卡实施的号召力不强，员工的积极性没有调动起来。2．将战略目标简单地层层分解建立平衡计分卡的一个重要的前提条件是企业的战略目标能够在企业内部层层分解，转换为企业的部门目标和个人目标，并设定各种业绩评价指标来帮助我们判断行动是否满足战略目标的要求。许多企业管理人员误以为公司级计分卡可简单分解成部门计分卡，部门计分卡又可简单分解为个人计分卡。实际上，公司级、部门级与岗位级之间不是简单的叠加关系，而是战略协同关系，是战略目标从上到下的层层落实与从下到上的层层推动，三者之间是一种协同关系。部门级的战略目标支持并推动公司层的战略目标，部门级的战略目标应根据部门的职能战略来确定，不是简单的分解。3．与奖励机制脱节战略与奖励脱节是组织战略实施的障碍之一。许多企业由于其平衡计分卡的关键评价指标值要么无法确定，要么只设一个值，难以确定浮动薪酬方案。导致平衡计分卡与奖励机制脱节，难以达到预期结果。4．员工对企业战略难以达成共识平衡计分卡是基于企业战略的一种业绩评价系统，因此，全体员工是否清楚企业战略对平衡计分卡的成功实施有着重要作用。据调查，多数企业不能成功地执行战略的一个重要原因是只有5%的员工明白企业的战略。尽管高层管理者认识到达成战略共识的重要性，但却少有企业将战略有效地转化成被基本员工能够理解且必须理解的内涵，且职务层级越低越不清楚、各层级对战略的看法也颇为分歧。5．信息系统方面的障碍平衡计分卡的编制和实施涉及大量的业绩指标的取得和分析，是一个较为复杂的过程，一般要通过管理软件来辅助实现。信息系统在帮助管理者分解总体性测评指标方面，可以发挥难以估量的作用。当平衡计分卡出现了未预期到的信号时，管理者就可以查询信息系统，找出问题的根源所在。若企业对信息的管理及信息基础设施的建设不完善而致使信息系统不够灵敏，它就会成为业绩评价的致命弱点。与欧美企业相比，我国企业的信息化进程较慢，信息的精细度和质量偏低，这会在很大程度上影响到平衡计分卡的应用．与管理流程脱节 管理流程包括年度计划制定流程与全面预算管理流程。许多企业的平衡计分卡由人力资源组织制定，年度计划由办公室组织制定，预算由财务部组织制定，三者各自为政、互不相干。实际上，平衡计分卡的关键指标值需要通过预算流程确定，而实现指标值的行动方案需要在制定年度计划时确定，而年度计划与预算又是对应互动关系，是战略计划的具体体现。因此平衡计分卡作为一套战略管理工具，它必须与预算管理流程、年度计划制定流程无缝相连，保持内在的一致性。否则，相互不支持，企业根本不可能实现战略目标。中国大多数企业的预算流程与年度计划流程不完善，基本是为做预算而做预算，根本未考虑战略。平衡计分卡要想实施成功，必须想方设法完善管理流程，以达到内在战略的一致性。四、我国企业实施平衡计分卡业绩评价体系的政策建议虽然平衡计分卡业绩评价系统在我国的实施存在着上述诸多障碍，但这些障碍并不能够成为许多企业不采用平衡计分卡业绩评价系统的理由。我们只要认清障碍并想办法去清除这些障碍，在实践的过程中不断地去摸索它、探索它，采取一些切实可行的措施，就能最大程度的保证平衡计分卡的成功实施。1．获得高层主管支持高层主管主导实施平衡计分卡是成功的必要条件。在中国，企业战略的制定通常依靠高层主管的洞察力和直觉，因此，大多数中国企业要想成功实施平衡计分卡，需要高层主管全力支持，并带动管理团队将企业战略和目标具体落实到基层，使企业上下协同配合，让所有员工都充分理解并参与战略的执行工作。 2．注意沟通和反馈在使用平衡计分卡时，要利用各种沟通渠道如刊物、信件、公告栏、标语、会议等，让各层管理人员知道企业的远景、战略、目标与业绩衡量指标，通过沟通了解员工对平衡计分卡衡量指标的意见，以便修正指标和企业战略。3．与企业的激励机制挂钩企业中每个员工的职责虽然不同，但使用平衡计分卡会使大家清楚企业的战略方向，有助于群策群力，也可以使每个人的工作更具有方向性，从而增强员工的积极性和责任感。为充分发挥平衡计分卡的实施效果，就必须和奖励制度挂钩，使企业的每个层次、不同部门员工的注意力集中在各自的工作业绩上，最终实现企业的战略目标。只有这样，平衡计分卡才具有现实意义。4．与企业的预算结合起来预算是实现企业战略目标的有效手段。优秀的企业，一般都具有积极、先进的财务计划、业务计划和预算编制体系。从表面上看，预算的编制费时费力，但随着企业信息系统的完善，这些问题将得到解决。预算包括运营预算和战略预算。通过运营预算，企业确定为维持现有的生产和客户所需花费的成本。我国现行的预算基本上都是这种预算。在预算管理实践中，除了编制详细的运营预算，进行决策管理和决策控制外，更需要关注企业长远的发展状况和发展目标。而战略预算则是从一个长远的角度来编制预算，将企业的战略目标分解为具体的企业各期的预算任务，再通过企业当期预算的制定和分解来落实到每个部门和个人，利用预算控制，形成切实可行的战略部署。战略预算实际上是“预算中的预算”。通过这两种预算，企业一方面实现了同时对战略和战术的管理，另一方面，这些预算数字将成为企业成本控制、业绩评价和信息反馈的依据。5．重视信息系统的选择与完善信息系统在帮助组织成功的实施平衡计分卡业绩评价系统的过程中起着极其重要的作用。但如果组织选择信息系统不当，信息系统不够灵敏，则无法满足组织使用平衡计分卡法来客观、公正的评价各项业绩指标的信息需要，那它会成为这个新的系统的致命之处。因此，组织在实施平衡计分卡的过程中应该根据自身的需要选择合理的信息系统。选择好了合适的信息系统，我们还必须根据组织内外环境的变化不断地完善它，从而使它紧密的与组织的战略结合在一起。　平衡计分卡贯穿于战略管理的三个阶段。由于制定BSC时，要把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标，此时管理层往往需要对战略进行重新的审视和修改，这样BSC为管理层提供了就经营战略的具体含义和执行方法进行交流的机会。同时，因为战略制订和战略实施是一个交互式的过程、在运用BSC评价组织经营业绩之后，管理者们了解了战略执行情况，可对战略进行检验和调整。在战略实施阶段，BSC主要是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。传统的组织管理体制在实施战略时有很多弊端：或是虽有战略却无法操作；或是长期的战略和短期的年度预算相脱节；或是战略未同各部门及个人的目标相联系，这样，使战略处于一种空中楼阁的状态。 　　（1）在制定BSC时与战略挂钩，用BSC解释战略。如前所述，一份好的BSC通过一系列因果关系来展示组织战略。例如某一组织的战略之一是提高收入，则有下列因果关系：增加对雇员销售技能培训。了解产品性能，促进销售工作。收入提高。BSC中的每一衡量指标都是因果关系中的一环。一份好的BSC中的评估手段包括业绩评估手段和推动业绩的评估手段，前者反映某项战略的最终目标及近期的工作是否产生了成果，后者反映实现业绩所做的工作，两者缺一不可。 　　（2）利用BSC宣传战略。实施战略的重点是所有的雇员、组织高级经理、董事会成员都了解这项战略。通过宣传BSC可以使雇员加深对战略的了解，提高其实现战略目标的自觉性。同时通过定期、不间断地将BSC中的评估结果告诉雇员，可以使其了解BSC结组织带来的变化。为了使董事会能够监督组织的高级经理人员及整个组织的业绩表现，董事会成员也应了解BSC。这样，他们监督的重点将不再是短期的财务指标，而是组织战略的实施。 　　（3）将BSC与团队、个人的目标挂钩。这一工作可以通过分解BSC的目标和衡量指标来完成。平衡计分卡是由一整套具有因果关系的目标、衡量指标组成的体系，因此，它对于分解非财务指标有着独特的优势（传统上，非财务指标很难分解）。 　　分解可以采取两种方式： 　　第一种是由总组织管理人员制订BSC中财务方面、客户方面的战略，然后由中层管理人员参与制订内部经营过程和学习成长方面的目标和衡量指标。 　　第二种是下一级部门将总组织的BSC作为参考，部门经理从组织的计分卡中找到自己可以施加影响的目标和衡量指标，然后制订该部门的计分卡。 　　（4）把BSC用于执行战略和计划的过程，将战略转化为行动。 　　第一步，要为战略性的衡量指标制定3-5年的目标。 　　第二步，便是制订能够实现这一目标的战略性计划。以资本预算为例，传统的资本预算未能把投资和战略相连，而选用了回报率等单纯的财务指标进行投资决策。现在我们可以用BSC来做，通过利用BSC来为投资项目打分，名列前茅的并在资本预算范围内的投资项目将被采用。这种投资决策方法使资本预算和组织战略紧密相连。 　　第三步便是为战略计划确定短期计划。管理人员根据顾客情况、战略计划、经营过程、雇员情况按月或季制订短期目标，即把第一步“3～5年的目标”中的第1年目标转化为BSC中4个方面的目标和衡量指标。这种战略性衡量指标，长远目标，战略计划。短期计划的过程，为组织目标转化为切实的行动提供了途径。在战略评价和反馈阶段，我们已经知道，BSC中的衡量指标之间存在着因果联系。因此，当我们发现某项指标未达到预期目标时，便可以根据因果关系层层分析引起这项指标变动的其他指标是否合格。如果不合格，则表明是执行不力。如果均已合格，那么管理人员就应对组织内外部环境重新分析，检查据以确定战略的环境因素是否已发生变化，是否需要调整战略。这一反馈分析的过程，对于战略管理有着重要的意义，充分体现了战略管理动态的特征。
请登录后再发表评论!格式：ppt&&&
贡献者：Sunhao8697
上传时间： 13:14
此文档归属以下专题
暂无相关专题
-------------
新增文件夹...
(多个标签用逗号分隔)
&综合平衡计分卡导向的战略管理：实战篇
分享到：&&
下载本文档需要登录，并付出相应积分。()
文件大小:3.14MB
所需积分:& 80
&2006-, All rights reserved. 上传我的文档
 下载
 收藏
该文档贡献者很忙，什么也没留下。
 下载此文档
正在努力加载中...
平衡计分卡应用中存在的问题及对策
下载积分：500
内容提示：平衡计分卡应用中存在的问题及对策
文档格式：PDF|
浏览次数：51|
上传日期： 23:46:02|
文档星级：
该用户还上传了这些文档
平衡计分卡应用中存在的问题及对策.PDF
官方公共微信浅析平衡计分卡在国内企业的运用_百度文库
两大类热门资源免费畅读
续费一年阅读会员，立省24元！
评价文档：
&&¥3.00
喜欢此文档的还喜欢
浅析平衡计分卡在国内企业的运用
阅读已结束，如果下载本文需要使用
想免费下载本文？
把文档贴到Blog、BBS或个人站等：
普通尺寸(450*500pix)
较大尺寸(630*500pix)
你可能喜欢