国有企业绩效评价体系研究--《西北大学》2008年硕士论文
国有企业绩效评价体系研究
【摘要】：
绩效评价是现代企业财务管理研究的重要内容。现代企业以产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学为特点,对其绩效评价指标体系进行研究具有较为重要的理论和现实指导意义。国有企业绩效评价指标体系构建的正确和完整与否直接关系到是否能够真实全面地反映国有企业的经营业绩,直接影响着国有企业资本的保值和增值。我国国有企业正在努力跻身于国际市场的竞争,企业管理水平同样受到严峻的挑战。科学、合理的绩效评价指标体系在制定企业经营战略、评估企业经营目标的实现和确定企业管理人员薪酬计划等方面都起着重要的作用。
本文对我国现有国有企业绩效评价体系存在的局限性进行了分析,归纳了企业绩效评价体系的相关理论,对国内外相关研究成果作了回顾,在此基础上,针对现有国有企业绩效评价体系的局限性,对其相应的评价指标作了修正:将总资产报酬率、资本保值增值率、盈余现金保障倍数、成本费用利润率、速动比率分别修正为总资产税前利润率、经济增加值(EVA)、营业利润现金保障率、成本费用营业利润率、超速动比率,对资产负债率、应收账款周转率、三年资本平均增长率、三年销售平均增长率的计算公式也作了修正。
文章选取八一钢铁公司作为实证对象,对比分析了修正前后国有企业绩效评价体系的差别,结果显示,修正后的国有企业绩效评价体系更能科学合理地反映国有企业绩效的真实情况。
结合实证研究结果,本文对我国国有企业绩效评价体系的改进作了对策性建议,最后对本文的不足和研究展望做了介绍。
【关键词】：
【学位授予单位】：西北大学【学位级别】：硕士【学位授予年份】：2008【分类号】：F276.1;F272【目录】：
Abstract4-8
1 绪论8-13
1.1 研究背景8-9
1.2 研究目标9
1.3 研究意义9-11
1.4 研究界定11
1.5 研究内容、方法与框架11-13
2 文献综述13-23
2.1 企业绩效评价理论基础13-16
2.1.1 系统论13-14
2.1.2 信息经济学14-15
2.1.3 数理统计分析法15-16
2.2 国内外相关企业绩效评价研究综述16-22
2.2.1 国外研究16-20
2.2.2 国内研究20-22
2.3 简要评述22-23
3 我国国有企业绩效评价体系现状分析23-42
3.1 企业绩效评价体系要素分析23
3.2 现有国有企业绩效评价体系指标分析23-33
3.2.1 基本指标23-27
3.2.2 修正指标27-32
3.2.3 评议指标32-33
3.3 我国国有企业绩效评价指标权数分析33-34
3.4 我国国有企业绩效评价标准34-35
3.4.1 计量指标评价标准34
3.4.2 评议指标参考标准34
3.4.3 评价标准的选用34-35
3.5 我国国有企业绩效评价计分方法35-38
3.5.1 基本指标计分方法35-36
3.5.2 修正指标计分方法36-37
3.5.3 评议指标计分方法37-38
3.5.4 定量与定性结合计分方法38
3.6 我国国有企业绩效评价体系局限性分析38-42
4 国有企业绩效评价体系修正42-49
4.1 国有企业绩效评价体系指标修正的原则42-43
4.2 国有企业绩效评价体系相关指标的修正43-47
4.2.1 国有企业绩效评价体系基本指标的修正43-44
4.2.2 国有企业绩效评价体系修正指标的修正44-47
4.3 修正后国有企业绩效评价指标体系47-49
5 修正的国有企业绩效评价体系实证研究——基于八一钢铁股份有限公司49-67
5.1 八一钢铁的情况49-53
5.1.1 八一钢铁基本情况49
5.1.2 八一钢铁2007年度会计报表49-53
5.2 修正前国有企业绩效评价体系的应用53-58
5.2.1 基本指标53-54
5.2.2 修正指标54-58
5.3 修正后国有企业绩效评价体系的应用58-65
5.3.1 基本指标58-60
5.3.2 修正指标60-65
5.4 修正前后国有企业绩效评价体系应用的比较分析65-67
6 结论与研究展望67-70
6.1 研究总结67-68
6.2 本文的局限性68-69
6.3 研究展望69-70
参考文献71-73
攻读硕士学位期间的科研成果74
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导读:：随着经济体制改革的不断深入，我国企业的经营目标正由传统的利润最大化向股东权益最大化转变，考核企业经营业绩的依据也逐渐从传统的会计利润指标转向股东权益价值指标。EVA作为一种新的科学绩效评价方法，近年来引起越来越多的国有企业的关切与应用。本文在讨论经济增加值含义的基础上，从影响因素方面分别对EVA在国有企业绩效评价中的运用进行了分析，并在此基础上提出相应的建议。
论文关键词：EVA绩效评价方法在国有企业中的运用分析
　　一、引言
　　1982年，美国思腾思特咨询公司提出了EVA的概念，EVA的创立为管理带来了一次革命。EVA是经济增加值(Economic Value Added)的英文缩写，是指从调整后的税后经营利润中减去债务成本费用和股本成本费用的剩余收入，也就是经济学家所称的&经济利润&。基本的EVA计算公式为：EVA=调整后的营业利润&资本平均余额&加权平均资本成
　　二、经济增加值的内涵
　　从上世纪90年代以来，越来越多的学者指出利润指标并不能完全反映资本经营的效率和价值创造，此后经济增加值逐渐被引入绩效评价。推行EVA带来的新观念认为，只有收回资金成本之后的EVA才是真正的利润，传统的会计账面利润并不是真的利润，如果EVA为负数，即使财务报表有利润也是亏损。即：EVA&0,表明公司管理者在经营中为股东创造了价值，股东也获得了比其投入资本所要求的最低风险报酬高的价值。EVA&0,显示了公司经营者没有创造出股权资本所要求的最低报酬。EVA=0，表明公司经营者只为股东创造出了所需要的最低的风险报酬。因此，基于EVA的绩效评价方法恰好契合了以股东价值最大化为目标的现代企业经营哲学。
　　三、国有企业推行EVA绩效评价方法的动因分析与阻力分析
　　（一）、动因分析
　　1、克服了传统财务绩效评价方法的局限，改善了经营质量，提升了管理水平。国有企业由于其资产归国家集体所有，受计划经济遗留问题等特殊性因素的影响，容易给经营者造成一种假象：既然资本投入来自国家，就不必关注投资的回报率与融资成本，造成传统的财务绩效评价方法只是侧重于评价企业的收入与利润的大小，而忽略了股东资本投资的机会成本。而现代企业管理要求企业运营不仅要追求企业的效益的多少，更重要的是追求企业的资本收益率，不仅要关注企业的基本生产成本，还要关注资本投入的机会成本。EVA的引进与应用有助于克服国有企业这一传统财务绩效评价体系的缺陷，提高资本周转率，提高每股收益率，从根本上增强企业的运营质量。
　　2、国有企业领导层的战略推动。国资委在中央企业全面推行经济利润考核，EVA指标在有些企业的所有考核因素中所占权重达到40%。这就可以引导企业科学决策、谨慎投资，不断提升价值创造能力。提高经济利润水平，既要靠增加净利润，又要靠降低资本成本。在当前国有企业负债率水平较高、投资风险较大的情况下，尤其要避免盲目投资，减少资本占用。目前已有百余家中央企业进行了EVA试点，取得了良好成效，并且有一些企业如中国建筑、一汽集团已将EVA纳入年度考核。由此可见，EVA绩效评价体系的推行离不开高层领导的战略眼光与行动支持。另外，由于EVA绩效评价指标直接与企业&一把手&的经营业绩挂钩，因此，它在国有企业中的推行也在一定程度上引起并激励企业高层领导的关注与重视。
　　3、基于EVA的激励制度使所有者和经营者的利益取向趋于一致，有助于解决代理人和委托人之间由于信息不对称、契约不完备而产生的委托代理问题，对于国有资产的保值与增值具有重要意义。建立在EVA基础上的激励制度一般是按照EVA增加值的一个固定比例来计算经营者的现金奖励，即把EVA增加值的部分按规定比例回报给经营者、而且奖金不封顶。此外，思腾思特公司建立了红利银行制度，将红利报酬和红利支付分割开来，定期通过该账户给经理以不变的比例(通常为红利银行账户余额的三分之一)支付红利，而各期获得的基于EVA业绩的报酬则进入账户储存并滚存至下期。这样，EVA激励制度就把所有者、经营者的利益在同一目标下很好地结合起来，使经营者能够分享他们创造的财富，更好地激发其为公司创造财富的热情，同时能够避免经营者为了企业的短期效益，而损害企业的长期利益，从而在较大程度上缓解因委托代理关系而产生的道德风险和逆向选择杂志网，最终降低全社会的管理成本。
　　此外，EVA指标将股本财富与企业决策联系在一起。EVA&0表明企业赚得了经济学中的&超额利润&，而企业价值的高低依赖于企业长期的获利能力。因此，企业EVA的持续增长意味着公司市场价值的不断增加和股东财富的持续增长。可见，应用EVA指标进行绩效管理有助于公司管理者进行符合股东利益的决策，能够鼓励经营者进行能给企业带来长期利益的投资决策，如新产品的研发、人力资源的开支等，杜绝企业经营者短期行为的发生。
　　（二）、阻力分析
　　1、企业经营者对更改传统绩效评价机制的抵制。经营者的抵制主要归因于两个方面，一方面受传统的惯性思维影响，对新的绩效评价方法有抵触情绪。过去国有企业对经营者的财务指标考核是主要看企业的收入与利润，经营者不用考虑资本成本的因素，而实行新的绩效评价方法后，企业的净利润还要减去资本成本，才是企业真正为股东创造的超额价值，数额有了大幅的降低，甚至多数国有企业由于高负债经营，资本成本较高，导致的结果是EVA的值为负数，引起经营管理者的误解与不满。另一方面在于EVA绩效评价体系有着自身难以克服的缺陷。EVA企业业绩评价体系的实施并不一定符合成本效益原则，为了降低甚至驱除会计信息失真的影响，在计算EVA的时候，要对相关的会计信息进行调整，调整的数量越多就越接近精确的结果，到目前这一调整已达到二百多种，大大增加了计算的复杂性和困难程度。
　　2、除股东与经营管理者外，企业其他利益相关者的抵制。在我国，国有企业尤其是未上市的公司财务数据的透明度普遍不高，信息不对称现象将会给EVA计算过程中所需的大量财务信息的取得带来困难。这一复杂工作在运行的时候将面临来自许多方面的阻力，比如公司的财务人员需要增加大量的复杂计算与修正工作，经营管理部门的员工要付出更多的协调与思维转换。如果是上市企业，以前的高负债低收益率经营可能会动摇投资者对企业的投资信心，引起股价的波动。
　　3、国有企业员工的管理素质与企业的组织结构。国有企业员工的管理素质对EVA推行的阻力主要体现在对新的考核标准的认识层次与理解水平上，如果员工能够站在一个更高的角度更长远的目标上审视和思考问题，是EVA绩效考核体系推进与完善的必要条件。国有企业董事会、监事会的组成并不是股东的直接代表，而是一种经理人与国有资产的代理关系。另外杂志网，党组关系、工会组织等特殊的组织结构纵横交错，导致部门之间的权责不明确、权责不对等现象比较突出，这都给EVA的推行产生巨大的阻力。
　　4、EVA自身缺陷的制约。EVA绩效评价考核体系只能从整体上评价企业的经营业绩与股东收益的关系，只能对企业&一把手&的经营业绩作出评价，而不能进一步深入的对企业经营管理者的绩效进行考核，如此一来，推行EVA的热情也只能来自企业&一把手&的上传下达，企业其他利益相关者的自觉性与主动性不能被充分的调动。另外，EVA机制在国有企业中的推行也要具体问题具体分析。一方面，它并不适用于金融机构、周期性企业、风险投资公司、新成立公司等企业。另一方面，它也不能考虑折旧、通货膨胀等因素的影响，只能对历史性的绩效进行评价，而不具备前瞻性的能力。这些自身的缺陷也在一定程度上阻碍了EVA在国有企业的推行。
　　四、克服阻力的相关建议
　　1、将EVA绩效评价机制上升为企业战略，用新机制推动企业的变革。提高企业资产运营质量的问题涉及到对企业发展方向的重新把握，这也就关乎战略决策与选择问题。将EVA绩效评价机制上升为企业战略，才能够充分集中资源与能力，是克服EVA推行阻力的基础保障和先决条件。
　　2、由公司领导挂帅，成立EVA机制决策与推进小组，定期开展专项研究与执行状况监督。由于EVA绩效评价方法是以提高企业整体的资产运营质量和股东的投资回报率为基本假设前提，所涉及的内容&点深面广&，这就要求公司领导层亲自领导，推动EVA绩效评价机制的顺利运行。
　　3、通过培训、交流等方式提高员工对EVA绩效评价方法的认知，改变其传统的思维模式。任何好的绩效评价体系方法都离不开一支高素质的管理人才队伍，通过培训与交流等方式，促使企业员工改变传统的固有的思维定势，加深对新绩效评价机制的认知，才能够增强管理团队的执行力，进而变阻力为动力，更好的认知和践行新的绩效评价体系。
　　4、逐步改进，稳步推行。由于全面推行EVA绩效考核要对大量的会计信息进行修正和调整，工作量相对比较大，在实际操作的过程中必须把握主次顺序，逐次逐步的推行。切忌不分轻重缓急，全面的修改。
　　5、克服EVA绩效评价体系自身的缺陷，因时、因地制宜杂志网，避免&一刀切&。EVA绩效评价方法，在实践中证实，它并不具有普遍适用性，国有企业应该根据自身实际状况，选择是否推行，以及推行的范围、角度、时间等。要根据不同公司的不同特点，同一公司在不同发展阶段的不同需求，因时因地制宜，从而避免&一刀切&给企业带来的严重后果。
　　五、结论
　　EVA业绩评价方法相对于传统的业绩评价方法具有许多优势，在我国有着较高的应用价值和拓展前景，并且，我国的公司财务人员也有能力理解和使用这个指标，具备现实的使用基础。实践证明，EVA的推行能够使企业更加关注运营的资本成本，进而改变传统的经营模式与经营思路，增强企业资产的运营质量，提高资本收益率。因此，EVA作为一种公司业绩评价的工具，对于国有资产的保值与增值具有重要意义。
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　　山东财政学院会计学院副院长、教授、硕士生导师。研究方向：财务理论、公司绩效评价、预算管理与控制等。先后在《投资研究》、《会计研究》等核心期刊上发表学术论文40多篇；主持省部级课题七项。兼任中国财务学会理事、山东省会计学会常务理事、山东省国资委咨询委员会专家等
基于企业绩效评价体系问题的思考
　　一、企业绩效评价方法的演变
　　随着市场经济的不断完善和经济全球化趋势的发展，社会公众越来越重视企业绩效的客观性和真实性。近百年来，国外经济学者和管理专家从不同角度对这一领域进行了较为系统的研究与探索，取得了许多有影响的研究成果，并推动了企业绩效管理与绩效评价的实践应用与推广。20世纪90年代以来，国内的学者和专家已开始重视企业绩效管理和绩效评价问题，一些管理部门和研究机构也进行了许多非常有益的探索。
　　（一）成本绩效评价阶段（19世纪初~20世纪初）
　　这一阶段的绩效评价主要是以成本为主，其成本评价的基本原理是一种非常朴素的以本求利思想，该时期的绩效评价指标主要是成本。随着成本会计第一次革命和资本主义商品货币经济的产生，原有的仅以计算盈利为目的的成本控制思想逐渐被如何提高生产效率，尽可能多地赚取利润的思想所取代。1911年，美国会计工作者哈瑞设计了最早的标准成本制度，实现了成本会计的第二次革命。标准成本及差异分析制度的建立，实现了成本控制由被动的事后系统反映分析转变为积极、主动的事前预算和事中控制，达到了对成本进行管理的目的，并且为以后企业绩效考评奠定了基础。
　　财务绩效评价阶段（约20世纪初~20世纪90年代）
　　随着市场自由竞争的不断加剧，企业为控制风险，纷纷从事多种经营，其结果导致跨行业的企业集团大量增加，为企业绩效评价指标体系的改革与创新提供了可能。1903年杜邦公司的管理者设计出以投资报酬率为主要内容的绩效评价体系，从而开创以财务为主体的企业绩效评价方法之先河。
　　20世纪60年代至70年代，在绩效评价指标方面，先后经历了以销售利润率和投资回报率为主要评价指标体系的企业绩效评价方法的演变过程。20世纪80年代后，企业经营绩效的评价逐步形成了以财务指标为主，非财务指标为补充的绩效评价体系。西方国家特别是美国的许多公司已意识到过分强调短期财务绩效是美国公司在与欧洲和日本企业竞争时处于不利地位的重要原因，于是他们便把企业评价的重点更多地转向企业可持续竞争优势的形成和保持上。在注重企业短期财务业绩状况的同时，更关注非财务指标在绩效评价中的地位和作用。因此，这一时期绩效评价的特征是以财务指标为主，非财务指标为辅。
　　（三）企业绩效评价创新阶段（20世纪90年代至今）
　　20世纪90年代，企业的经营环境发生了巨大的变化。由于经济全球化和世界经济一体化趋势的形成，新经济时期的到来，金融工具的频繁使用以及市场的瞬息万变，导致竞争在全球范围内加剧。企业要在市场竞争中生存和发展，就必须将绩效评价与战略规划和远景目标相结合。为了实现企业的战略规划和远景目标，就必须形成和保持企业的核心竞争能力。自20世纪90年代以来，欧美许多企业发现主要依赖于传统财务指标的绩效衡量方法导致了种种问题，并已成为妨碍企业进步与成长的主要原因。为了克服企业在绩效评价方面产生的问题，就非常有必要建立一套新的绩效衡量方法，并将财务信息与非财务信息加以结合并在财务报告中披露，以改进传统财务报告和为制定企业战略规划服务。于是，“平衡记分卡”等企业绩效评价方法应运而生。
　　二、传统绩效评价方法的缺陷
　　随着社会环境的变迁和经济的发展，传统的企业绩效评价体系越来越难以适应新经济发展的需求，其缺陷或不足日渐明显。传统的绩效评价体系的缺陷主要表现为：
　　1. 过分重视财务指标，忽略反映企业发展过程以及行动决策等方面的指标
　　财务指标是传统绩效评价体系的主要内容，它依托于企业的财务会计报告系统，其数据来源于会计核算系统生成的事后数据。为了取得这些数据，并计算出相应的评价指标，企业管理者往往需要耗费大量的精力，然而其结果却很难反映企业目前和未来的决策过程。生成的相关会计信息的有用性大打折扣。 由此而计算的财务指标常常无助于新产品开发、市场份额的扩大以及企业可持续发展。并且，企业经营计划与战略发展所需的绝大多数指标（如企业的战略地位、产品质量、客户关系与保持、员工素质等）都没有包括在企业绩效评价体系中。
　　2. 导致管理者决策行为短期化，难以实现企业的可持续发展
　　传统的绩效评价体系几乎全部建立在财务会计数据基础之上，管理者只能在一定时期末使用财务性的业绩评价指标。而管理者为提高企业经营绩效，常常要在一定的经营期间内，采取不断开发和推出新产品、实施某项改进计划或赢得市场份额，改进与客户关系等措施。显然，财务评价指标的使用和经营活动的改善在时间结构上严重失衡。再加上管理者为实现个人目标利益最大化，常常会设法寻找时间短、见效快的项目和领域。由此，为了使财务绩效评价指标达到理想化水平，管理者会将目光转向调整或压缩那些关系企业战略与未来发展的一些费用项目上，从而使企业未来发展缺乏后劲，最终使企业核心竞争力减弱。
　　3. 传统的绩效评价体系重点评价的是结果而非流程
　　传统意义上的绩效评价体系，主要是根据会计报告资料和数据着重测评企业各部门的财务指标完成情况，一般注重投入产出分析。然而，这种评价模式却很难适应当今以市场为核心、以顾客需要为重点的管理理念。通过传统的企业绩效评价体系，我们可以了解一定会计期间的企业投融资、生产经营和收支等状况，但是我们却无法了解企业为顾客提供产品质量、服务水平、客户满意度等信息，以至使企业无法决定下一步如何决策等重大问题，从而使企业可持续发展能力受到影响。
　　4. 传统的企业绩效评价体系无法体现知识资本的价值
　　进入21世纪，人力资本或知识资本的价值越来越受重视。知识资本对企业的生存与发展有着至关重要的作用。然而，传统的企业绩效评价方法却无法满足这一要求。由于传统绩效评价指标体系所需资料均由财务会计报告提供，资产负债表的数据仅仅计量了实体资本，而并没有把顾客价值、内部学习与创新、员工的才干、组织的柔性等包括在内。而现代市场下企业竞争力已经从依赖于财务资源转向依赖于企业获取知识资本的能力和人力资源结构素质方面。
　　三、企业绩效评价体系框架构建
　　鉴于传统绩效评价体系的缺陷，在全球竞争加剧的情况下，企业要想获得长期的生存和发展，必须重新建立新型的企业绩效评价体系，将财务指标与非财务指标结合起来进行综合评价，才能全面、系统地考评一个企业的经营绩效情况，才能适应新经济条件下可持续发展的要求。
　　（一）企业绩效评价体系基本要素
　　企业绩效评价体系属于企业管理控制系统的一部分。它与各种行为控制系统、人事控制系统共同构成企业管理控制体系。企业管理控制体系是企业战略目标实现的重要保障。由于每个企业战略目标有其特殊性，所以，有效的绩效评价体系在各企业中表现各不相同。但是，作为企业实现战略目标的通用工具，各企业有效的绩效评价体系具有同质性。
　　绩效评价体系作为企业管理控制系统中一个相对独立的子系统，它一般由以下几个基本要素构成：
　　评价目标。目标是一切行动的指南，任何企业绩效评价体系的建立必须服从和服务于企业目标。
　　绩效评价体系要处理好评价系统目标和企业目标之间的依存关系。企业目标的实现需要各方面的共同努力：组建有效的组织结构、建立管理控制系统、制定科学的预算、设计绩效评价体系和激励系统，等等。
　　评价对象。绩效评价体系一般有两个评价对象，一是企业，二是经营管理者，两者既有联系又有区别。评价对象的确定是非常重要的。评价的结果对绩效评价对象必然会产生一定影响，并涉及评价对象今后的发展问题。对企业的评价关系到企业的扩张、保持、重组、收缩、转让或退出行为活动；对经营管理者的评价关系其奖惩、升降及聘用等问题。
　　评价指标。绩效评价指标是指对评价对象的哪些方面进行评价。绩效评价体系关心的是评价对象与企业目标的相关方面，即所谓的关键成功因素。关键成功因素既有财务方面的，如投资报酬率、营业利润率、每股收益等；也有非财务方面的，如与客户的关系、售后服务水平、产品质量、创新能力等。因此，作为用来衡量绩效的指标也分为财务指标和非财务指标。如何将关键成功因素准确地体现在各具体指标上，是绩效评价体系设计的重要问题。
　　评价标准。绩效评价标准是指判断评价对象业绩优劣的标杆。选择什么标准作为评价的标杆取决于评价的目的。在企业绩效评价体系中常用的三类标准分别为年度预算标准、历史标准及行业标准。为了全面发挥绩效评价体系的功能，同一个系统中应同时使用这三类不同的标准。在具体选用标准时，应与评价对象密切联系。
　　评价报告。绩效评价分析报告是绩效评价体系的输出信息，也是绩效评价体系的结论性文件。
绩效评价人员以绩效评价对象为单位，通过会计信息系统及其他信息系统，获取与评价对象有关的信息，经过加工整理后得出绩效评价对象的评价指标数值或状况，将该评价对象的评价指数的数值状况与预先确定的评价标准进行对比，通过差异分析，找出产生差异的原因、责任及影响，得出评价对象绩效优劣的结论，形成绩效评价报告。
　　（二）企业绩效评价体系的基本要求
　　一个科学有效的绩效评价控制体系的设计，必须满足以下要求：
　　1．准确性。若要确认实际绩效是否符合预期绩效，关于绩效的信息就必须是准确的。因此，在一个有效的绩效评价体系中，计量什么及如何计量，必须要达到准确。
　　2．及时性。信息只有及时获得才是有用的。迟到的信息可能导致不适当的反应或根本就没有反应。因此，何时计量及以多快的速度将计量结果予以报告，就成了一个有效的绩效评价控制系统的关键所在。
　　3．客观性。绩效评价中的各种信息尽管是人去收集的，但必须保证收集的信息是客观的，而不能代表信息收集者个人意见。个人意见可能是片面的，确保客观也是有困难的。这是因为感性的偏见很可能会影响即使看起来是客观的业绩计量。
　　4．可接受性。一个有效的评价体系只有当人去使用它时才会有作用。如果一个评价体系不能为组织成员所接受。那么，他们会无视它的存在，或是不愿意地遵守它。这样，提供的信息很可能是不准确、不及时和不客观的，因此，一个好的绩效评价体系必须尽可能地按使用者的需要去设计。
　　5．可理解。信息只有当它是可理解的和能被用户恰当地解释时才是有用的。难以理解的信息往往会导致错误的决策和行动，确保所提供信息的清晰是设计有效的评价控制体系所不可缺少的。
　　6. 成本效益。一个良好的绩效评价控制体系应能提供较其实施和维护成本更大的利益，这种利益包括基于评价体系所提供的信息所作的管理决策的改善。
　　7．反映企业特征。一个有效的评价体系设计，也必须反映企业独特的特征。任何评价控制系统的一个重要目的，就是评价组织成员的绩效。从控制的观点出发，绩效评价的焦点通常集中于评价企业或分支机构经理的绩效，以确定该单位是否实现了预期的结果。
　　8．目标一致性。有效的绩效评价体系，其评价指标应该是战略目标实施计划的分解，评价指标很好完成也就能保证战略目标计划的完成。
　　9．可控性和激励性。对经营管理者的评价必须将评价范围限制在他所能控制的范围内，他才能接受，才会感到公平。即使某指标与战略目标非常相关，只要经营管理者无法对他实施控制，他也无法对该指标的完成情况负责，用它来评价经营管理者的业绩会引起抵触。非可控指标应尽量避免出现。此外，指标水平应是平均先进水平，这对经营管理者的工作具有一定的挑战性，以激发其工作潜能。
　　10．良好的应变性。良好的绩效评价体系应对企业战略变化及内外部变化非常敏感，并且系统本身能较快做出反应，进行相应调整，以适应变化的要求。
　　（三）建立企业绩效评价体系应注意的问题
　　1．可控因素与不可控因素。在衡量企业绩效时，对于无法控制因素所产生的影响均应尽量排除，否则会有失公平。例如重大意外灾害、原料价格变动、利率调整、汇率变动、执行政策改变等，都应尽量排除在外。此外，对可控制或不可控制的因素，也应明确划分。总之，绩效评价应以可控制因素和可控范围为评价标准。
　　2．量化指标与非量化指标问题。量化就是将所要考评的事物或作业予以数量化，通常可用货币金额、产销数量、完成比率等来表示。但并非所有绩效项目均能很容易的予以数量化。譬如员工素质、企业形象及履行社会责任等方面的评估，就很难以数字来加以表达。对于非量化指标，企业应该根据其性质或特点充分考虑，从而使评价指标具有客观性。
　　3．财务指标与非财务性指标。传统企业经营绩效衡量，多注重可用货币单位计量的财务性指标，大多直接引用会计报表上的数据资料，或转换成相关比率来评量。然而有些非财务性指标是绩效衡量所必需的，如产品质量、技术进步、创新能力、与客户关系、市场竞争力等，对企业长期营运也极为重要。因此，绩效评价应特别重视非财务指标的运用，以保证绩效评价的全面性。
　　4．单一性与多重性。衡量企业绩效时，为实现公平合理，不宜过多采用单一衡量指标评定其绩效，应该从企业整体目标及战略规划等多方面综合考虑才能使绩效评价更具客观性。
　　5．长期性与短期性。任何单项衡量标准，有可能不是过于强调职能部门的长期绩效，就是过于强调短期绩效。因此，无法实现绩效评价的真正目的。为避免职能部门过度追求短期效益，有损企业长期发展潜能，绩效评价指标宜长短期并重，以不断提升企业整体的可持续发展能力。
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