零售商手里货量已经很大,怎么帮助食品批发商进货渠道把第一批货放到零售商手里

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2015-05-14 09:27 标签： 旅游批发商
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烟花爆竹卖不完 零售商可退货或找批发商代存
　　本报2月24日讯(记者　任志方)　过了元宵节,济南市区就不允许销售烟花爆竹了。那么,过了正月十五以后,卖不出去的烟花爆竹怎么处理,如何存放,安不安全?记者从济南市土产杂品总公司了解到,对于零售商的余货,批发商将会回收,并代为保存。　　在文化西路上,摊主韩先生告诉记者,虽然自己手中还有将近四万元的货没卖出,不过他并不担心。“我们和批发商之间都有协议,卖不出的都能退回,只要交点手续费就行。”　　济南市土产杂品总公司烟花爆竹公司负责人孙永亮告诉记者,按照往常的情况,从正月十六开始,烟花爆竹零售商就会过来退货。“如果是退货的,我们会收取一部分费用。”孙永亮表示,零售商也可以按照协议选择代存,这样明年还可以销售。　　孙永亮说,烟花爆竹运到仓库后,工作人员还要对烟花爆竹按照标签进行分类堆放。“按照不同的零售商对产品进行堆放并做好编号。这样来年的时候,代存的烟花爆竹就退回到原零售商手中,再次出售。”
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相关链接：批发商掉包了零售商的货物，该如何赔偿？_百度知道
批发商掉包了零售商的货物，该如何赔偿？
批发商该如何赔偿，几天后等到零售商去取货时发现货物被批发商掉包了？这个零售商在法律上属于消费者吗？零售商是否受法律保护零售商向批发商预定了一批货
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不要收货不就行了，零售商与批发商属于买卖关系，不属于广义上的消费者。
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出门在外也不愁　　圣吉在他的《第五项修炼》中，多次讲述了一个“啤酒游戏”。这是他为“组织修炼”而设计的一个角色模拟项目。故事很简单，只有三个角色：一个生产商，一个批发商，一个零售商。每个参加者自选角色，有完全的决策自由，目标只有一个―利润的最大化。
　　这个故事中，零售商每周销售4箱啤酒，发出的订货单4周以后供货，所以他保持着12箱的库存。批发商也同零售商类似，每周批出4卡车，工厂给他的订单4周以后供货，所以也要保持12卡车库存。啤酒厂从开始制造到出货需要2周，所以也需要一定的库存。这种稳定的需求和供给关系已经在他们之间形成了一种默契。
　　但是，由于某个电视剧无意之间给这种啤酒做了宣传，导致零售商的销量增加到每周8箱。于是，零售商在下次的订单中增加到8箱。不过，由于增加的订单4周以后才能到货，所以，第2周销出8箱后依然只来了4箱。多数人在这时就该着急了，因为此时他只剩下4箱库存，这将意味着本周将卖完所有啤酒。为了保证安全库存，零售商可能在下一个订单中增加到12箱。而此时，批发商可能只会给他送来5箱。在这种情况下，零售商为了获得更多的利润，极有可能继续增加订货量，于是本周发出的订单增加到了16箱。到第5周，零售商已经销光所有库存，开始缺货，只能继续订货，这次依然是16箱。第6周，批发商只送来6箱，此时面对每周8箱的需求，供不应求发生了。但由于前面下过大订单，所以，一个谨慎的零售商很可能不再贸然增加订货，而是继续把订单保持在16箱。
　　在批发商那里，需求突然由每周4卡车增加到8卡车，他会随着零售商同步增加向工厂的订货，但同样要面临着供货时间差。大概到第6周他开始发愁，因为他已经发光了所有库存，而订单数量还在不断上升。这时，他可能果断地把订单增加到20卡车（因为他的安全库存就需要12卡车，20卡车的数字还是比较保守的）。到第8周，批发商很可能会不断打电话催工厂，而且抱怨他们反应太迟钝。随后的几周，批发商会因为缺货而疲于应对零售商的催促，很可能会再度加大向工厂的订货量。由于各个零售商的订单都在增加，批发商可能会面临每周20多卡车的需求。所以，极有可能把对工厂的订单增加到40卡车。
　　作为生产厂家，啤酒厂可能在第6周前后做出反应―很显然，订单数量急剧上升。大约在第7周销光库存，工厂开始加班，而且订单数量持续攀高，所以，最正常的对策就是扩大产能，增加供给。经过一番努力，大约在第14～16周，工厂终于达到了生产的高峰。
　　但是好景不长，到第18周，工厂的产能上去了，批发商的订单开始下降了。因为从第16周开始，批发商的库存开始增加，零售商这时收到批发商的大量补货，面对堆积如山的啤酒，决定不再进货。于是，零售商的订单全变成了零，而批发商正在不断接到工厂发来的啤酒。他没有别的办法，同样只能在给工厂的订单上划零。马上，就轮到工厂傻眼了，零订单的需求和正在酿造的大量啤酒，会使总经理头疼。他无论如何也不明白，为什么前几周销售业绩那么突出，却突然遇到了滑铁卢？
　　大概到24周左右，批发商和啤酒厂都得面对着大量的库存发呆，而只有零售商那里清楚，啤酒的销量依然是每周8箱。工厂的销售经理这时有可能到零售商那里了解到实情，但他毫无办法。按照每周8箱的稳定销量，要消化工厂的库存，大约需要一年时间。
　　这一游戏的最后，往往是以零售商、批发商、生产商之间的相互责怪，以及卖不完的啤酒结束。哪怕是工厂解雇销售经理，另找别的批发商，采取有奖销售和降价促销等手段，也都见效甚微。
　　圣吉的这个啤酒游戏之所以能成为经典，是因为这样的产销模式是一种普遍存在的结构，同类的游戏（尽管可能产品不是啤酒）在真实的企业中上演过无数次。游戏开始时，零售商的啤酒销量由4箱增加到8箱，随之保持稳定。而这个游戏最有意思的地方就在这里。啤酒的终端销量稳定在每店每周8箱上，但销量增长给零售商带来了缺货的恐慌，多数人会成功地把这种恐慌体现在数字上，通过订单传给了批发商，再由批发商以同样的方式传给工厂。在这种恐慌传递中，几乎不可避免地会出现放大效应，而且由于时滞，加剧了需求的摆动幅度。游戏中的每个人，都做了自己认为是正确的对策，所以，每个人都认为是别人的过错导致了整个啤酒游戏的崩溃。实在找不出元凶的时候，就会把责难归之于不可捉摸的顾客和瞬息万变的市场。但事实上，制造振荡的元凶不是别人，而是自己。
　　通过这个游戏，圣吉揭示了工商中结构与行为之间的复杂影响。游戏中的每个角色都是整体结构中的一个点，而销售关系就像是一条线将他们连接起来。如果当事人只看到自己的这一点，系统就会发生整体性的恶性循环。由此出发，圣吉论证了系统思考的重要性。走出这种恶性循环的路径，是从全局出发来思考问题，扩大自己的眼界，从整体结构出发考虑所有环节的关系，同时充分考虑时间上的滞后效应，在做出决定之前能够看到事件的起因和行为之间的相互影响。这样，就有可能大幅度降低游戏带来的振荡。
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