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基于“全面预算管理”的“成本管理体系”的建立与实施是什么？
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基于“全面预算管理”的“成本管理体系”的建立与实施是什么？
基于“全面预算管理”的“成本管理体系”的建立与实施是什么？
预算管理是建立在进度与成本管理之上的，目的是为合理的安排、使用资金。全面预算管理是预算编制、执行、考核过程中的所有管理环节的集成。既体现出成本控制的思路，又是各项预算表格的综合，更是计划的数字化反应。房地产的预算管理以项目成本控制为基础，现金流量控制为核心，且信息共享，保证了财务部门与业务部门的统一，真实反映企业营运状况，为决策提供支撑。
全面预算管理的功能：
1、迫使管理者对市场的可能变化情况做基于“全面预算管理”的“成本管理体系”的建立与实施是什么？出预测和准备，认真考虑完成目标的方法，使企业目标、企业资源、国家政策有效对接，保证企业战略目标按既定轨道得以如期实现。
2、全面预算明确的目标，为控制提供了明确的依据；通过预算执行过程的反馈，可以了解执行过程中存在的问题及原因，进行过程控制。
3、全面预算打通企业横向协同，需要公司各部门充分配合，及时刷新业务部门及财务部门的最新数据，真正实现房地产企业动态现金流管理。
4、激励与约束。预算与薪酬的对接可以体现奖罚分明的原则，强化企业业绩管理。
实行全面预算管理需要有人（各部门或各种职能均要参与）、财（预算资金预留）、物（信息系统建设）、时（工作时间）的保证，更要有管理保证。他包含组织保证（保证预算的上传下达、横向沟通、修改调整、考核评价）、保证、制度保证以及科目保证（各种科目统一）四部分内容。
&&& 1、确定目标。确定某项目是否进行，且该项目要求的最低利润率是多少，前期可提供的资金是多少。以这些标准来最终确定某项目总收入不低于多少，总成本不高于多少，以保证项目利润。以行业标杆成本为前提在公司自身现金流状况的制约下，综合考虑公司所需利润率，进行成本上限控制，同时编制项目利润预算。
2、制定计划。根据公司管理的不同层级制定集团关键节点计划以及项目主项计划。项目主项计划是指某项目从拿地到物业销售及物业交付各阶段所进行的所有项事宜的时间节点，是所有计划的总纲。将项目主项计划按照各职能分解项目专项计划，专项计划包括设计专项计划、报基于“全面预算管理”的“成本管理体系”的建立与实施是什么？批报建计划、采购计划、工程专项计划和营销与客服计划。专项计划是各职能部门工作计划的总纲。为了便于工程管理，抓工程质量与进度，将编制楼栋施工计划，这是现场施工人员的工作计划。
3、组织实施。在各项计划编制完成后，按照计划事项及时间节点来编制年度资金预算以及月度资金预算。根据项目利润预算将该项目在某年度内的计划事项所对应的销售回款额、付款金额在年度内做切片，再根据资金缺口安排融资计划，最终形成年度资金预算。在年度资金计划的范围内，根据月度销售计划以及工程进度计划再配比月度行政费用等，编制月度资金计划。这些计划在公司层面做若干个项目的横向汇总，从而得出公司整体年度资金计划以及月度资金计划。从以上三点我们可以看出项目的利润预算是用来做某个项目的成本控制的，年度资金计划是用资金余缺来安排年度投融资的基于“全面预算管理”的“成本管理体系”的建立与实施是什么？，月度资金计划是用来控制付款的。
4、绩效管控。将预算的执行情况纳入考核体系，从而与每个人的最终收益挂钩，评价前一段的工作成果以及指导下一步的工作。
在上述预算管理的基础上，下面具体阐述每一项基于项目利润预算的成本控制方式。
1、销售收入，此预算由市场部人员根据、市场前景预判、公司资金松紧度、公司品牌等因素综合考虑确定；
2、土地成本，此部分费用相对固定，主要是政府定价，由投资部门在确定产品立项时确定土地的购买方向，从而确定土地成本；
3、前期费用，由前期报建部门通过各种公关手段来降低各项报建报批费用，在本文中不作细的表述；
4、工程成本，工程成本主要分为设计阶段的成本控制和施工阶段的成本控制。设计阶段的成本控制主要是一个抠的过程即：抠结构、抠材料、抠设计、抠标准，从而达到设计阶段的全面优化。这需要一个专业水平极高的设计部门来完成。具体设计阶段的精细化成本控制过程由设计部门来完成。而施工阶段的成本控制，分为目标成本的确定、招投标流程管理、合约规划与管理及现场动态成本管理这几个部分，将分别建立相应的管理制基于“全面预算管理”的“成本管理体系”的建立与实施是什么？度来完善，并由子公司的成本部负责管理。
5、营销费用，主要由市场部门负责控制。在确定项目各种物业类型的销售均价后，再根据各物业类型的可销售面积算出整个项目的总体销售收入。并由项目决策委员会确定该项目的销售费用率。项目总体销售收入与销售费用率的乘积就是营销费用的总额。其包含了费、策划宣传费、售楼处（中心）的设计建设费用、样板房的设计建设费用、广告宣传费、展览费、客户活动费、销售人员佣金提成以及签约后到交付前发生的物业管理费、售后服务费（客户回访、活动费以及赔款费用）等内容。在该项目的销售期间，营销费用不能突破该费用上限。同时，该费用的使用要配比项目的销售回笼资金；
6、管理费用，由公司行政部门控制。其主要控制思路为以行业标准为依据,(一般为总投资额的2%)按照人员编制及费用基于“全面预算管理”的“成本管理体系”的建立与实施是什么？项目定额控制。除人员成本是按照工资标准来核定以外，其余各项都依据明细科目，定额控制；
7、财务费用，由财务部门负责控制。财务费用主要是依据项目总的资金缺口,按照市场贷款利率再加上其他融资费用综合设定一个比率来确定
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全面预算管理有效降低企业成本
[导读] 全面预算管理是现代企业管理的重要手段之一，它通过对公司的治理结构、业务流、资金流、信息流和人力资源流的有效整合，明确、适度的分权和授权，战略驱动的业绩评价来清除企业运营过程中的藏污纳垢，对企业的未来经营活动进行规划、控制和协调，有效降低企业成本。
　　全面预算管理以集系统化、战略化、人本化理念为一体的特点, 是现代管理的重要手段之一, 它通过对公司的治理结构、业务流、资金流、信息流和人力资源流的有效整合, 明确、适度的分权和授权, 战略驱动的业绩评价等, 来清除企业运营过程中的藏污纳垢,实现资源合理配置、成本有效控制、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标, 对企业的未来经营活动进行规划、控制和协调,有效降低企业成本。
　　成本控制的有效手段
　　全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业控制的一种主要方法。全面预算管理的计划和控制职能，决定了其在企业管理控制链中的及其重要的位置。它不仅可以帮助企业落实企业战略计划，培养企业的远见卓识和提高经理人的管理能力，而且更重要的是通过提供业绩评估和客观基准，促进沟通和协调，有效降低企业运营过程中的成本控制问题，从而保持企业整体目标与分布目标的动态一致性。
　　博科资讯股份有限公司首席财务官尹栋梁介绍说：“全面预算管理，预算编制以目标性、合理性、完整性、稳健性和责任合理划分为原则，追求的是预算管理的精细度，建立的是一种责任、控制和绩效考核并存的企业管理机制，实现的是企业运营过程中对未来不确定性的可预见性，有效地控制了企业运营成本。在执行过程中，又以贯彻系统性、严肃性、严密性的信息反馈为原则，实行动态考评与综合考评相结合的原则，以及风险效益原则，有效地抑制了企业运营过程中的成本浪费。因此，它已成为确保企业成本控制的一种手段，在企业资产运营成本、资本运营成本、战略实现成本等方面具有不可替代的作用。”
　　全面预算管理在企业间的实践
　　上海东龙投资集团，是国内仅有的几家年销售额突破3亿大关的拉链制造企业，随着企业的快速发展和市场不断扩张，来自市场和成本的压力越来越大。通过上线了博科资讯的Navigator全面预算管理系统，实现了细致到为的费用管控，同时在生营过程中，能够全程控制，在事前进行详细的物料需求计划，以及对应的成本预算，达到了MRP II的管理效果。通过对成本项目的，又从源头上进行成本控制，实现了企业利润最大化的核心需求。
　　同样，国内著名的专业性糖果代理商糖果动力(深圳)有限公司08年也上线了Navigator全面预算管理系统。拥有4个分销商网络，10万个零售终端销售网络和覆盖300多个城市的经销商网络，糖果动力的销售网络分布、销售管理体系层级多且变化频繁，且产品类型众多。因此，格外关注企业成本。由于体系的庞杂，之前，预算编制费时费力，信息采集滞后，分析手段匮乏，管控多为事后，企业成本迟迟下不去。如今，该公司已建立了适应分销企业管理需要的全面预算管理体系。实现了预算数据管理的便捷性，预算编制数据与监控数据有机结合，统一的平台减少了沟通和管理成本，提供了强大的渠道战略管理功能。使得企业的渠道成本得到有效下降，也是企业改善渠道模式发现其新兴渠道的重要手段。
　　以上是两家企业贯彻全面预算管理，有效降低企业成本的典型案例。通过这两则案例我们实实在在看到了全面预算管理在企业成本管理、降低成本方面的有效实践。这两家企业的相关负责人对全面预算管理在有效降低成本方面都有很高的评价。东龙集团生产总监宓国平这样评价企业的全面预算管理体系，“成本预算很细致，我能给下面车间主任下达明确的命令，要求他们怎样减少成本，控制费用。”糖果动力实业发展(深圳)有限公司财务部经理刘英说：“全面预算管理的实施大大提高了工作效率，标志着公司的管理上了一个大台阶。”
　　成本为王
　　市场竞争在日趋激烈，企业也在不断谋求新的发展。我国加入以后，随着国外企业的大量涌入，企业间的竞争不再是国内竞争，更是国际间的竞争。博科资讯董事长沈国康认为：在这样一个“成本为王”的时代，企业的管理必须以成本管理为核心。企业间的经营也不再仅仅是商品经营，更是转型为全球供应链的竞争，而其实质是企业运营各环节的成本竞争，这就要求企业管理的重点由经营转移到成本控制上来。而稳健的全面预算管理，正是企业进行成本控制的有效手段。
　　全面预算管理是国外大中型企业普遍采用的一种现代管理机制。上世纪，杜邦化学公司和通用汽车公司率先将政府预算引进到公司，在集团公司整合方面，有效地解决了成本控制的问题，也成为日后全球企业参照的。如今，全面预算管理早已是500强企业的一项标准管理体系，在有效降低企业成本方面有着不可替代的作用。现代的企业制度下，企业关注的不仅是经营成果，而且关注的是未来的发展前景。全面预算恰恰体现在能为企业带来的价值增值的可操作性，只有当全面预算管理实实在在的节省了企业的成本，企业才能在这样一个“成本为王”的时代保持持久不衰的竞争力。
关键字：成本 管理
[责任编辑：王啸]
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没有比特账号？医院做好全面预算管理浅析
医界网编辑：
时间： 08:17:52
文章来源：
全面预算管理是医院经济管理的重要形式。本文就医院如何做好全面预算管理工作提供几点看法：建立全面预算管理组织体系成立全面预算管理领导小组，院长兼任组长，副院长任副组长，成员包括财务、设备、总务、信息、医务、护理、人事等相关职能部门负责人。领导组下设预算管理办公室，设在财务科，由财务科长兼办公室主任，负责全面预算管理的具体实施。做好全面预算管理宣传工作推行全面预算管理，涉及每一个人，每一件事，每一个岗位，要进行全员、全过程、全方位的实施。首先要统一员工的思想，使每一位员工都认识到全面预算管理的重要性，认识到推行预算管理工程与自己所在岗位所从事工作的紧密性，从而增强成本效益观念，坚决克服家大业大，浪费点没啥、大企业大手脚，穷单位富作派等自大思想，在日常工作中树立省下的就是赚下的的成本观念，从认识上树立成本投入不求最低，但求最优的经营理念。确立全面预算管理的原则和内容1.预算管理原则。以医院发展战略为导向，围绕经营目标实施；以财务控制为手段，力求积极稳健，加强风险控制；全面预算，全员参与，全方位实施，全过程控制；统筹安排，科学合理，效益优先，综合平衡；量入为出，精打细算，挖潜增效；细化考核，有效监督，权责对等，激励约束。2.全面预算管理的内容包括收入预算、成本费用预算、资本运行预算、财务预算、采购预算、住院门诊量的预测、以及对医疗改革医疗市场的分析等，力争做到精细分析，合理测算。收入以及成本费用的预算结合医院实际，按照全年总体工作思路进行编制，并落实到各有关科室。资本运营预算要对设备投资及使用情况进行总体的使用效益分析，包括对设备的利用率进行测算，提高投资回报率。财务预算以成本费用预算、资本预算以及有关财务会计制度为基本依据进行编制，主要以预计损益表、预计现金流量表、预计资产负债表、利润分配预算、营业（销售）成本预算、期间费用预算以及其它业务和营业外支出预算等。全面预算的编制程序和方法预算编制按照上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡的程序进行，并按照年度编制，季度、月度分解落实。1.编制预算。临床医技业务收入部门根据历年经营状况及技术水平，结合科室的人员结构，设备投入情况，医院对科室的扶持政策，科室所承担的职能来分解落实收入目标;根据收入来配它的药品、器械、材料消耗支出;根据历年情况核定其它公用经费支出。行政后勤部门主要根据它所承担的职能、任务，强调费用的合理开支，减少浪费，通过定额、定项管理的办法来核定费用支出。当然这些收支指标的分解、落实并非一劳永逸，而是上下结合，多次平衡，从而缩小预算与实际的偏差，使目标更具合理性和可操作性。2.汇总上报。预算管理办公室进行综合平衡汇总并报医院预算管理领导组审核批准。3.下达执行。预算管理办公室根据年度预算指标，按照横向到边、纵向到底的原则，将指标逐级分解，将预算指标与责任中心、责任人完全落实到位，使每一个层面、每一个环节的经济活动都能以预算为执行基准，形成全方位预算执行责任网络体系。预算的执行与控制预算经批准确定后，在医院内部便具有刚性约束力，任何单位、任何部门、任何人都必须以预算为导向，不得随意调整预算指标。确需修改和调整预算时，必须经院预算管理领导组讨论并批准后，在年度中期进行预算调整。由于医院所有的业务收入和80%的成本费用支出都是由临床和医技科室来完成的，所以控制医疗和药品成本支出是预算管理的重点，加强医疗、药品成本控制，降低消耗。同时对职能后勤部门的各项费用支出进行考核，降低支出，提高效益。1.药品管理。医院对药品的采购全部实行上网招标采购，药品的供销存全部进行联网管理。药剂科按照有关规定，完善采购程序，通过集中招标采购、联合采购以及购货折让等方式降低采购成本；通过采取计划采购、制定库存限额等方法减少浪费和损失，降低存货成本。同时，严格控制各类价格昂贵药品的采购和使用，尽量减轻患者负担，杜绝以药养医现象。2.材料管理。对卫生材料和医疗器械的采购，我们同样采取招标采购的方式，按照计划合理采购。我们制定了库存限额，确保了所需材料不断货、不积压，提高物资和资金周转率，降低存货成本。我们根据临床、医技科室的工作量，对在医疗过程中需要消耗的卫生材料、医疗器械、内固定材料等，按照实际的消耗水平进行测算，并结合年初集团公司下达的预算指标，将收入和支出预算指标下达到临床和医技科室，每月考核科室收支结余指标完成情况，并纳入综合目标考核的内容进行奖惩。这种做法，可以把全面预算管理有效的渗透到医疗过程中，让每一个医护人员都能自觉提高医疗服务水平，降低医疗成本消耗，从而解决老百姓看病难、看病贵的问题。3.其它费用管理。对职能后勤科室的各项修理费、办公费、差旅费、水电气暖以及燃料等成本项目根据预算指标进行考核奖惩，强化责任意识。全面预算的考核分析1.要对预算的执行情况进行考核。院办公室、人劳科、财务科、设备科、总务科、审计科、医务科、护理部等职能部门是全院预算管理考核的实施主体，负责制定各项考核内容和细则，建立配套的预算管控体系，配合预算管理办公室做好全院总预算的综合平衡、协调、分析、监控等工作；财务科负责对职能部门预算执行情况进行考核。财务和监审部门经常按照有关规定对全院的各项费用及收支情况进行监督检查，并对发生的乱收费等违规现象进行责任追究。2.建立健全预算执行情况分析制度。院预算管理办公室负责于每季度召开预算执行分析会议，全面掌握预算执行情况，了解预算执行情况及存在问题，研究解决各项问题和确保预算完成的具体措施。实施全面预算管理效果通过全面预算管理，统一经营理念，明确奋斗目标，激发管理的动力，提升医院核心竞争力。进一步对资源进行了优化配置，提高了设备利用率，确保资金有序、高效运转，实现医院经营的效益最大化。同时有效地降低了医疗成本，一定程度解决老百姓看病难、看病贵问题，进一步促进了医患和谐，实出了医院经济效益和社会效益的同步发展。1.医疗服务质量和经济效益提高了。通过预算管理，全体员工认识到只有提高医疗服务质量，才能提高病人满意度，赢得更多的病人。同时，要努力降低各项费用，有效降低医疗成本，减轻病人负担，和谐医患关系。2007年，全院门诊量同比增加38434人次，出院人数同比增加1209人次，平均住院天数同比减少0.3天，全年业务收入同比增加2463万元，药品收入占业务收入比例同比下降4.07％，出院者平均医疗费用下降36元，其中治疗费平均下降133元，药品费平均下降237元。2.医院运行成本得到有效控制。以物质和卫生材料消耗为例，以前各科室的物料领用、病人使用、收费记帐和科室管理相互脱节，造成物资消耗管理漏洞，现在各科室意识有了转变，预算时综合客观考虑需求，支出时根据预算，尽量降低支出费用，降低成本，提高收入水平，使全院物资和卫生材料消耗得到有效控制。
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