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企业文化的特点与作用
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　　五、能使企业产生不可复制的竞争力。
　　记得美国管理学家说过:在企业发展的不同阶段，企业文化再造是推动企业前进的原动力，企业文化就是核心竞争力。如果说企业文化是企业的核心竞争力，那么企业文化建设是企业核心竞争力的关键因素。事实上企业文化已经超越了管理范畴，其实质上是一种具有不可复制的竞争文化。而现代企业的竞争，归根到底是企业文化的竞争，或者说是品牌文化的竞争。优秀的企业文化就是企业的最有力竞争武器，而且是不可复制的。
　　六、能使员工对企业产生深厚的感情。
　　企业文化不仅能提高员工主人翁意识和员工高尚情操，而且能使员工对企业产生深厚感情。无论走到哪里员工对企业的一草一木总是充满怀念，听到或看到企业代表人物、标志、广告、产品等总是有一种亲切感。
　　优秀的企业文化能够营造良好的企业环境，提高员工的文化素养和道德水准，对内能形成凝聚力、向心力和约束力，形成企业发展不可或缺的精神力量和道德规范，能使企业产生积极的作用，使企业资源得到合理的配置，从而提高企业的竞争力。具体说来企业文化的作用主要体现在以下五个方面：
　　首先企业文化具有凝聚力的作用。企业文化可以把员工紧紧地团结在一起，形成强大的向心力，使员工万众一心、步调一致，为实现目标而努力奋斗。事实上，企业员工的凝聚力的基础是企业的明确的目标。企业文化的凝聚力来自于企业根本目标的正确选择。如果企业的目标既符合企业的利益，又符合绝大多数员工个人的利益，即是一个集体与个人双赢的目标，那么说明这个企业凝聚力产生的利益基础就具备了。否则，无论采取哪种策略，企业凝聚力的形成都只能是一种幻想。
　　其次，良好的企业文化具有引力作用。优秀的企业文化，不仅仅对员工具有很强大引力，对于合作伙伴如客户、供应商、消费者以及社会大众都有很大引力；优秀的企业文化对稳定人才和吸引人才方面起着很大的作用。同样的道理合作伙伴也是如此，如果同样条件，没有人不愿意去一个更好的企业去工作；也没有哪一个客户不愿意和更好的企业合作。这就是企业文化的引力作用。
　　第三企业文化具有导向作用。企业文化就像一个无形的指挥棒，让员工自觉的按照企业要求去做事，这就是企业文化的导向作用。企业核心价值观与企业精神，发挥着无形的导向功能，能够为企业和员工提供方向和方法，让员工自发的去遵从，从而把企业与个人的意愿和远景统一起来，促使企业发展壮大。
　　第四企业文化具有激励作用。优秀的企业文化无形中是对员工起着激励和鼓舞的作用，良好的工作氛围，自然就会让员工享受工作的愉悦，如果在一个相互扯皮、勾心斗角的企业里工作，员工自然就享受不到和谐和快乐，反而会产生消极的心理。企业文化所形成的文化氛围和价值导向是一种精神激励，能够调动与激发职工的积极性、主动性和创造性，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到全面发展，增强企业的整体执行力。　　　　第五企业文化具有约束作用。企业文化本身就具有规范作用，企业文化规范包括道德规范、行为规范和一是规范。当企业文化上升一定高度的时候这种规范就成生无形的约束力。它让员工明白自己行为中哪些不该做、不能做，正是企业文化所发挥的“软”约束作用的结果。通过这些软约束从而提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束，使员工明确工作意义和工作方法，从而提高员工的责任感和使命感。
　　总而言之，企业文化作用是显而易见，关键在于如何打造优秀的企业文化，使企业产生强的竞争力，而立于不败之地。（声明：凡没有作者专栏的网站、媒体及个人，转载和使用作者的文章必须注明作者的姓名和简介并经过作者同意，否则，后果自负。）
　　杨旭简介：本土实战派营销.cn专家、中国品牌管理研究院研究员、卡耐基管理咨询机构首席顾问、盛邦品牌策划机构高级顾问、2003年度被评为“中国十大企业培训师、中国优秀企划人物”、2005年“中国十大品牌策划师”等。擅长项目:品牌规划与管理、整合营销策划、营销渠道管理、营销培训等；服务上百家企业和品牌；全国应邀演讲500多场；主要著作：《终端营销实战技巧》等书；信箱：
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&&&&&&&&&&&&
&&&&企业文化&&&&一、选择题1．《追求卓越》一书批评了美国20世纪60年代以来居统治地位的()管理方式。A.经验主义B.教条主义C.理性主义D.非理性主义2.()是指为了有效地实现组织目标，依据组织成员的职位、责任和权力及相互关系，明确划分而成的组织体系。A.秘密组织B.公开组织C.非正式组织D.正式组织3．1943年，()在《人类动机的理论》等著作中提出了“人类基本需要层次论”。A.梅奥B.马尔库塞C.马斯洛D.马尔蒂尼4．麦格雷戈在()一书中提出了著名的“X-Y”理论。A.《科学管理原理》B.《工业管理与一般管理》C.《管理实践》D.《企业的人性方面》5．下面()提出了著名的Z理论？A.威廉二世B.鲍威尔C.威廉?大内D.德鲁克6．()一书的问世，标志着企业文化理论的正式诞生。A.《日本企业管理艺术》B.《Z理论》C.《企业文化》D.《追求卓越》7．提出未来企业经营八大原则的著作是()。A.《美国企业精神》B.《Z理论》C.《企业文化》D.《追求卓越》8．企业文化管理的发祥地是()。A.美国B.英国C.中国D.日本9．20世纪90年代以后日本企业管理停滞不前的原因是()。A.缺乏创新B.缺乏人才C.缺乏资金D.缺乏技术10．彼得?圣吉指出，学习型组织的核心是()。A.学习B.沟通C.管理D.创造11.国内关于企业文化结构的理解有“三层次说”和“四层次说”两种，教材倾向于从狭义的角度来理解企业文化，认为企业文化是由理念体系层、（）和制度文化层三层次所构成。A.行为层B.伦理道德层C.物质层D.精神层12.组织行为学的发展过程有两条主线，一是管理学科的发展，二是（）的发展。A.社会学B.文化人类学C.生理学D.心理学13.企业文化的激励功能可分为（）和外激励。A.正激励B.负激励C.自我激励D.物质激励14.企业文化对外部社会的辐射功能主要通过产品、企业理念和（）等途径实现。A.广告B.股东C.员工D.客户15.科特和赫斯科特根据企业文化与经营业绩的关系，把企业文化划分为强力型、策略合理型和（）三种类型。A.赌博型B.保守型C.灵活适应型D.官僚型16.德国慕尼黑大学教授海能用三个标准把企业文化分成16种类型，这三个标准是企业作为一个系统的强弱、企业文化本身在企业中的牢固程度和一致程度以及()。A.企业领导人个性特征B.企业对外部环境的反应速度C.企业氛围D.企业文化和企业现有领导系统的关系17.日本企业文化研究专家河野丰弘将企业文化分为活力型、独裁活力型、官僚型、僵化型和（）等五种类型。&&&&&&&&A.独裁僵化型B.官僚独裁型C.工娱并重型D.灵活适应型18.迪尔和肯尼迪主张以企业经营活动风险大小和反馈的速度来划分企业文化类型。孤注一掷型企业文化多见于（）。A.风险大、反馈慢B.高风险、反馈快C.风险小、反馈极快D.高风极险、反馈极慢19.科特和赫斯科特所述的强力型企业文化特征的是（）。A.受外部环境的影响甚大。B.对企业的目标和核心价值观强烈认同C.能够迅速适应市场环境的变化。D.具有排除一切困难、迎接各种挑战和机遇的能力。20.企业文化的消极功能是企业文化在其（）阶段所表现出来的文化惯性、习惯和和习俗。A.成长B.发展C.衰落D.成熟21.企业精神是员工追求的（）。A价值尺度B生活方式C奋斗目标D内在动力22.企业精神是（）追求的价值尺度。A经营者B管理者C员工D股东23.（）是企业精神的塑造者。A企业职工B企业家C经营者D管理者24.企业精神一旦形成，就强烈地在（）的各个方面显示它的影响。A企业行为B企业管理C企业经营D企业文化25.优秀的企业精神可以提升（）。A企业效益B企业形象C企业利润D企业知名度26.价值关系是（）。A客观的工资B主观的C社会的D个体的27.共享价值观在企业经营活动中能产生（）。A晕轮效应B规范效应C激励效应D链锁效应28.企业价值观的作用除链锁效应、促使企业作出反映外，还应包括（）。A提高劳动效率B增强竞争力C引导员工行为D提高社会效益29.企业价值观的修正就是对原有价值观的（）。A否定了B保留C扬弃D继承30.企业道德是（）的研究对象。A企业管理学B组织行为学C企业伦理学D企业文化学31.西方许多企业设置（）来管理企业文化。A.CEOB.MBOC.CCOD.WTO32.“喊破嗓子不如做出样子”，说的是企业家在企业文化传播中的（）作用。A.设计者B.组织者C.创始者D.示范者33.（）是企业文化传播的主导者。A.企业家B.企业员工C.企业英雄D.顾客34.企业英雄是西方企业文化理论中的概念，在我国往往称之为（）。A.劳动模范B.一把手C.先进模范人物D.突击手35.按照肯尼迪和迪尔对英雄人物的划分，联想集团的创始人柳传志属于（）。A.天生的英雄B.革命英雄C.自致的英雄D.造就的英雄36.（）是企业成员在职业交往活动中，表现出来的文明的言谈举止、行为、仪表、仪态等。A.企业礼貌B.企业礼节C.企业仪式D.工作仪式&&&&&&&&37.日本的松下公司每天早晨八点钟，所有职员都要朗诵本公司的“纲领、信条、七大精神”，并一起唱公司歌曲，这属于（）。A.企业礼貌B.企业礼节C.企业仪式D.工作仪式38.张瑞敏在创业之初把不合格的电冰箱当众砸掉，这属于（）的案例。A.管理仪式B.企业礼节C.企业仪式D.工作仪式39.（）往往是指令性的、强制性的、例行公事式的。A.自动沟通B.下行沟通C.上行沟通D.平行沟通40.信息在同级人员中进行流动，属于（）。A.自动沟通B.下行沟通C.上行沟通D.平行沟通41.根据“病态适应”的心理，怀疑一切，高度集权，强调差异性，属于（）企业文化风格。A.幻想型B.强迫型C.戏剧型D.压抑型42.美国未来学家托夫勒把不能适应外部环境变化的公司称为（）公司。A.骏马B.恐龙C.黄牛D.笨熊43.企业文化建设，归根到底要限定在求生存和增强（）的范围内。A.生产率B.利润C.竞争力D.市场占有率44.企业文化变革的最大障碍就是（）本身。A.心理B.领导C.企业D.文化45.企业领导的个性决定着企业文化的（）。A.生命B.类型C.发展D.风格46.（）认为，创新就是建立一种新的生产函数，把从未有过的关于生产要素和生产条件的新组合引入生产体系。A.马克思B.熊彼特C.亚当?斯密D.德鲁克47.最为典型的企业文化冲突类型是（）。A.跨国经营型B.合资型C.并购重组型D.内部重构型48.由双方或几方共同投资开办的企业是（）。A.中外合资企业B.港澳台合资企业C.跨国企业D.合资企业49.外在沟通方式主要是（）。A.内省B.手势C.举止D.语言50.人的基本价值观、判断是非的标准属于（）。A.正式规范性文化B.非正式规范性文化C.技术规范性文化D.操作规范性文化51.“狮子与羚羊”的故事是用来形容（）公司的核心价值观。A.蒙牛B.联想C.海尔D.科龙52.以下（）是企业文化建设的第一主体。A.企业家B.制度C.员工D价值观53.无总称谓是联想推出的（）文化。A.执行文化B.亲情文化C.客户文化D.创新文化54.（）在1990年的《企业文化和经济学理论》一书中指出，建立企业文化的关键在于公司建立作为一个可信任的雇主的名声。A.克雷普斯B.钱珀思C.山姆?沃顿D.雷?克洛克55.美国著名的麦当劳企业文化的形成与公司（）创始人有着密切的联系。A.克雷普斯B.钱珀思C.山姆?沃顿D.雷?克洛克56.工业报国，光明正大，团结一致，奋斗向上，礼貌谦虚，顺应时势，感恩戴德是（）&&&&&&&&公司的企业文化口号。A.索尼B.松下C.三星D.LG57.真正的成本领先的企业不可能是一个企业群,只能是()。A.企业集团B.合资企业C.独资企业D.一个企业58.企业文化建设的社会环境因素主要是指影响社会消费者的（）的相关因素。A.需求满意度B.消费满意度C.心理满意度D.服务满意度59.服务满意度在很大程度上是一种（）的感受过程。A.客观经验B.亲身体验C.社会体验D.主观经验60.一个国家的政治环境对企业文化建设具有很大的（）作用。A.限制B.约束C.制约D.促进和制约61.()是企业识别系统的核心。A.企业理念识别B.企业制度C.企业信誉D.员工素质62.()主要是衡量舆论评价量的大小，不涉及舆论的质的价值判断。A.美誉度B.知名度C.销售量D.利润率63.CIS于20世纪()兴起于美国。A.40年代B.50年代C.60年代D.70年代64.一般（）多采用封闭式的问题，而访谈则偏重开放式的问题。A.调查问卷B.专题讨论法C.问询法D.实验法65.企业识别，从含义上来理解，就是企业（）识别，或企业形象塑造。A．理念B．行为C．形象D．视觉66.面对残酷的经营挑战，企业CI、CS和CM战略三者必不可少，它们之间的关系是（D）关系。A．加法B．减法C．替代D．乘法67.在企业导入CIS战略过程中，必须遵循一系列原则，下列（）原则是错误的。A．战略性B．系统化C．技术性D．本土化68.企业行为识别（BI），是CIS中的（）识别系统。A．静态B．战略C．动态D．技术69.CI作为企业识别，最早发源于（）。A．美国B．日本C．英国D．德国70.企业视觉识别对于企业（）的巩固和提高具有不可或缺的重要作用。A．产品质量B．技术水平C．品牌形象D．售后服务71.()和家长式管理,在日本文化大变革的过程中发挥了了作用。A．个人主义B．国家主义C．集体主义D．封建主义72.在（）国家，“跳槽”被认为是一件十分不光彩的事情，企业也不必担心人才外流。A．美国B．德国C．日本D．中国73.20个世纪70年代后，美国企业的决策者发现了一种财务报表上所没有登载的财富，这种财富是（）。A．信息资源B．人力资源C．物力资源D．财力资源74.（）创新策略通过扩大产品市场份额、补偿技术过程创新初期削减的就业岗位，来达到增加就业的最终目的。A．产品B．生产组织C．服务D．技术过程75.海尔的“SBU”工作法属于（）创新。A．管理模式B．价值观念C．技术D．素质76.提出“理性竞争思想”的德国社会学家是（）A．缪勒－阿尔马克B．路德维希?。&&&&&&&&艾哈德C．马克斯?韦伯D．缪勒?韦伯77.以下（）属于美国企业文化的特征之一。A．注重创造和谐的人际关系B．尊重个人价值C．民族性D．重视风土建设78.（）是美国本土产生的最有影响的哲学思潮。A．理性竞争B．实用主义C．团结合作D．人本主义79.日本企业经营理念之一，是建立以（）为基础的利益共同体。A．团队合作B．年功序列工资C．终身雇佣D．劳资合作80.以下（）属于德国企业管理的特色之一。A．工作委员会B．企业工会C．分权管理D．产业报国二、判断题1．跨国公司完全是一个单纯规模大小的概念。(×)2．计划与执行职能的分离是泰勒对组织管理的最大贡献。(√)3．例外原则就是指高级管理者在组织中享有特殊的地位，任何规章制度对他都没有约束力。(×)4．企业文化的两个属性是管理属性和文化属性。(×)5．世界500强企业树立的企业核心理念几乎完全与商业利润有关。(×)6.企业文化理论研究，西方学者基本上都是从狭义的角度来理解和界定企业文化的。（√）7.霍夫斯坦德认为，企业文化的构成要素有符号、英雄等，其中“符号”仅指企业标识。（×）8.企业文化体系的核心内容是企业精神。（×）9.企业文化就如同一个人的个性一样，它有自己独特的特点，而这些特点又如同个性一样相对稳定与持久。（√）10.企业文化的规范功能也叫约束功能，是指企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。企业文化的约束功能是“软”约束，而不是制度式的“硬”约束。（√）11.企业精神就是企业家的精神。（×）12.价值是个经济范畴。（×）13.企业道德是一种企业意识。（√）14.诚实是企业道德的基本原则。（×）15.企业价值的对象是多重的。（√）16.企业家是企业文化的唯一传播主体。（×）17.企业先进模范人物是企业价值观的人格化。（√）18.企业文化网络对企业文化传播起积极作用。（×）19.企业礼仪的实施，要发挥领导的主导作用。（√）20.企业文化网络既包括正规传播渠道，也包括非正规传播渠道。（×）21.企业家是企业文化的唯一传播主体。（×）22.企业先进模范人物是企业价值观的人格化。（√）23.企业文化网络对企业文化传播起积极作用。（×）24.企业礼仪的实施，要发挥领导的主导作用。（√）25.企业文化网络既包括正规传播渠道，也包括非正规传播渠道。（×）26.企业文化建设的社会环境因素，主要是指影响社会消费者的服务满意度的相关因素，分为消费者需求动向、影响消费者需求动向的因素和服务满意度管理。（√）27.一种文化需要很长一段时间才能形成，而一旦形成，它又常常是牢固而不易更改的，这就是所说的企业文化惯性。（√）&&&&&&&&28.企业文化是企业长期生产经营活动中自然形成的，企业没办法、也不应该进行人为的设计。（×）29.企业文化建设通常是一个漫长和复杂的过程。它常常发端于企业家的个人的经营思想和经营策略，并通过企业制度的形式保障实施，最成落实成为员工的行为习惯。（√）30.企业文化的建设不但是一个长期的渐进的发展过程，而且还是一个科学系统的项目工程，需要按照计划、诊断、实施和调整四个阶段进行管理。（×）31.企业识别系统是由企业理念识别系统、企业行为识别系统、企业视觉识别系统三部分子系统构成。（√）32.我们唯有尊重民族文化的地位，将CIS本土化，才能更好地发挥其效用。（√）33.象征图案是象征企业理念、产品品质和服务精神的富有地方特色的或具有纪念意义的具像化图案。（√）34.评选优秀员工、温馨先生，举办纪念、节日等活动，是属于BI实施的范围。（√）35.标准色是指企业用色标准必须和国家的相关规定保持一致。（×）36.日本的职业教育集中地体现在盛田昭夫的“经营即教育”的思想里。（×）37.德国企业对产品质量的重视，可以说是世界之最。（√）38..二战后，随着美国经济的发展，以“科学管理”为主体的管理思想应运而生，它充分体现了管理的科学性和人文性。（×）39.重视人的道德修养、强调个体的心性完善，重视社会的道德教化和以德治国，是中华民族精神的重要组成部分。（√）40.儒家用最高的管理伦理范畴“仁”把所有的管理规则统率起来。（√）三、名词解释1.行为科学理论：早期也叫人际关系学说，是指应用心理学、社会学、人类学及其他相关科学的成果，来研究组织管理中人的行为动机和人与人、人与组织关系规律的一门科学。2.六“西格玛”：六“西格玛理论是一种理念，它追求以客户为中心，这种管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进，从而达到更高的客户满意度。3.企业可持续发展：是指企业如何获取和保持持续性的生存能力和发展能力，同时兼顾与自然资源、生态环境的协调发展，重点是如何获取并保持持续的生存能力和发展能力。4.企业文化：是指企业为适应外部经营环境和协调内部关系，由经营者提倡，员工认同，在企业长期经营过程中所形成的企业使命、共同愿景、价值观、道德规范、行为准则等传统和习俗的总和。5.企业文化结构：是指企业文化的构成要素或构成子系统。教材将企业文化结构分成三层，由里向外的构成分别是理念体系层、伦理道德层和制度文化层。6.企业价值观：是指企业在追求经营成功的过程中，所形成的对于企业经营目的、经营宗旨、经营方法和行为准则的判断标准。这种判断标准，实质上也是企业为获取成功而对经营目的、经营宗旨、经营方法和行为准则所做出的价值取向。7.企业道德：主要是指被企业全体成员认同的，在处理各种关系之中表现出来的善恶标准、意识原则和行为规范的总和。企业道德是企业文化的重要组成部分，是一种内在的价值观念，一种企业意识。8.制度文化：是企业在经营管理活动中，以企业价值理念为指导，为顺应企业发展规律，维护企业秩序而制定、颁布、执行的一系列规则、规范、条例、制度的总和。它既是企业为保证目标实现的管理形式和方法的载体,又是从其精神文化出发而形成的制度和规则。9.企业礼仪：是企业在内外部的交往中，在一定价值观指导下，所表现出来的文明交往的程序和规范。&&&&&&&&10.企业文化传播渠道：是指以各种方式和手段传递企业文化信息的途径和通道。总的来说，它包括正规传播渠道和非正规传播渠道，内部传播渠道和外向传播渠道等。11.企业文化变革：是指企业为适应外部生存环境和内部组织环境的变化，而引发的企业文化自身某些本质特征的改变。12.企业文化冲突：是指企业在并购、重组等发展过程中，因国家、民族文化差异，企业新旧文化差异或总体与局部文化差异所导致的不同形态的文化或文化要素之间相互对立、相互排斥和相互融合的过程。13.企业文化环境因素：是指围绕企业，并对企业经营运作产生影响的各种内部和外部条件。14.企业文化总体规划：是企业文化建设的重要环节和关键步骤，它是针对企业文化调查结果的一种系统设计，同时也是战略导向性的建设方向。15.企业文化:是指企业为适应外部经营环境和协调内部关系，由经营者提倡，员工认同，在企业长期经营过程中所形成的企业使命、共同愿景、价值观、道德规范、行为准则等传统和习俗的总和。16.CIS:是英文CorporateidentitySystem的缩写，直译为“企业识别系统”，构成要素有三个：即MI(Mindidentity)理念识别、BI(Behavioridentity)行为识别和VI(Visionidentity)视觉识别。17.BI即企业行为识别:是CIS中的动态识别系统。它包括对外回馈、参与活动、对内组织、管理和教育，也即是CIS的“做法”，是企业实现经营理念和创造企业文化的准则。BI是MI在企业行为方式上的本质物化。它通过企业的各项制度、行为规范、管理方式、教育训练、公益文化、公共关系、营销活动等体现出来，从而获得企业员工和广大消费者的识别与认同，是企业运行的全部规程策略。18.VI即视觉识别:是企业在MI、的基础上，BI所设计的向外界传达的全部视觉形象的总和，也是CIS战略的具体化、视觉化、符号化的过程。企业视觉识别是一个严密而完整的符号系统，它以企业理念为基础，通过展示清晰的“视觉”结构，从而准确地传达独特的企业形象，通过差异性面貌的展现，达成企业识别的目的。17.年功序列工资制:即工资及职务随员工在本企业的工龄的增加而增加的一种制度。这种制度，可以确保每个成员在长期考核后，均等地获得逐步晋升的机会，最终达到自我实现需求的满足。四、简答题1．企业文化理论产生的时代背景有哪几方面原因？答：企业文化理论产生的时代背景主要有点。一是日本经济对美国经济的冲击，使美国这个出口贸易大国的神话被打破。二是在日本经济冲击面前，美国管理理论界和企业界的反思与调整。思考和认识角度的改变，导致了美国管理界从理论层面的高度来总结那些在日本企业行之有效的做法，并且参照本国企业的成功经验，构建起企业管理的新的理论。2．企业文化理论的形成，经历了哪几个管理理论的发展阶段？答：企业文化理论的形成，主要经历了泰勒的科学管理理论阶段、人际关系学说与行为科学理论阶段、现代管理理论的丛林阶段到企业文化理论阶段。3.什么是企业文化？具有哪些本质特征和个别特征？答：企业文化是指企业为适应外部经营环境和协调内部关系，由经营者提倡，员工认同，在企业长期经营过程中所形成的企业使命、共同愿景、价值观、道德规范、行为准则等传统和习俗的总和。企业文化的本质本质特征主要体现为管理学特征、人文特征和民族特征。企业文化的个别特征主要是独特性、继承性、共享性、隐蔽性和强制性。4.企业文化的积极功能有哪些？&&&&&&&&答：企业文化具有导向功能、凝聚功能、规范功能、激励功能、辐射功能和协调功能等六大积极功能。（然后以一、二句话概括一下各种功能）5.企业愿景的内涵和作用？企业使命的内涵和作用？答：企业愿景的内涵表现为，（1）企业愿景是企业全体员工所共同持有的意象或景象。（2）企业共同愿景要建立在员工个人愿景之上。（3）企业愿景远高于个人愿景所能产生的创造性张力。企业愿景的作用有如下四点，第一，企业愿景能唤起全体员工发自内心的热切企盼；第二，企业愿景孕育员工无限的创造力；第三，企业愿景能激发强大的驱动力；第四，企业愿景是方向舵，使企业在任何时候都不迷失方向。企业使命的内涵表现为，(1)企业使命是在愿景规划基础上产生的,是实现企业愿景所必需的手段,是更加具体化的企业责任、目标和追求.(2)企业使命是企业存在的根本,是企业存在的意义和价值所在,企业的一切活动必须围绕这个宗旨而展开,是企业所有行为的最终出发点，同时也是最终要实现的目的。(3)企业使命是企业对社会的根本态度,因此，企业使命中必须包含社会责任的内容。企业使命的作用如下，(1)企业使命比愿景更能激发人的热情；（2)使命是连接愿景与制度、规划与人的行为的桥梁；（3）企业使命是使企业常胜不衰的法宝。6.简述企业制度文化与企业道德的关系？答：（1）企业制度文化是一种“规范”文化。企业制度是来自员工自身以外的带有强制性的规范，制约着企业的每一个成员、生产操作规程、厂规厂纪、经济责任、考核奖惩制度等等。企业制度文化对企业全体成员的约束，带有一定的限制性和他律性。（2）企业道德是一种意识的调节，一种内化的调节，因而是一种非强制的软调节。企业道德一旦形成，就在内部员工中建立起信念，成为行为的自律。（3）企业制度与企业道德建设是相互补充、相互推进的。企业成员的自律意识越强，就越能自觉地遵守企业道德，制度文化的作用就越发不易显示出来。同样，企业制度文化越完善，则越有利于企业道德的培育，人们的道德认同感也就越强。7.企业家在企业文化传播中的地位和作用？答：企业家是企业文化传播的牧师，是企业文化传播的主导者，是企业文化传播的组织者和示范者。8.简述企业文化非正规传播渠道有什么特点？答：所谓非正规传播渠道，是指在企业正规传播渠道之外的自发、散在传播信息的渠道。非正规传播渠道与正规传播渠道相比，具有表达的生动性、方式的灵活性、传递的迅速性、色彩的感情性和内容的丰富性等特点。所以它能够对于企业组织和群体产生重大影响，有时还能起到正规传播渠道所起不到的作用。9.简述企业文化生成的一般模式。答：领导对企业文化生成的影响具体表现在：企业领导是企业文化的创造者和管理者；企业领导决定着企业文化的生命；企业领导的个性决定着企业文化的风格。10.企业文化冲突的含义是什么？企业文化冲突表现为哪几种类型？答：企业文化变革需要注意以下事项：决策层和管理层的共同理解；决策层和管理层之间以及管理者与员工之间的相互信任；把变革视为培训、培训视为变革的过程；要有足够的耐心；鼓励参与、提倡宽容11.企业文化建设过程中将面临哪些环境因素？答：（1）企业文化建设的经济环境因素。主要是指企业竞争的市场经济环境，如何培育企业竞争优势的因素，包括①成本优势战略；②差异战略；③集中一点战略。（2）企业文化建设的社会环境因素。主要是指企业的服务对象―社会消费大众，是指影响社会消费者的服务满意度的相关因素，包括①了解消费者需求的动向；②影响消费者需求动向的因素；③服务满意度管理。（3）企业文化建设的政治法律环境因素。主要是指国家的政治制度和国家制定的法律法规&&&&&&&&的相关政策，包括①管制企业的立法增多；②政府机构执法更严；③社会公众利益团体的力量增强。（4）企业文化建设的科学技术环境因素。主要是指引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的开发，包括①科技的高速发展；②创新的机会增多；③研究与开发的预算；④关于技术革新的法规增多。12.从企业文化建设的角度，如何理解企业制度应该适当软化？答：从管理的角度说，如果建立了制度的压力结构，仍有不服从的现象，那就只好增加压力。这样，势必带来又一轮恶性循环。因此，要对制度建设进行适应软化。所谓适度软化：一是要避免单纯强调惩罚。例如，有的企业规定完不成定额，就会有某种形式的处罚；如果在考核评价中处于落后状态，就会影响到未来的晋升与工资水平等等。应该有一个过渡或缓冲，再给予一次机会。二是制度倡导的工作标准和管理模式，不应造成人际关系紧张。如海尔OEC管理法，把班组当天最差的“现身说法”改为当天最好的“现身说法”就体现了这一原则。三是企业制度建设需要规范企业内部管理环境和条件。企业制度的推行，必然会受到内部管理环境和条件的限制。因此，在制度设计之初就需要在企业中创造规范的制度环境和条件，减少将来制度执行中可能遇到的阻力，避免制度扭曲。四是，正确认识制度建设对于企业文化的推动作用。凡事皆有利弊，制度化的过程同时也是企业文化固化的过程，随着对制度的深入理
解和广泛认同，人们在接受制度文化的同时，又会反对与制度相背的文化，一方面容易让企业拘泥于制度文化，而忽略企业的其他文化；另一方面又会让企业抵制外来文化，抑制吐旧纳新的过程。制度化过程能促使企业井然有序地运行，却又会让企业走上按部就班的道路。13.从CI到CIS发展的关键因素是什么？答：关键在于：一是日本经济开始走向国际市场,企业为了在世界消费者面前树立良好的企业形象,取得信赖打开产品的销路；二是企业要增强竞争力，提高产品质量，对内就要发挥员工的积极性，以认同企业价值观和经营哲学；这样CI设计就不仅仅要求是视觉形象的识别，还应该包括企业经营理念和价值观在内的整体设计。14.简述导入CIS应遵循哪些原则？答：导入CIS应遵循：战略性原则，本土化原则，个性化原则，统一性原则，系统化原则，传播性原则和长期性原则。15.从CI到CIS发展的关键因素是什么？答：关键在于：一是日本经济开始走向国际市场,企业为了在世界消费者面前树立良好的企业形象,取得信赖打开产品的销路；二是企业要增强竞争力，提高产品质量，对内就要发挥员工的积极性，以认同企业价值观和经营哲学；这样CI设计就不仅仅要求是视觉形象的识别，还应该包括企业经营理念和价值观在内的整体设计。16.简述导入CIS应遵循哪些原则？导入CIS应遵循：战略性原则，本土化原则，个性化原则，统一性原则，系统化原则，传播性原则和长期性原则。17.日本企业文化的特征有哪些？企业的经营理念是什么？答：特征主要有三点：一是“和魂洋才”的思想，二是经营即教育的思想，三是重视风土建设。其经营理念：一是团队合作与创新精神，二是追求以劳资合作为基础的利益共同体观念，三是以人为本的经营理念，四是重视企业保障与个人价值实现的经营思想。18.中国传统文化的基本精神有哪些？答：中国传统文化的基本精神主要有：一是自强不息的进取精神，二是忧国忧民的爱国精神，&&&&&&&&三是修身为本的重德精神，四是和而不同的宽容精神，五是注重实用的实践精神，六是生态平衡、天人合一的和谐精神。五、论述题1.论述企业文化在企业发展中的作用？参考答案：企业文化在企业发展中的作用可以归纳为以下几点：参考答案第一，企业文化能促进企业可持续发展。这主要表现在企业文化能保持持续性的生存能力和发展能力，具体地说，能引导企业处理好企业与生态环境的关系、企业与社会的关系、企业与企业的关系和企业内部管理者和员工的关系。第二，企业文化能增强企业核心竞争力。企业竞争力是指在竞争性市场中，一个企业所具有的能够持续地比其他企业更有效地向市场提供产品或服务，并获得赢利和自身发展的综合素质。企业价值观是企业的核心竞争力。企业的技术，别的企业可以模仿，制度也可以学习和移植，但企业的核心价值观却是别的企业难以模仿的。第三，良好的企业文化能够网罗人才、吸引人才。良好的企业文化能够吸引人才，企业文化已经成为人才流动的首选，因为良好的企业文化能建立健全企业的民主管理，培养员工的参与意识，能建立有效的人才激励机制，为员工提供一个能够自我实现的良好工作环境。第四，利用企业文化无形资产盘活有形资产。企业文化是一种无形的资产和财富，一种潜在的生产力。国内外大量的案例证实，用好企业文化这笔无形资产，可以盘活有形资产。2.试根据企业文化的生成规律来阐述影响企业文化类型划分的因素，并据此划分企业文化类型并指出各个企业文化类型的基本特征。参考答案：参考答案（本题主要考察学生对知识的灵活运用能力和思维能力，无标准答案，考生只要遵循以下思路答题并言之有理即可酌情给分）（1）企业文化类型的概念（2）从企业文化生成规律的角度来谈影响企业文化类型划分的因素如领导者个性企业外部环境等（3）考生根据这些因素给出自己的企业文化类型划分，不一定要给与教材完全一样的答案如程序型企业文化、公共型企业文化等。同时给出自己划分出的企业文化类型的基本特征。3.结合具体案例说明如何实现企业价值观的认同和内化？参考答案：此论述题的回答，应结合一具体事例。其要点是：（1）心理学的研究表明，人参考答案们对事物的认可态度有三种不同程度的表现形态，即服从、认同和内化。服从是因外部某种因素的作用而表现出来的被动行为；认同是自愿的，但在认识程度上，主体对认识对象并未达到真正意义上的了解和接受；只有内化，才是个体价值观与评判对象完全吻合的一种表现，才能达到自觉地身体力行。对于企业价值观，员工在心理上往往处于三种状态并存。塑造企业价值观的重要一步，就是要促成那些持服从态度的员工，向认同、继而向内化转化。如何完成这种转化呢？一是与下属研讨、交谈。这些谈话有两重目的：其一是通过这样的研讨和交谈，使企业的共享价值，能首先得到管理层的认同和集体的承诺；其二是形成对反复灌输的价值的共同理解。二是运用多种途径、各种机会传播价值观。企业高级管理者为了促进价值观的认同和转化，要善于运用多种途径、各种机会传播价值观。如会议、电话、大厅中的巧遇，打破僵局的一张便签等等，来传送信息，加强价值观的内化和转化。三是利用习俗与仪式强化价值观的认同、内化。任何一个有着成熟文化的公司，在长期的经营活动中，都形成了自有的习俗和仪式。习俗与仪式，使企业价值观转换为有形的、具有内聚力的形式。有经验的管理人员非常注重工作中仪式的和谐，从聘用、离职、报酬到会议形式、书写格式、说话方式或者主持一个退休晚餐，都是仪式的标志。4.如何理解企业文化冲突的含义？&&&&&&&&参考答案：所谓企业文化冲突是指企业在并购、重组等发展过程中，因国家、民族文化差参考答案异，企业新旧文化差异或总体与局部文化差异所导致的不同形态的文化或文化要素之间相互对立、相互排斥和相互融合的过程。为了更好地理解企业文化冲突的含义，我们应该把握以下几点：第一，企业文化冲突是不同文化积聚在在一起，相互抵触、相互排斥和相互适应的过程，这种抵触和排斥是在文化积聚过程中出现的必然现象。美国人类学家欧贝格把文化冲突分为四个阶段：蜜月阶段，彼此新鲜；烦躁和敌视阶段，即新鲜之后差异性和冲突出现；逐渐适应阶段，敌意和冲突渐去，开始理解和包容；双重文化阶段，即文化冲突消失，形成跨文化意识。可见，文化冲突是短时的，是文化融合的必经阶段。第二，企业文化冲突是企业并购和重组的最大障碍。企业文化冲突所带来的一系列问题，如果双方管理者不能有效沟通和相互理解，努力将损害降到最小限度，那么在竞争激烈的外部环境中，企业的生存将受到严峻的威胁，甚至可能遭到并购重组。第三，企业文化冲突是企业变革的转机。企业文化冲突暴露了企业原有观念和行为方式与外来的或内部新生长起来的文化不适应，暴露了企业原有观念和行为方式与外部生存环境的矛盾，它表明企业急需变革。第四，企业文化冲突是企业文化创新的催化剂。企业文化冲突可以催生产品和服务文化的创新，可以催生生产观念的创新，可以催生竞争观念的创新，可以催生生产要素观念的创新，可以催生制度、管理体制、管理机制的创新。5.在中国，一说联想就会想到柳传志，一说海尔就会想到张瑞敏，一说华为就会想到任正非，请你结合企业家在企业文化建设过程中的作用，评述中国企业文化如何建设？参考答案：参考答案：(一)企业家与企业文化（1）企业家是企业文化建设的第一主体（2）企业家是企业文化建设的关键因素。（3）企业家控制企业文化建设（4）企业家决定着企业文化建设的成败(二)企业家与企业文化建设（1）企业家必须善于从实践中提炼出企业的核心价值观（2）企业家要身体力行，忠实地严守企业的价值观。（3）“企业家”要敢于扬弃旧文化，发展新文化(三)中国的企业文化建设（1)企业家是企业文化建设的发起者（2）制度化是企业文化建设的保障（3）从制度到习惯标志者企业文化建设的落地6.论述一下CIS战略规划程序（即主要步骤）？参考答案：参考答案（1）环境分析。主要对企业的生存、经营环境进行分析，包括政治、经济、法律、文化；市场等方面的分析；（2）相对优势分析。主要对企业的自身条件进行分析，并与竞争者进行比较，从中发现自己的优势和不足；（3)制定战略。即制定具备主、客观条件的战略目标，以及能保证战略目标实现的多种战略方案；(4)评估、选择战略方案。即将最能适应环境、发挥优势、具有强烈竞争力、保证战略目标有效实现的方案选择出来；(5)方案实施及其实施效果评估。7.试论中国传统文化对企业经营理念的影响。&&&&&&&&参考答案：中国传统文化对对企业经营理念的影响，主要是通过对企业价值观的影响而实参考答案现的，或者说，传统文化是通过对企业价值观的影响来影响企业经营理念的。它主要表现在：第一，以人为本的经营理念。以人为本，向来被认为是中国传统文化的一大特色，也是中国传统文化基本精神的重要内容。以人为本在企业管理中，强调以人为中心，尊重人，注重对人的培养，满足人的合理要求，为人成长创造一个良好的环境，以充分调动人的积极性和创造性，达到人尽其才，才尽其用的目的。企业在实施管理过程中，应该注意加强与员工之间的感情交流，做到以“仁爱”待人，以礼待人，从而成为职工精神上的依托和感情上的汇聚中心，团结一致，为实现生产经营目标而共同努力。第二，诚实守信的经营理念。儒家思想认为，诚信是人性之本、大道之源。“诚信经营”理念随后成为中国古代社会商业经济活动中的一项重要经营原则。现代商人的价值观念和经营意识比起古人尽管有着许多的差别，但无论古人、今人，甚至中国人、外国人，大凡成功的商人在商业道德上所遵循的原则却有着许多相似之处，他们都把诚信看作是经商成功的第一要素。诚信是中国古代的传统美德，也是今人坚持的原则，更是我国进行经济建设的基石。第三，产业报国的经营理念。儒家强调培养“天下兴亡，匹夫有责”的崇高使命感，倡导以天下为己任，“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”的崇高人生价值追求。中国古代商人经商致富后，许多都能周济贫民，处理好自己与国家之间的关系。在中国近现代，当时的经济和历史现状也使强烈的民族爱国意识主导着企业文化意识，如“实业救国论”、“主人翁意识”，涌现出来的人物如近代民族资本家荣氏兄弟、新中国成立后鞍钢的孟泰、大庆油田的王进喜，等等。荣氏兄弟、张元济等把“实业救国”作为其兴办企业的最高目标。第四，义利合一的经营理念。所谓“义”是指人的道德价值，所谓“利”是指人的物质利益。孔子主张“君子爱财，取之有道”，反对“为富不仁”。由此可见，儒家一方面要求人们在经济活动中要以义为先，但同时也要求人们对利的追求，只不过主张君子谋利取之有道。“义利合一”的思想是企业经营中的基本原则，在社会主义市场经济中，为了获得较高的市场份额和经济利益，企业之间的竞争越来越激烈，竞争的残酷性决定了在经济活动中钱是要赚的，利润是要追求的，但是求利必须以义为取舍的标准。六、案例分析1.案例：《先给谁换？》走进任何一家南方李锦记的分公司，都会发现，所有员工桌面上的电脑显示器全是液晶的。因为液晶显示器没有辐射，不伤害眼睛，还能节省办公空间，提高工作效率。所以公司在2003年决定，把原来的普通显示器全部换成液晶产品。由于液晶产品还没有大规模上市，需要逐批买来更换。那么，先给谁换呢？是老总？总公司的员工？还是一线人员？按照一般的企业习惯，从上到下的顺序是“老板、管理层、员工、顾客”。但是，南方李锦记认为：优质的顾客来源于优秀的员工，一切销售目标都是靠前线销售队伍完成的。南方李锦记的企业意识形态是一般习惯的翻转，是“顾客、员工、管理层、老板”。所以，第一批液晶显示器给了业务部输单组，这些最一线的同事需要一天到晚对着电脑工作，还经常加班加点；第二批更换显示器的是各地分公司，他们直接面对市场、消费者和业务伙伴；最后换的才是总公司其他各个部门的员工。分析问题：用你学习过的企业文化基本理论分析南方李锦记的做法反映出什么样的企业价值理念。案例分析要点（1）说明南方李锦记的企业行为是由其价值观决定的，因为企业价值观决定着企业的行为规范和评价标准。（2）南方李锦记的主导价值理念是人本主义，是“人的价值高于一切”。对此进行理论分&&&&&&&&析。（3）扣住案例事件内容进行分析。从更换显示器的先后顺序，看出企业对员工的尊重，是其人本主义价值理念的具体体现。（4）总结，精辟的语言个概括自己的体会。2.案例：济南钢铁集团总公司企业文化传播案例济南钢铁集团总公司（以下简称济钢）始建于1958年。职工3.8万人。资产总额377亿元。产品以中板、中厚板、热轧薄板、冷轧薄板为主。2006年生产钢1124万吨、钢材1092万吨，分别比上年提高7.9%、35.4%；实现销售收入443亿元、利税44亿元、利润21.8亿元，分别提高14%、29%、14%；出口钢铁产品158万吨，创汇6.6亿美元，进出口贸易总额14.7亿美元，分别提高21.5%、30.9%、33.9%。济钢股份公司进入了全国上市公司最佳运营绩效50强，获中央电视台2005年度最具价值上市公司最佳投资回报奖。各项指标均创历史最好水平，实现了“十一五”的良好开局。近几年来，济钢高度重视企业文化建设，作为重要发展战略，进一步突出了“可尊、可信、共创、共赢”的核心价值观和“做事求和、以和求顺”的企业哲学。多年来，济钢坚持“养”、“护”并举，通过各种生动鲜活的载体，利用各种传统和现代的手段，大力推进企业文化传播。第一，利用会议、讲座传播企业文化。在每次总经理的职代会报告和重要会议报告中，都专题论述企业文化建设。多次邀请国内知名专家学者来济钢举办企业文化专题讲座。第二，济钢充分发挥内部宣传媒体传播企业文化。利用《钢铁工人》报、《济钢文化》季刊、济钢电视台等阵地，开办专栏、专题介绍企业文化基础知识，对基层涌现出的建设企业文化的先进典型进行大力宣传。济钢编印了《济钢集团总公司理念手册》，做到人手一册，随时学习；确立了新的企业标识和企业标准色，在全公司规范使用，对厂房、车辆、产品进行统一包装，制作了三十多块大型“企业理念宣传牌”，安装在厂区和生活区的醒目位置，使广大职工和家属时时处处受到企业文化的熏陶。第三，以生动形象、职工群众喜闻乐见的各种活动传播企业文化。动员广大职工围绕身边事、身边人，编写故事，树立标杆，使“理念故事化、故事理念化”，推动了企业文化传播向更深层次的发展。同时，组织开展演讲比赛、知识竞赛、文艺汇演、趣味运动会等活动，寓教于乐。职工运动会、元宵花灯会、重大纪念活动等都充分体现企业文化的内涵。进一步践行企业文化的积极性和主动性。第四，大力推进“创建学习型企业”活动，为企业文化建设注入新的活力，提供新的载体。济钢在全公司推行“工作学习化、学习工作化”模式，引导职工树立终身学习的观念，不断增强创新的意识和能力。以“建设国内一流、国际先进的板材精品基地”、为共同企业愿景，引导职工确定与其一致的“个人愿景”，感召和激励广大职工以饱满的热情投入日常工作之中，在工作中感受创新、创效、创造的愉悦，体现生命的价值。第五，把宣传企业文化作为开展凝聚力工程最重要的内容。其中，把开展理想信念教育，树立正确的价值观，作为凝聚力活动的第一项工作，大大提高了企业文化的位置，增强了企业文化的氛围。诚信光荣、失信可耻的舆论环境，使广大职工自觉地把一言一行、一举一动与“可尊，可信，共创，共赢”联系起来，以模范行动为济钢增光添彩，全公司形成和保持了“上下同欲，政通人和，风正、气顺、心齐、劲足”的良好局面。第六，公司高层领导率先垂范，自觉做企业文化的第一宣传者、第一身体力行者。党委书记、总经理李长顺不仅是“可尊，可信，共创，共赢”核心价值观的提出者，更是模范实践者。他时刻把职工的冷暖放在心上，每逢节日都要亲自走访困难职工家庭，到幸福院看望老人。他经常讲，济钢是喝泉城水、在泉城人民的关怀下成长起来的，济钢要报答泉城人民的厚爱，要为泉城建设做出积极贡献。他提出“发展济钢，贡献国家，富裕职工”、“把民主的口号喊响”、“群众利益无小事”等一系列新观念，并身体力行。他的模范行动感动了广大职工，&&&&&&&&教育了广大职工。（1）济钢企业文化传播中最大的特点是什么？（2）结合案例，试分析领导者在企业文化传播中有何作用？详见祝慧烨主编：《探寻企业文化管理――全国企业文化优秀奖案例集》，企业管理出版社2006年版，第177―186页。详见祝慧烨主编：《探寻企业文化管理――全国企业文化优秀奖案例集》，企业管理出版社2006年版，第177―186页。案例分析提示：案例分析提示：（1）济钢企业文化传播中最大的特点是：济钢企业文化传播注重整体把握，立体式、全方位进行。通过营造浓厚的文化氛围，借助于生动形象、群众喜闻乐见的传播形式，加之高层领导的率先垂范，“可尊、可信、共创、共赢”的核心价值观和“做事求和、以和求顺”的企业哲学得以在济钢生根发芽，茁壮成长。（2）结合案例，试分析领导者在企业文化传播中有何作用？本案例中，公司高层领导率先垂范，自觉做企业文化的第一宣传者、第一身体力行者。党委书记、总经理李长顺不仅是“可尊，可信，共创，共赢”核心价值观的提出者，更是模范实践者。美国学者亨利?凯斯格尔说：“领导者的工作，是要把他的部属带到一个不曾到过的境界。一般大众并不完全了解这个世界，领导者就必须拓展他们的视野。如果不这样做，这种领导者，即使现在很受欢迎，最终还是注定要失败的。”在企业文化传播中，领导干部的积极倡导和模范带头作用是非常重要的。领导干部首先要积极行动起来，率先垂范，加强企业文化的学习与贯彻，从自身做起，要求员工做到的自己首先做到，要求员工不做的自己坚决不做，自觉接受群众监督，用良好的形象，带动广大员工进一步做好企业文化传播工作。3.案例：TCL面临离职风波①TCL的跨国并购正面临“离职风波”的严峻考验。据悉，在2004年阿尔卡特手机被TCL收购之后，就陆续有人员离职，到了2004年底和2005年初，出现了“大的爆发”，如今苏州公司销售部门（包括市场部门）“已经没有几个老员工了”，以至于记者试图从苏州公司的公关部门得到证实时被告知：之前负责媒体联系的公关人员也已经离职。另据知情人士透露，TCL出现目前这种情况，是因为其整合方式的不当，比如阿尔卡特手机并入TCL之后，一些主要职位多由TCL人员来担任，另外TCL要在阿尔卡特内执行原先自己的薪酬方式与销售模式，许多阿方的管理者及职员难以接受，所以纷纷离开。分析问题：造成TCL跨国并购过程中出现“离职风波”的原因是什么？如何诊治？（①东方愚.TCL面临离职风波跨国并购应注重文化整合.中华工商时报,）企业跨国并购过程中的跨文化整合是一个比较复杂的问题。TCL在进行文化整合时候“整”的多而“合”的少，仅仅把自己的企业文化整进来，把并购企业的文化给整出去，这显然是欠妥的。跨国并购拒绝“文化强势”，TCL如果不及时调整整合策略，将会陷入更被动的地步。多项研究表明，企业并购失败大都出在并购后的整合阶段。真正成功的并购整合其实是如何能通过各种手段做到让双方员工接受并购，并能相互了解、彼此信任，形成对未来目标的共识。这就要求企业应将文化整合置于首位，特别是要培养双方经理人能接受不同思维方式，使双方能在未来企业的价值、管理模式、制度等方面达成共识。从某种程度上来说，并购与被购企业在文化整合中的地位是平等的，如果一方非要争取“强权”，都有可能为将来留下隐患。TCL的并购露出了“文化强权”的苗头，这必须加以足够警惕。企业文化具有两个特征，一是隐匿性，员工的内心世界是企业文化形成的源头之一，而这些一般不容易被觉察到。二是惯性，一个企业的文化一旦成型，很难一下子完成突变。这就要求在跨国并购过程中要有&&&&&&&&宽容与耐心。被并购企业一般处于业务亏损状态，但这不一定代表其企业文化落后，所以并购方应容忍对方，然后找到双方融合的切入点。另外，文化整合不能急功近利，两种管理模式和制度的融合是慢工细活。从TCL跨国并购过程中的这次“离职风波”中，我们或许可以看出我国企业跨国并购的一个通病，那就是急功近利。特别对于企业文化整合，有的是“强权”，缺的是耐心。殊不知并购更意味着两家企业制约与反制约、限制与反限制之“战斗”的开始，强权只能导致冲突，最后使并购步履维艰。因此，并购企业应该设立专职文化整合经理，探讨一套成熟的文化整合程序和方法，以使双方接受各自的差异，相互信任，达成对未来共同的期望，从而使并购健康平衡地运行。6.案例乙公司在决定开展企业文化建设后，成立了由公司党群工作部、宣传部、市场部组成的企业文化建设小组，开始独立自主的企业文化建设。企业文化建设小组首先在全公司开展了大规模的企业文化问卷调查，并派出了多批人员参加各类企业文化培训和论坛。在经过了半年的工作后，小组向公司高层提交了企业文化体系草案。公司高层都很认真的研究了草案，书记、总经理等八位公司班子成员提出了非常具体的修改建议。拿到这些建议，党群部部长开始头痛了，意见都提得很具体，特别是书记和总经理在一些关键理念上理解还不一致，很难统一。第一次修改历经了三个月，修改稿提交后，有五位班子成员向党群部要自己上次的修改意见来对照，总经理还专门找党群部部长谈了一次，最后汇集的意见不但没有减少，反而矛盾更加尖锐，部长向书记建议，是否班子开会时研究一下，书记当即表示：“意见没有统一，怎么研究”。时间一天天过去，第三稿还是没有出来，企业文化小组已经不再开会了分析问题：请你设计该公司的企业建设过程。答：成立了由公司多个部门和基层单位，老、中、青年三代中层、基层干部参加的企业文化建设小组。董事长（书记）任组长、总经理任副组长，一个副总经理负责具体工作，经过调研，企业聘请了一位对行业比较了解的企业文化业内专家担任小组顾问。首先顾问对企业进行了全面调研，和主要领导、主要部门单独进行了交流访谈，协助小组制定了企业文化建设工作计划。根据顾问建议，企业文化建设小组实行分散工作、集中封闭讨论的工作方式，由顾问主持先后两次集中，制定完成了企业文化体系初稿。并根据新的理念，逐一从企业中挖掘出相应的案例故事，用以支持说明。小组成员根据初稿在公司各二级单位分别召开座谈会，征询意见，顾问主持了部分基层和公司总部及高层的座谈会。座谈会从企业文化建设的目的，目前公司文化表现，新文化导向等几个方面，综合介绍了小组前期工作和成果。由于有案例配合，讨论会都开的很热烈，与会人员参与性高，提出了一些具有建设性的意见。小组成员在汇集意见后，迅速采取封闭方式拿出了二稿。并根据一稿讨论记录，邀请发言踊跃的部分人员召开了二稿小范围座谈会。座谈会后，小组将会议总结和二稿一起向公司主要领导进行了集体汇报，听取了高层意见。在二稿基础上，由专家执笔，完成了三稿，确定了有广泛群众基础的企业文化理念体系。小组成员历经了企业文化理念调研、提炼、讨论的全过程，对新文化的理解都已非常深刻。以这些成员作为基础，经过专家培训后，他们做为企业文化宣讲员，对所有二级单位进行了企业文化培训，新文化得到了员工的广泛认同，迅速成为公司上下的关注焦点。随后，在专家主持下，公司各口全员行动，对现有各项规章制度和流程进行了广泛梳理，&&&&&&&&在梳理过程中，员工普遍加深了对文化理念的理解。至此，公司的企业文化建设初见成效，成为公司发展的精神动。案例：麦当劳在导入BIS后，为了保证企业行为达到高度的统一，针对全体专业人员制定了一本厚达385页的行为规程，主要有:OTM(operationtrainingmanual，营业训练手册)，详细说明麦当劳的各项规定，餐厅各项程序，步骤和方法，是指导麦当劳运转的“圣经”。SOC(stationoperationchecklist，岗位检查表)，麦当劳把餐厅服务工作分为20多个工作段，每个工作段都有SOC，上面详细说明工作段事先应检查的项目，步骤和岗位职责。QG(qualityguide，品质导正手册)，管理人员人手一册QG，详细说明各种半成品的接货温度，储存温度等各种与质量有关的数据。MDT(managementdevelopmenttraining，管理人员训练)，麦当劳的训练系统很完善，所有的经理都从员工做起，一方面学习经理发展手册，共四级四本；一方面有一整套课程，循序渐进.学完第四册，升到第一副经理后，就要送到芝加哥汉堡包大学学习高级课程。对麦当劳经理实行的是一带一的训练，即一个经理训练一个经理，其训练的经理合格后，才有晋升的机会。分析问题：结合案例说明怎样导入CIS以及导入CIS的重要性。分析问题答：结合麦当劳案例，CIS导入的作业程序有：CIS动机目标确立阶段；CIS调查阶段；CIS形象策略确立阶段；CIS设计作业展开阶段；完成与执行CIS导入阶段；监督评估阶段。导入CIS不仅可以带来长远的经济效益，还可提高企业的整体形象与知名度；强化广告效果；激励员工士气，改善员工意识；增强金融机构和股东的好感与信心；简化内部管理；统一设计宣传模式，节约制作成本；是各种连锁经营必不可少的管理形式，是输出管理的重要形式，是无形资产的重要组成部分。&&&&&&&&
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