2012中国物业服务百强企业研究成果发布会闭门午餐会
――中国物业服务企业盈利模式探讨
[提要]&2012年，研究组以“品质服务高效运营”为主题，全面启动“2012中国物业服务百强企业研究”，并于6月9日在北京钓鱼台大酒店发布研究成果。借此研究成果发布之际，中国指数研究院邀请国内外物业服务行业专家，共同探讨物业服务企业的盈利模式，帮助企业把握未来发展趋势，实现企业做强做大。
讯：由中国指数研究院、中国房地产TOP10研究组开展的&中国物业服务百强企业研究&，自2008年以来已连续进行五年，得到了社会各界的广泛关注，相关研究成果已经成为评判物业服务企业经营实力及行业地位的重要标准，对提高企业经营绩效、提升物业服务水平和促进行业健康发展发挥了重要作用。2012年，研究组以&品质服务高效运营&为主题，全面启动&2012中国物业服务百强企业研究&，并于6月9日在北京钓鱼台大酒店发布研究成果。借此研究成果发布之际，中国指数研究院邀请国内外物业服务行业专家，共同探讨物业服务企业的盈利模式，帮助企业把握未来发展趋势，实现企业做强做大。【】【】【】【】2012中国物业服务百强企业研究成果发布会闭门午餐会现场盛况【黄瑜】大家非常关心我们的物业企业怎么样去盈利，我这边做一些文字、数字的东西，给大家抛砖引玉，下面由各个区域有代表性的企业做一个重点性的发言，我们这个讨论是希望要解决问题，大家充分的运用一些头脑风暴摸式不要拘于形式。中国指数研究院常务副院长黄瑜女士主持研讨这边的图表是我们做的2011年北京、上海、广州和深圳这四个一线城市工资涨幅，还有我们的CPI涨幅和物业费用涨幅的水平线，CPI是5.6%，最低工资的涨幅是8.6%，上海物业费用的涨幅是1.2%，是全国比较低的，TOP10是5.2%，工资涨幅在这几个城市是仅次于深圳的，为13.2%，广州平均的物业涨幅是5.8%，CPI的涨幅是15.5%，人均工资是13.1%，深圳的物业费14.4%，CPI是15.4%，最低工资是13.6%，最低工资是根据国家统计局的数字，平均的物业费用的涨幅综合了几个方面，一是政府，政府有些地方是有些约束的限价，二是做了抽样调查，还有我们百强企业报告的一些数据，从这张数字的对比情况来看还是有一些差异的，我们整个的物业费用四个一线城市的平均的涨幅只有3.9%，也是低于全国的总水平，更是低于人员工资的平均的涨幅水平，也因为这样，我们这些物业服务企业要去经营物业真的很难，与此同时，我们看他们的物业费用的整个的收入，多种经营增长了33%，物业服务费用的收入的增速是只有12.4%，这个可以看到中间还是有比较大的差距的，那条线是我们物业服务费用的增速收入的一个增幅，可以看到这些年在持续的下降的，我们多种经营的收入在持续的增长，增长率是在增长，我们物业服务费用的收费绝对数在增长，相对于我们的增速一直在下降，因为大家靠的更多是规模。这些企业想办法其中的多种经营这块想的办法比较多，所以在收入和利润上的贡献比较突出，这张图表是我们多种经营的一个利润的贡献的一个图，以及这些年增速的一个情况，橙色的这条线，多种经营的占比比较大，占了54.4%，增速去年达到了40%，这是百强企业的平均水平，比物业业务的利润的增长高出了23个百分点，这张饼图是利润分配的比例，物业服务的均值的占比是14.6%的，目前大家也要赚钱，想办法主要有两种，我们总结了这些企业的情况，一个是以物业服务业务为核心，通过扩大规模来实现盈利，这些企业相对来说多种经营开展的比例不是那么大，主要通过服务规模的扩大来实现收入的增长，从一些具体数字来看，一些企业做的比较多的。还有一类是以物业服务业为基础，通过多种经营业务来实现盈利，多种经营业务主要通过他的专业形式，围绕专业做一些今年开展的收入增长有一些还比较多的是物业的服务，还有一块围绕已经打造的物业服务社区平台，基于客户的需求做一些多种经营，像绿城物业做的是比较丰富的，这块来实现盈利。以物业服务这个为核心实现经理最主要的是扩大规模，特别是通过扩大单个在管项目的面积，我们算了一下百强企业在管项目的面积今年达到了18.3万平方米，还有一个精细化、标准化的管理加上成本控制，一个是控成本，一个是向管理要效率，我基于物业服务的基础的平台，进行多种经营业务，基本上是两种方式，两大类，一个是延展业务链，我开展物业咨询的服务，原来我只是房子交付了我才去管，现在是房子还没交付，甚至在销售阶段就开始介入，做一些销售现场的服务业务，第二大方面是围绕社区的业主的需要提供一些增值服务，我们测算占收入比较大的是房屋租赁，装修，家政服务，以及健康教育这块的服务，占的比例稍大一些。在百强企业中有48家企业开展了房屋租赁业务，有30家企业开展的装修业务，这两项占的比例比较大。我是抛砖引玉，提供了整体的数字的情况，大家开始进入正题，开始讨论，在这个过程中随时可以互动。我觉得几个方面，你们做盈利这块现实有什么做法，有什么模式，现在取得了哪些，有没有什么成绩，还有有没有在模式构建上面有什么设想。&北京市均豪物业管理股份有限公司董事长 于庆新先生【于庆新】谢谢黄总，我觉得这个题目特别好，研究盈利，实际上这些年也没少参加行业的会，会议探讨的话题主要集中在政策怎么样，业主怎么解决问题，这些问题我也不愿意听了，什么时候企业聚在一起研究如何赚钱，在商言商，我的观点是各归其位，和谐社会，实际上我们今天这样一个会，我们这些企业在行业中初步展现了一定的价值，我们经过自己的努力，用了一定的数据表明我们在行业中有一定的地位，但是是不是够，恐怕是不足够的，我相信因为在很多的场合我们在私下也在谈，大家都关心一个问题，物业企业有没有价值，这个价值能不能被资本市场认可，这可能是作为一个企业的必然阶段，回答这样的一个问题其实并不容易，很多企业跟前面的顾问单位进行对接，其中会遇到一些基本的话题，我们常常引以为豪的是我们的物业企业风险比较低，我们不关心这个，我们关心你的成长性，是我们拿什么吸引你，怎么吸引人家这比较关注的问题，我们的企业的盈利能力，成长速度和盈利模式，这三个问题应该说是我们企业一个比较恒久的话题，一个企业是否好不是自己评价的，而是一个通用的评价，这个话题不说了，今天能够研讨这个话题，是我们作为物业企业一个商人是一个长期的话题。刚才黄总也谈，你们该做什么，我关心的问题，在这样成立了一个物业管理公司，做的比较关心的是三个事情，分别是昨天、明天、后天干什么，今天是收入问题，眼前的问题是成本的问题，由于成本的飙升确实使我们的盈利空间大幅度的下降，我们曾经设想过是否要开展多种经营服务，是指在社区中是否开展，我的态度是坚决不做，我不做不是鼓励和不主张做，如果我物业管理主业是亏损或者微利，我的多种经营收入是盈利，我是否要这样，我们今天能不能把成本降下来，在质价不变的情况下，这有点不太实际，我自己在这方面定的方式可能是应用一些组织变革和信息化的内容，这方面使我们的成本做的比较大的研究，简单的说我们过去在技术工人层面做管理的时候，06年我们统计的数据大概一个人管到一万两千多平方米，到今天大概人均管理面积是一万八千多，今年我们再次调整，希望能够达到人均两万三，这是降低的情况，体现在人均的工单上，原来是2.06，今天大概是3点多。实际上在工程方面节约了成本大概是30、40，加上这两年人工上涨的因素还能减少五、六个点，这是企业的生命线了，今天是关心成本的问题，明天的问题，你依靠什么，你是卖服务，还是卖价格，卖服务就是要客户满意，卖价格就让客户感觉自己跟你合作怎么讲，怎么能占到便宜，我们的存在价值是给客户创造价值，就是你能帮到客户什么，你卖什么产品，这个产品既能给你带来盈利，也能够为客户创造更高的价值。在这方面我们也做了一些探索，这个探索主要还是，一旦涉及到价值，又涉及到钱的问题，涉及到投资收益和回报率的问题，这些探索更多是在商用物业资产管理上，在住宅上没有什么太好的心得。第三个问题是后天做什么，竞争力的问题，更关心是房地产趋势是什么，我们总是在我们是房地产产业链中的一环，但实际上我们参加的N多个会议，物业管理人的在谈物业管理，房地产人在谈开发，很少坐在一起谈这个产业下一步应该什么样，我们在这个其中又各自扮演什么样的角色，谈到下一步开发商是什么样，谈了三个定位，如果开发商在发生变化，我们又发生什么变化，当我们和开发商都发生变化的时候，意味着市场发生了变化，我们能否顺应这样的趋势取得一定的成绩，在未来的发展变化中选择自己的细分市场或者说选择自己的蓝海。下午我有个演讲，我不想更多的说了，我只是开一个头。【黄瑜】于总讲的确实做一个企业要考虑今天、明天、后天，控成本大家都在做，房地产这个趋势，今天上午开的那个，一个企业都在探讨一个问题转型升级，转型升级里面很大一个问题，可能会有一个大家以后的融合，整个产业链的融合和打通也是一种趋势的东西，也包括资产管理，一些商务地产的经营，但是他原来只做开发，没有那个能力，探讨这个方面也比较多。【杨掌法】最近几年绿城研究所倡导多种经营综合一起，在很多的行业的协会会议当中经常会提到这个，其实我们绿城我觉得在盈利模式以及在经营方面做的并不好，我倒更希望我们中国指数研究院来研究一下国内物业行业盈利水平比较好的一些企业，我们只是一些探索在这些方面，所以有的时候会引起一些误导，以为我们在做一些经营外的服务，我们其实还是以物业管理为主营的企业，今天讨论的盈利模式还是要围绕主营，我们每次都说到多种经营，以为我们就荒废的主业，其实我们还是以主营业务为主，今天讲的有一些带有我个人的观点，我们现在从盈利从长期发展的角度我们在优化我们的管控，稳健的发展，调整我们的结构，一个企业发展是硬道理，如果不去发展，老的一些项目搞多种经营、成本节约，还是很难做到的，或者这个比例，刚才黄院长已经说到了，成本的上升已经远远高于物业管理费的上升，包括住宅物业月商业物业的比例，高物业管理的一些项目和原有的低物业管理的项目的比例，我们绿城到现在的发展还有一块多的物业管理费的楼盘还有，我们自己开发的早期的规模有，经过这几年我们逐步往大城市发展，原来只在浙江的县级市、地级市发展，我们现在在调整地区的布局，与杭州为中心，将重点的一些省会城市和重点城市去发展，逐步缩小小城市和地级市、县级市的一些比例，这样对主营业务会更好一些。绿城物业服务集团有限公司总经理 杨掌法先生我们有一些数字，经过了大概将近三年的调整，物业管理费从住宅来说，从原来的平均管理费新签的项目合同原来是两块现在到三块以上，但是也有一些老的项目原来是30%，经过三年的调整现在降低到12%，相对高端的住宅的项目，平均在四块钱以上的项目，占到我们所有项目的30%以上，商业的物业的管理可能更高一些，基本上从规模上是以30%的速度增长，差的、小的地方不接，今年合同到期以后会退出40个项目，尤其是在县级市物业管理比较低的项目，这个项目通过我们最近这几年的经验来看，其实成本不应该我们百强企业做这个报表，应该是小企业做，他们的成本控制比我们做的好，民营企业国有化，虽然我们物业管理比较困难，但是浪费还是蛮多的，成本控制上大企业做的并不好，我们今年是向小企业学习成本控制方面的这样问题。所以我觉得稳健的发展，调整我们的项目结构，布局还是重要的，因为很多企业，我们的老大哥做一些项目不存在这些问题，但是我们是一个市场化的公司，到目前为止我们自己开发的项目只占49%，我们可以利用自己的品牌和资源去赚钱。第二方面我们如何能来控制我们的成本，尤其像我们相对规模比较大的公司，要通过信息化，网络，新技术，包括我们也鼓励去创新，我们从09年开始建立了一个全国的呼叫平台，所有的业主打电话就可以，我觉得效率跟效果还是比较明显的，去年业主的报修与投诉，我们整个的全国的报修和处理平均要一星期处理完，通过这个呼叫平台以后提高了三天，四天就能够处理完，到了总部以后，一定要回访，现在全国各地都有项目，存在一些地区的差异，人员素质的责任心的差异，有一些反映以后，很多的投诉跟报修的处理效率大大的提高了，我们对各级的人员进行了精简，但是长城这方面可能做的更好，把中间层撤掉，但是我们没有办法做到，但是我们从总部也好，把员工的效率提高，我们在这个基础上有10%的上升，人员的精简还是建立在新技术和产业信息化网络化的管理，从03年就开始用软件进行管理，物业管理行业不知道哪些企业是做的比较好的，我们可以学习一下，希望我们的指数研究院搭建一个平台，盈利做的好的和技术做的比较好的企业是哪一些，我们可以学习。在一个简化一些流程，强化一些标准，让我们的效果得到提高，我们现在更多是形成一些战略性的合作，跟房地产公司，以及政府的相关部门或者新区的管委会，也可以减轻我们业务拓展当中的一些成本和降低他的无效的扩展，所以我们大大的提高了签约率，我们跟很多浙江大型的企业都形成了战略关系，像西子，钱塘，浙江总排名前10位的企业形成了合作关系，形成了统一的服务标准，我们现在跟东北辽宁做的最大的一家企业进行了合作，20多个项目都是我们在做。从企业的管理，项目的管理，还是服务不断去简化一些流程，提高标准，来降低成本，我们也在鼓励一些创新，现在在节能减排，奖励最高的给予公司提出合理化建议，特别是在创新和减排方面，我们奖励最多的是这一类的人员或者项目，去年奖金最高是我们一个普通的维修工，因为我们现在很多电器机房中的空调开启的问题，是有一个统一的遥控，到什么温度开、关，每个电器去开、关，浪费的人员和能耗是非常大的，我们给他一个鼓励，不断的创新。从成本控制方面我们近些年节约了三分之一，这个三分之一的节约也有很多的投入，但是投入是一次性的，后面几年都持续的发展。刚才黄院长也在说，这几年传的比较多我们推出的全程物业服务体系，其实这个来源于我们绿城开发这一块，我们的老板比较重视这一块，这一套方案是否可以通过是物业管理确认以后才可以实施的，我们较早的涉及了房地产的开发的设计和营造的过程，我们前期参与规划工程营造这些方面每年大概有将近一个亿的收入，地产商提供服务。除了绿城以外，绿城开发的项目现在已经有560多个项目，开展前期的设计、营造、规划设计的顾问，更多地从物业管理和业主使用的角度参与开发的全过程，这个公司成为我们整个的绿城物业管理中盈利最好的公司，每年有几千万的利润。更多的除了做好主营以外，如何去满足业主的需求，我们2006年请了第三方的调查公司对我们绿城的服务基本满意，但是还是要考虑到更细方面的问题，从2007年教育健康服务三大系统，我们成立了四点半学校，解决了父母亲对小孩子教育的问题，又可以上一些课外的辅导，请到一些老师，但是是要付费的。老年人退休以后没有事情干，在所有的园区中成立老年大学，也是要付费的，老年人现在非常的踊跃，我们宋总的说法是，我们经过三年的经营，不参加老年大学的老年人就像中西部地区的小孩要上学一样。其实从我们的运营成本来说比较低，约等于零，我们利用社会上了一些专业资源，利用业主的客源这个平台把他们结合起来，我们自身并不做这些事情，我们更多的还是做好自己的物业管理主业。当然这些方面还在不断的探索，今天确实碰到了成本是最大的问题，尤其人力资源的成本不可能降下来，我认为最低工资肯定是逐年的上升，我们站在人性化的角度也应该理解我们基层员工的工资，他们家里也有老的小的，我在今年年初的时候接受记者采访我说希望我们绿城的员工三年内的工资能达到三千以上，既能够提高我们员工的福利，也能够控制成本，我们也在不断的探索当中，我觉得前三十年的物业管理解决的行业的存在的问题，接下来怎么样在态势中做的更好，把物业管理做的更好。我就说这些，也祝我们各位行业的前辈们身体健康，大家的企业越做越好。&【黄瑜】基于主业的怎么做法跟大家传授了，包括信息化，流程标准化，建立一些标准化的管理，另外同时基于社区资源基于已有的平台，整合社会资源做多种经营，他们做的园区的整个的服务体系，我们原来在浙江做过一些调查，反馈也是不错的，这个会是一个探索，刚才您这种做法也是一种业务链条的升级，有时会隐身自己的业务，我可能做一个顾问，这个顾问原来只是输出顾问给你的水平低的公司或者是地区不发达的管理的经验，国外有一些企业过去也到国内来做，另外一方面是引申到了房地产的上游，原来我们在日本公司做我一些关联的调研，日本的设计的所有的卫生间被中国的都要小，但是去用的时候并不觉得不舒服，他是在实践过程中出来的设计，所以怎么样更精炼和精化，来修建一种比较粗糙的做法，这是发挥一些过去积累的一些优势。还有一个把服务的前置化，现在报多暗场的服务在开展，后续的服务谈判还是有一定的议价能力的，这一个比较好的动作，管理样板间的收费是比较高的，后续的收费的时候，确实实践证明我是做的不错的，所以谈判的时候的议价能力更强一点，这些都是属于依托已有的资源和管理来做的探索，是很好的，而且也取得了实实在在的业绩。从模式的构建上，全程的物业服务，现在正在逐步的构建。下面是首开的张总，北京最大的一家物业公司了。【张英斌】刚才两个老总都介绍了他们在盈利模式上的探讨经验，我们这个首开弘成实业是旗下有六家物业资质的企业，规模我们是比较大，在北京来讲是两千六百平方米，规模是比较大，但是从六家企业来看在盈利模式上确实是刚刚做一些探讨，这也是没办法的办法，因为我们管理大部分还是居民小区，还有将近八百多万的普通居民老旧小区，我们来看现在对盈利模式的探讨，六家企业不太一样，但是我们这几年走的路，他们企业的盈利模式基本上还是以主业以咱们物业为主扩大管理规模，进行一些结构的调整，在这方面我们有些体验，原来都是单一的在北京现在住户的整合性，来探讨我们在一些一线、二线城市扩大我们的管理的规模增加收入，这样有些企业做的可能好一些，其他一些企业在盈利模式上做了一些探讨，但是我感觉收到的效果不是那么的理想，受到很多市场因素的一些影响，没有在这方面有高的水平，今天来参加这个会主要也是来向大家学习盈利模式比较单一像我们这个企业，因为我们现在还有三家企业没有走市场，还是国企，当然还有刚才说的老旧小区这块，应该说现在这些单位单一的靠物业管理收费出现亏损，有些物业的质量也在出现下滑的趋势，我们也在进行结构的调整，特别是在北京地区有的项目想甩也甩不掉，该管的管，不该管的也得管，有些是集团的一些产前房，所以我们在这些方面想尽一些办法来探索一些经济化的一些管理，这些年我们做了一些节能改造，进行了一些探索。延伸服务的探索我们做了一些，但是也感觉是刚刚起步，也在向其他的一些企业和城市学习，没有什么很多的成熟的经理模式的经验，所以今天想借这个平台南方的企业在盈利模式上做的比较好的进行学习。【王龙贵】我说成功的企业都是相似的，大家思考的不仅考虑今天，也要考虑明天，我们这几年也在这个行业做了一些摸索和探索，整体来说普遍企业包括绿城、万科做的都相似，一方面两条腿走路，一方面走多种经营的路，刚才黄院长说的盈利的比例，其实长城也是非常不错的，估计今年大部分盈利靠多种经营或者说延伸服务来取得，延伸服务主要这么几个。一方面有社区配送，第二个是养老服务，这些年我们在养老服务上做了一些探索和一些产品，同时对业主的资产进行一个整合经营，包括做了注册自己的酒店公司，业主的一些资产按照酒店的这个模式一些投资型的业主这些资产进行这方面的经营。另一条腿还是要搞好主业，主业发展也是我们物业服务的一个本子，刚才于总说到了我们很多研究服务可能也离开了我们物业服务的一个范围，是经营型的一些管理，我们在物业主业服务的这个上面也做了一些摸索，现在行业普遍的为了保证主业的利润，普遍的裁人，往往结果是裁了人以后我们的服务品质下降了，虽然保证了一定的利润，这里面就提出一个问题，我们如何在保证服务品质的基础上来裁人，这可能是我们这几年思考比较多的，我们就要从这些方面来思考，我们如何通过提高企业稳定，如何提高科技水平在我们物业服务行业的利润，有效的使用运用，来保证我们的品质，在保证品质的基础上来减员增效，我们主要做了一个刚才跟绿城的杨总有类似的，打造我们的远程呼叫系统，在深圳成立了一个呼叫中心，全国所有项目都通过这个呼叫中心来与客户的项目进行联系，这样提高了沟通效率，在这一块我们节约，客户中心节约的中心可能有两三百人，同时，我们还运用了一些PMIS系统，人力资源管理系统，运用这些系统化的能力来提高我们组织运营的效率，以前我们组织架构有四级层架构，现在通过提高我们的组织效率以后，基本上实现了三级组织架构，全国有六个区域公司，这样裁掉了一个区，区域公司的总架构也撤销，每年节约成本有两、三千万的运营成本。应该说主业还是我们物业行业重点关注的，唯有把我们的主业做好作为我们行业来说才能够生存和探索，我也希望我们的发展对我们的行业有一些借鉴作用。【朱俊春】前面几位行业内的领军企业介绍启发很大，个人的情况不太一样，今年确实我从92年到现在，我感觉应该是我们这个行业和我们这个行业面临的压力最大的时期，我们现在在我们公司内部讨论这个问题的时候，首先一个是因为总体的经济趋势是这样发展的一个状态，现在倒没有说怎么多盈利的问题，我们现在想解决的问题能不能比别人活的稍微好一点，首先是能活下来，然后就像在非洲草原上的羚羊一样我们跑的稍微快一点，比我们慢的就被狮子吃掉了。其实商业就是这样的简单和残酷。围绕怎么样活下来，我们现在可能还有一点积累和我们以往在核心竞争力的建立上，包括刚才各位介绍的像信息化建设，能源节能，EMC等等这系列的，除此以外我们想更多的要考虑更长远的发展，刚才于总提到的明天，如果我们今天都在考虑怎么过度的去过成本控制，实际上我们跟行业最大的问题是没有标准，所以我认为我们的成本控制也是我们现在很难说成本的底线，如果这个底线我们自己都不知道，各自去理解去寻求突破，其实这一次没有被狮子吃掉，下一次可能被我们的客户抛弃掉了，我们有的时候还是要考虑一些实践，我们做成本控制也好，绝对不能以牺牲客户的服务的品质以及牺牲我们的员工的利益，想作为一个成功的企业，想打造百年老店我觉得在思想意识上一定要有这样的认识。并不是说我们不做成本控制，成本控制的方向应该还是在我们的效率提升，因为实际上我们物业管理到今天整体来说都是游击队，是游击作风，走哪儿打哪儿，做哪儿算哪儿，应该整体的系统性是不完整的，尽管现在有信息技术的应用，精细化的程度还是有很大的差异。但是要解决效率问题，我觉得现在我们其实也有一个很大的瓶颈，就是现在的规模，中国物业管理这个产业的集中度太低了，今天在座的各个企业我觉得任何一个企业的规模实际上都无法支撑着一个产业效率一个质的飞跃的一个基础，我觉得现在应该是一个在这个过程中我预计未来是两三年这种兼并重组整合，当然我们现在已经看到了，张总这边已经整合成一个巨无霸了，实际上在这样一个规模的平台上可以通过这种内部业务的重新的细化整合以后，内部组织的活力的巨大的提升，这只是未来是一个重要的方向，我觉得从未来来说，和我们自己发展以外，我觉得可能行业的这种集中度的提升以后，基于规模和一个核心理念的长远发展。第二个我想结合当前来讲，多种经营我们发展多种经营绝对不能，一个企业发展需要有一个清晰的战略，实际上企业做战略就是要聚焦，我们公司现在也做了很多的多种经营的业务，甚至有些人力派遣的业务也在做，我也在想，我们现在实际上很困惑的就是现有的商业模式是不足以支持我们这个行业未来的发展，要转型，可能要通过多种经营的探索来寻找商业转型的机会，但是如果把多种经营作为我们解决生存问题的方向，我们各位的想法实际上是基于传统业务和不断的改进传统业务，其实传统业务的盈利能力肯定我们的一个生存之道，最后还是讲，我们这个问题我们现在还在探索，也没有找到一个很好的途径，我们物业管理这样一个传统的产业如何进行产业链的转型与升级，这个产业的转型升级我们在考虑的时候，甚至都没有像于总一样给自己定义我们由于一个物业管理企业，我们可以完全放开我们的思维，我们可以未来会成为一个IT企业，就像美国3M公司原来就是一个矿山机械的企业，现在最后成了一个IT企业，我们不想给自己设定很多束缚，我们在既有的平台上如何去发展自己，实现转型升级，我们现在也没找到路，但是基本上现在有三个方向在预定实施，想进行突破，但是从目前的规模和标准化这块还是几大的束缚，这个也是我们行业的很的的一个弊端。最后我想说一个问题，我们物业管理的这种价值，到今天我越来越感受到，我们的物业管理并不是房地产业链最终的一环，我们应该是整个社会管理的一个重要的角色，只有在这里面我们找到自己最大的价值，中国政府可以花那么多钱去维稳，他如果能在我们身上花这个钱，这个钱绝对是事半功倍的，我们如何去在社会上定位，这样一个角色，我们整体直接面对的是中国社会的转型，在这样一个变局下，我们能够找到一个更恰当的能够制止我们这样一个行业的发展，我觉得这个是尤其是黄院长愿意把我们这个行业能够组织起来，这不是哪个企业可以做到的。谢谢大家。&【黄瑜】现在说选举，管的社区多了，选举的时候都要找你，全国各地。【朱俊春】如果说社会要发展，其实业主管理委员会是一个最基础单元的民主实践，而且这个里面有多少超声，多少外来的，比较麻烦的，其实物业是最清楚的。【黄瑜】朱最给我们介绍了行业的思路，更广泛的从社会中去找定位和角色，大家探索的时候可以探索的一个方向，到底如何找到自己的位置很重要。升级这块，可能有多种途径，有多种路，都是这种方式去做了，包括扩大规模，今年做物业百强研究的时候，发现兼并收购是扩大规模的一个很重要的途径，现在的百强企业都已经在这么做了，绿城也这么做，（彩生活）都在这么做，上次我去深圳的时候，跟我说一定要帮他找物业公司，特别是二三线城市要找大规模的物业公司，这个也是一个举措。这个会轮着发言也不生动，大家看看有什么问题，可以直接问，这样我们的讨论可以围绕一些问题可以更深刻一些。他们有问题可以直接提，可以随时打断，每个人把最精髓的东西贡献给大家，刘总主要是讲科技园，这也是在深圳比较有特色的一个公司。【刘克】我是来学习的，也没有做任何的准备，但是既然按照规矩轮到我，前面又听了几位老总的发言，还是受启发，我在这儿随意的说一下，有不妥之处，仅供大家参考。第一个我接到这个通知的时候，我觉得怎么是这么一个机构组织这么一个会，有这么一个感觉，今天听了我觉得对这个行业还是关注，有一些思考，我还是受益的，其实我们自己这个企业的系统的深度还是不够，我们还是要做一些调整。另外我觉得今天这个题目是很吸引人，也是一个题目让我决定要参加的，不是这个题目我也不一定参加，但是我参加了以后我同意刚才绿城的杨总的说法，实际上在成本控制和盈利能力的提升上，百强企业不是我们最大的优势，我们在成都那边有一个开发项目，我到了当地之后，我跟当地的一个协会的会长有一个联系，我说我很想看你们的模式，我去了以后看到他所有的项目就一个办公室，他不是每个项目都招，就是一个办公室承担着所有管辖的项目，大概六、七人，把所有的项目都交给这一个部门来管，这些小公司的做法确实比我们大公司要更加贴近市场和实际，这给我很大的启发，我们有的时候简单的按照分包或者怎么样的来处理，所以我刚才同意绿城杨总所说的，建议指数研究这一块把一些活的比较好和长期比较好的小公司的一些做法总结出来，我们这个行业里面做一些介绍，可能对我们有一些触动。我刚才在听前面几个老总说这些问题的时候，我们成立这么多年涉及到很多问题迟迟不能解决，不但是企业效率的问题，我觉得是一个整个社会效率的问题，我就想谈到一个，比如说我们谈到社会化的发展，支撑我们这个行业社会化的发展我觉得经济这么多年现在还不稳定，也不充分，基本上社会化的发展不能支撑或者说跟上高端物业发展的步伐，所以反过头来逼得很多高端路线的物业公司或者是房地产公司又返回头来走了一体化的道路，比如说我知道的就有好多公司，我们在深圳的（卓越），他不得不组建自己的清洁队伍，所以这是社会化的要求。包括社会稳定的问题安保的问题，必须要由各自的公司组建安保队伍，这实际上是影响到我们物业发展的根本性的问题，如果不把这些问题解决掉，要把企业的成本降下来，可能这只能提一个简单的议论的讨论。再一个我们现在走市场化的道路，喊了这么多年也走了，尤其是在座的企业还是名企，但是我们整个行业里面看得很清楚，市场的竞争不充分，各大有名的地产商基本上不允许外人进去的，无论从他的需求还是对市场的自信程度。有一些是走市场化的路线的公司，虽然他们有一些发展的很好，但是这个里面他面临的业主方面的意识又非常不到位，所以他有的时候也走到一个死胡同或者是一个瓶颈，或者退出，上海在去年年底有很多的退出，这种退出并不是市场不需要，而是业主使用人的意识不到位，我们国家这块发展在很多观念上还没有实现就往前走了，所以现在以公务员为主体的消费主体还是一种特权意识非常多，在这种情况下，这个如果不从国家意志上来强行推行的话，这个如果要靠我们物业这么一个弱势群体来做，这个会非常差，这种趋势我感觉到不但是发生在以前的公务员，或者我们就说老一辈的那些，已经延续到了儿子这一辈，所以在意识上我觉得行业也没有把这个话说透，新闻媒体也没有去关注，这种不公正的现象是在我们这个行业中是比较常见的，所以这类事情如果不解决好，物业往下走入正常还是有一定困难的。我们的这个政府在这个方面对这个行业的认识可能才刚刚开始认识，虽然我们这个行业已经有将近三十年了，政府可能才刚刚认识到这个行业的作用，也许在口头上说比较重要，领导说的那个话比我们说的还要好，但是从政策上扶持和落实各个方面都比较低，比如说作为第三产业国家的规定是需要扶持的，尤其是服务业，但是我知道的没有一个物业企业在当地的政府受到优惠的免税或者是怎么样，从来没有，反倒是所有的负担全部加上来，水费、电费、财务费都上涨，社会责任也全部加到你这个层面，消防等等，这样的一种政府的行为是跟政府的意识有关系，这个方面可能还需要全行业甚至社会各方来关注和进行呼吁。再一个，我们自己关起门说，现在的物业费应该是在二十多年前九几年制定的标准，这么多企业有几个倒闭了，没有，这个又说明一个问题，最低工资标准上升了那么多年，CPI上升了那么大，物价上升等等，这些企业还没死，这就说明一个问题，这个行业的诚信还说明一个问题，你要死你就走，你还是不走，所以我们有没有一个合理的定价机制，到底你是怎么生存的，你说不清楚，或者你不愿意说，如果这些问题不解决，客户永远还是你多少钱还是多少钱。所以我就说这么一些问题，说的不一定对。【杨鸥】各位好，我到物业只是两三个月，没有能力向各位领导讲，实际上我是做一些昨天和今天的事，我们的企业和在座的企业有一点特殊，我们的上级单位是中海地产每年的开发量比较大，销售额接近千亿，利润持续第一，每年一百多亿，在这样的背景下我们要向市场做事，整个集团的战略不太感兴趣，我有自己的难处，在规模上我们不需要去做太多市场，甚至在七年前，我们做了几乎所有的外地项目，我们是9意义上，百分之几的关系，90%以上都是自营产品，百分之几是盈利比较好，大概情况是这样。我到这边来以后，因为我在地产业是做和物业相关的一些工作，我主要是搞预支定收的一些问题，我上来以后今年强行退了18家，退不出来是因为你的工作做的不好，已收定和定支是什么关系，中海可以不接中海的项目，我们欢迎各位来投标，我们不接，如果内部机制过不了我们就不接，长春已经到了四块六或五块，物业才一万，这就是我要做的，我相信这个项目出来以后，服务品质可以达到我们的标准，甚至超过深圳的标准，这就叫以支定收。再说以收定支，我收多少支多少，我集中我的筹资以后我剩多少支多少，如果我评审这个价格达不到我的中海的价格，比如说今年我们在深圳退出了一个项目，我们拿到这个贴补都很吃惊，两千万，开什么玩笑，一个项目在这十年之间贴了两千万，为什么五年之前不提出涨价，主要矛盾不在市场，对于我们公司来讲，首先是建立一个公平的机制，我们和地产公司一定要有一个公平谈判的机制，物管费定价，以前是营销定价，物业没有定价的权利，为什么这样定价，去看看，是政府在这么搞。第二个，我们开发商的面积也大，明天后天会做这个事，提出我们的销售额要达到地产的2%，利润要达到地产的1%，这个初步实现了，做一个介绍，希望在座的各位专家领导给予批评和指导。有些内部我们会做，有些外部的事情，这个行业我听说也有上海的一些领导，建筑施工单位可以去维权，我们物业企业亏了两千多万，劳动密集型，保安、保洁一个月才多少钱，我们居然还能忍那么久，十年的时间，哪天我们物业企业是不是也有这些事件出现，行业里面也知道，不是说我们物业行业是逆来顺受。第二个我们要利润，其实我们现在感觉，政府的税收太重了，我们很大的根本不是利润，亏损的前提下为什么上那么税，业主给保姆买菜买油的钱也要上税，为什么我们代业主支付这笔钱要上税，我想不明白。其他没有。&【王杰华】大家好，我想今天物业在这儿，真的呼吁对物业行业的重视，物业行业涉及到方方面面，每一个角落都有物业从业的点，我们今天在探讨盈利模式，关键我们有一定能生存下去我们才能有服务，去年把所有的在管的物业管理费又提高了，我们做好服务的基础业主还是有愿意掏这个钱，这个还是要从整个行业整个业主的认识上面有一个协调，还有一个觉得厦门，因为我们现在也走出去了，走到全国有8个城市，厦门也一些做法很好的，我们有一个水电公摊还有维修基金，在其他的城市，重庆、武汉、南宁都是含在里面，我到异地的地方，我们的物业协会这方面要去争取，厦门的有一些做法很好，包括建设部来了也觉得厦门的做法比较合理，因为今天探讨的主题是盈利模式，我们在做好基础服务，优质提供业主的服务，怎么样提高我们的管理让业主认可，其实我们物业行业的平台是非常好的，怎么整合物业服务的平台，上下游跟服务有关的，我们开展多种经营也是满足业主的一些需求，提供优质服务的一环扣一环的，目前我们做的是比较小打小闹的，不是做的大规模，我是想说这个可能在厦门我也是呼吁，比如说厦门的行业协会，中介这块建立什么样的平台，现在也有一些交易平台，信息系统可以应用的，我想说指数院这边看有没有一个牵头的，把物业的平台能不能建立起来，大家一起来共享，真的以后大家形成了大的力量，这个是没有矛盾的，也可以提供的。【黄瑜】张总是做物业应该是好一些。【张琪】我非常赞成前面的老总讲的也我们经常提的，在保证盈利的前提下控制物业成本，对我们物业来说这个价格就是我们的物业费收费标准，对于成本是我们日常的支出，一个是人工成本，一个是能源费还有一个维护费，我们可能是比较高端，在盈利方面的压力不是很大，但是也面临问题，大家更多讲社区，我这里讲管理的业态有社区也比较高端的，也有写字楼，我想讲如何有效的控制成本。成本分人员和能源费，去年我们做了写字楼的能源改造，因为写字楼的能源费用在我们物业支出是在占相当大的比例，从国家倡导的环保理念我们对写字楼做了综合的分析，跟我们的地产商做了有效的沟通，以一个写字楼来说，每年的耗电量是两千万度，今年的改造目标大概是五百万度，每年可以省将近四百万人民币，这是我们从能源方面的。另外从维护费，我们这两年建立了一套设备设施全生命周期的管理系统，这个系统把几十个写字楼的全部子系统全部纳入管理，包括定期维护短期维修能源消耗等，通过这个系统的管理可以提高服务的品质和维护的水平，同时也节省了一定的人力，这个是关于维护费。人工成本，包括保安、保洁，控制方向是有的，提高工作效率是非常重要的，我们在这方面也做了一些尝试，比如说一座楼的卫生员到底需要多少，我们对他的整个工作进行梳理，同时对他的工作进行了量化，我们节省了二到三十个保洁员，但是有一个原则在保证服务品质的前提下有效的控制成本。在这个问题上我们有一个想法，跟黄总和各位老总有一个沟通，这些保洁和保安的费用，保安员是我们自己的员工，我们称为秩序维护员，总的成本没有降低，或者降低的不多，但是每个员工的工资却上去了，在保洁方面不能完全复制保安员的模式，我们到底需要多少个保洁员合适，在保证服务品质的前提下，关于这些人员的人工成本的构成，以及国家现在按照劳动合同和员工福利待遇方面的要求，三险或者是五险，对企业来说是很大的支出，尤其保洁员属于外地的农民工比较多，如果在工资成本上如果给他们上，我跟保洁公司的老板也沟通过，他们负担很重，保洁员本身也不愿意，但是国家有很明确的规定，我们跟保洁公司谈的时候要是他们按照国家的相关制度提供工资的福利等，所以能不能上一个综合的保险，对于企业来说负担减少，对于个人也是非常愿意的。因为咱们国家的社保机构到目前为止还没有做到一个人在全国范围内是一条机制，对于物业公司来说，和相应的支持物业公司的保安、保洁公司在保证品质的前提下也是一个比较好的探索。【黄瑜】这样分区来说一下，中西部还来了不少企业，从重庆、成都、昆明，让重庆（蒙湖），金科的张总讲讲，你们的收费比较低，但是服务还真不错，还是有盈利，是怎么样的。【张云】今天我也听了很多的同行的发言，对我启发非常大，刚才黄总讲，金科在西部的这样一个市场环境中，从物业费的收费标准来看应该在全国不敢说是最低，至少是非常低的，以我们目前管理的项目为例，我们在重庆的只要是四年以前开发的楼盘基本上还是一块多，金科开发的第一个楼盘金科花园还不到一块钱，是九毛钱的样子。在我们集团四年以前开始已经完全走向市场化了，集团公司不再给你补贴，主要的收入一个是物管费，一个是示范区的收入，还有多种经营。从去年开始，我不知道其他的行业地产对示范区的土地或者是收费的标准是不是是非常高，我们从去年开始这块卡的也非常死，可能比业主和物业公司还要死，到底你发了多少钱出去一定会有的，在这样情况下，我们的物业管理三个方面要去做，第一是这个标准的这个项目一定要把物业费涨起来，如果是物管费不能涨起来，我们坚决要退出，哪怕这个是影响我们集团的品牌，从前年开始做这个事情，到目前为止已经有五个项目的物业费上调成功，比较成功的是将近了50%，这样保证我们的早期的项目不会出现亏损。在新项目的定价的方面，物业公司和地产公司在新项目的定价的时候是比较处于一个劣势的，基本上地产以营销为导向的，他希望你的物业费越低越好，甚至是倒贴，这样对物业公司我们省心一些，但是后患无穷，这个业主根本就没有交物业费的习惯，以后会很麻烦。这样对重庆房价本身也不高，物业费的标准又不高，这样的一个情况下，我们还是从成本控制这方面花了很大的工夫，也在向同行学习，大家也做一些外包和节能的改造，我们在去年完成了所有的车库的LED的改造，这样仅仅在重庆一年可以节约两百万的费用，相应的能耗也会下降，从今年开始，所有的公共区域的照明还有消防通道是LED的改造，基本上我花一分钱厂家来改造，节约的电费是分摊的形式。我们国家有些东西很奇怪，同样是制造业，我们中国的制造好像都是不怎么赚钱的，或者都是以牺牲员工的福利或者是违反劳动法这样的一个前提来赚钱，在美国这样的一个国家，人家生产汽车，汽车工人都是中产阶级，人家也做服务业，服务业人员的收入也是中产以上，我们虽然也用企业文化教育员工，也描绘发展的前景，但是从目前来看我们很难留住人才，有想法的员工看作是一种过渡，没想法的看作是一种混日子。我们是不是把物业当中，尤其把住宅这块占比重比较大这一块还是把自己定位成房地产开发链的最末端，你要生存发展，就算成本非常好，规模非常大，生存也是非常困难的，你是赚别人剩的钱。其实物业承担了很多社会的责任，尤其是掌握了庞大的业主的资源，其实资源这个东西可以变成一个很好的盈利的模式，我们金科现在也在思考，自然资源是可以赚钱的，石油、天然气这些是可以很赚钱的，甚至形成垄断，人力资源一个企业做好之后也是可以做大做强的，物业公司掌握的是最大甚至是不断扩张的一个客户的资源，我们能不能够在经营的模式上，在一种多种经营的思路上从业主的资源开发去入手。我们每年都搞很多员人万人活动，强调邻里的文化，是地产公司来做的，物业公司每个月都有大大小小的社区的活动，我们也在做，但是我们倒贴了很多钱做这个事情，不花钱没有效果，但是花了钱物业公司是很微利的这样一个状况。重庆有三十个小区，我们打包来做一个招商，搞一个三八节的活动，当然也是符合业主的需要一起来做，这样尝试了几次以后效果非常好，物业公司不花一分钱，甚至可以赚钱，这样的思路我们也在探索，基于业主开发的资源的一种模式。&【鲁军】港联是（辉煌）下属的一个公司，我想介绍我们港联在发展过程中，因为我们辉煌在南方是房地产销售占了80%的市场份额，我们也非常了解市场的发展动向，我们从去年整个集团公司原作，我们定了一个主调，分了三个部分来走，第一个是物业是主业，主业做什么，主业做了几个方面的工作，一个是精细化，我们的服务升级，我们认为服务的好与坏关键还是人和钱，换句话说，我把人减了，是钱增加的，但是服务标准降低了，没有钱，请不到好的人，同样服务做不好。我们的这个服务升级是什么，我们研究过我们目前所有的使用的体系标准制度，我们在这里面恐怕还有很多应该还是在2000年以前的版本，当时基于从酒店引进物业管理服务，包括从南方引进物业管理服务的时候，有一些程序化东西，我们怎么去优化流程，通过这种形式我们可以第一保证服务质量，第二虽然可能减了人也好，我这个收入增加了，但是服务标准会降低。第二点我们是上市公司，现在去年做了两个新的业务，一个是商业运营管理，我们和香港的一家商业运营公司成立了我们自己的一个商业管理公司，我们做的是事情是独立于物业这一块主要去做二三线城市的商业的策划、招商、运营，其实我们这块业务和我们集团公司商业运营公司，我们集团的领导就认为，即使物业来做商业运营可能优势更大更好，希望我们有一个探索，我们目前在三四线城市这方面做的非常好，我们在湖北的恩施，接了一个商业茶城，包括策划、经营、销售我们自己做的，而且销售做的非常好。第三个我刚才听了各位讲的，中国的市场真是差异性很大，有些东西比如说上海公司去年在长江论坛介绍了一个跨国企业行政事业服务，如果把事业服务放到广州去就做不起来，因为广州真的没有这么多跨国企业，而在上海可以做的起来，基于这个业务我们再把它扩充，我们也和一些好的酒店管理公司形成了一个，曾经我们在香港注册了一个酒店管理公司，这个酒店管理公司主要是我们在上海做的跨国性的事务服务，这三点结合了我们未来的商业，就是我们的经营模式我们希望是什么，看原点，物业这块通过我的商业经营公司和酒店管理公司能够找到更多或者整合更多的社会资源再反哺过来弥补物业管理费不足，包括甚至很多我们设想的经营服务可以在社区里面开展，大致我就讲这些。【黄瑜】我们今天提到上海副会长，王老师，你也给大家讲讲，因为你管理的企业也比较多，今天上海的企业也没发言，您先说一说。【王志兴】听了各位同行的发言，很受启发，去年百强企业评选以后，中国的谢会长有一篇文章专门总结了百强企业一些共性的特点，本身我们行业的学习的榜样，我今天来也主要是想进一步了解我们的百强的企业的盈利模式的经验，根据刚才前面这么多同志交流了以后，我想有感而发，代表我个人的一些观点。讲到我们物业行业，有一个同志讲的非常好，确实是我们按照中央有关于加强社会管理，尤其是城市的物业管理确实是社会管理的一个重要基础，建设城市和谐社区，基础在小区，小区的管理绝大部分是物业管理，所以物业管理是城市社会管理的基础，这个非常重要，越来越显得重要，而且这个行业从老百姓的生活联系最直接最广泛最密切，但是这个行业说实在的它的特点劳动密集型，而现在这个是因为这个行业本身来说，它的门类众多，我们有公众物业，有医院物业，有工业园区物业，住宅小区物业，办公物业，我们现在认为这个行业是艰苦的行业，从微利到无利亏损没有利，现在处于这么一个情况，行业本身存在的主要的问题我们分为两大困境，刚才讲到的成本高收费低，收入低，尤其是承担住宅小区的物业费用的，我们是房改房这一块还加上早期的商品房收费标准过低，成本不断上涨，企业发展举步艰难，也是实施。收费普遍较底，我们上海从1996年定的收费标准到现在没有调查过，早期商品房2005年6月份发布了一个收费标准也起到了一定的作用，但是到现在也五六年了。中央电视台公布了一个上海陆家嘴纷纷抛盘的节目后，我们做了大量的调研，提出了不少的方案，现在的问题一个是收费标准低，第二个税费也不合理，税率偏高，同样是服务行业，其他都是3%，我们物业是5%，另外随着我们这个行业社会化管理专业化管理的程度的提高，现在像百强企业，绝大部分好多的专业，绿化、保洁等等许多都是专业化的成果，这个问题存在着重复收税，所以从几个方面，我们企业负担不堪重负，发展举步维艰。所以今天我开始看这个题目，盈利模式这个来研讨非常好，现在这个问题体现在怎么盈利，现在是我们整个行业关注的问题，去年我们记得谢会长提出来在目前整个行业比较困难的情况下提出了两个字自救，我们提了六借力，增收，节支，如果不借力，光靠物业企业，在收费很低的情况下，收缴率不高，问题是老百姓有一个观念，老百姓对我们物业管理始终没有作为一种社会消费，始终作为一种社会福利，始终躺在政府身上，其他怎么涨发发牢骚都可以，物业管理费要涨谁都不同意，从政府到老百姓，今年温家宝总理做的政府报告把我们物业行业排在第三，另外一方面，为什么现在那么困难，我们分析，政府一方面让我们企业走市场是对的，但是上海这个情况始终把价格放在手里不让你调不让你弄，这个问题是不伦不类，所以始终把我们这个企业弄的非常的尴尬。所以现在变成必须在社区来协助我们企业共同解决，物业管理是一个综合管理，不是物业管理传统的保洁保安，实际上我们看涉及到政府的十几个部门，不是一家物业管理部门的事情，承担和很多社会管理部门，所以在这个情况下，物业管理要提升，只靠企业使再大的劲根本没有作用，必须有社会的支持和广大业主的参与，许多情况我们很好的愿景实现不了，我们要借社区的力和相关部门的力量，都要发力，只靠企业不行。上海在2005年的时候提出了一个联建，发挥了比较好的作用。现在通过各个方面的努力以后，企业主动融入到社区，我上面有房管部门什么管，实际是双重管理，借力社区以后，有的收费收不上来，社区委员会来帮助你收，现在上去了。现在我们的一些调费，由于物业公司服务到位，所以两三次的调价成功，所以在这种情况下，我们这种建立要有的。还有一个是我们增收，增收主要是投产，延伸服务，传统的，去年在西安搞的西部论坛也参加了，陆先生讲了一下延伸服务的观念，搞的好的也有，养老、小孩，上海都有，来亲戚，接站，送站，我们有一个物联网，需要什么，价格跟超市一样，他有网，有供货商，这个非常受欢迎，现在高级家政培训搞了以后，作为他的员工，现在提供高级的家政服务师，现在第一期开了以后，非常枪手，需要类似的服务。还有一个增收的机制，现在我们许多企业减员增效，没有办法的情况下，监控室把里面搬到了外面，有的把监控室取消了。上海的去年的劳动力成本最低工资线每年百分之十几，第二个养老金改革，还有一个计划生育费。今年的最低工资是1450。没有办法的情况下减员增效，原来一天扫三次，现在三天扫一次。所以上海物业始终在低水平的情况，所以这种情况下，我想研究这个事情，因为毕竟是协会的，首先是服务企业，发展产业今年上半年来推动行业，这是我们的宗旨，对我对企业了解的情况，对我的协会工作，其他2114家都是三级企业，相当的困难，最近我们跟税务局在协调，跟物价局在协调，上海今年由于我们调价，今年又是市委换届，十八大召开以稳定为前提，方案在好耶罗不到实处。我们要有共同的语言很好的发言，只有这样形成强大的共识，我们才能更好的发展起来，才能为社会做出更大的贡献，谢谢。【黄瑜】还有更年轻的副会长，宋会长讲一点建议。【宋建慧】作为百强企业的老总介绍应该说在座这些企业都是生存不是问题，只是追求生存的如何更好的问题，大家从内部来挖掘，开源节流这两个方面，除了企业可以借助外部环境的改善为我们整个的物业行业创造一个比较好的环境，杭州的协会这几年也在努力，一个跟我们的物价部门进行协调，把政府的物业收费的标准进行了调整，我们基本上杭州市的收费标准可能跟其他省市比起来整体偏低，但是我们可以基本上做到两到三年调整一次，最近6月的日杭州市的企业收费的标准调高。除了调整之外，我们对高档的住宅区也设定了标准。这是一个方面。第二个方面今年浙江省政府为了支持现在物业服务业的发展，对我们整个的现代服物业服务进行一个政策扶持，包括税率，金融扶持，补贴方面，各个方面对我们物业服务进行了扶持。我觉得物业服务企业能够生存下去，除了内部以外，通过行业协会或者政府部门为我们行业争取一些优惠政策，创造一个比较好的生存环境。&【黄瑜】杭州的还比较幸福，政府还有协会都愿意去争取一些利益。从我们现在目前看，所以这些东西对我们也是很有启发的，应该有一些系统的梳理和研究。下面组织一些人去绿城学习，到杭州来做项目，市场很大但是不存在竞争。下面是金地和万科的，因为你们搞的项目比较多，从另外一方面一个进行总结了拔高，张总先来。【张明】所谓的行业的面临的竞争大同小异，确实一些老总谈的都有借鉴意义，金地跟其他一些物业共公司也有共性，主要是根据集团的战略这个方面去抓的，大家都去考虑，但是都是为了生存，刚才上海协会的王回会长也说了行业自救，其实有一首歌《敢问路在何方》，其实路在自己的脚下。靠自己。【邹明】刚才听了大家的分享，确实是行业自救，每个公司有自己的做法，我只是把万科物业一些思考和一些实践跟大家分享。谈了我们内部治理从管理的角度，还有一个角度，一个是投资者，一个是客户，任何一个企业都是投资者跟客户是不能分离的，大家对万科的认识，万科物业到现在为止已经是单独的事业部，每年万科集团对万科物业有这样的要求。未来包括绿城也谈到了，调结构调业务品位，但是我们调不了，去年也提出了一个方向，做住宅行业的持续的发展，投资者的概念，我们希望我们所有的每一个项目都能盈利，这是万科物业现在提出的一个思考，因为投资者如果你这个项目有10%的利润，回馈率非常高，所以万科物业这方面考虑，所以万科物业把所有的服务分为三个部分，一个是公品服务，我们知道所有的国外的项目是公摊的，但是国内比较少，但是万科开始有了，除了提价以外这个收入增长的方法，但是还有公摊，这个对行业的发展也是非常有意义的。另外对整个行业中包括我们所有除了物业管理费之外的一些收益，包括一些其他的维护的工作，万科也在北京在很多的各个公司尝试探索，这方面我觉得也是除了物业管理之外的一条路。另外在需求服务方面，万科物业在IT业做了很多的工作，也谈到了多种经营，但是多种经营的目的不一定是把盈利作为目标，如果是一个企业把多种经营作为盈利目标会出现很多的问题，万科曾经用了八年之后做了专业化管理，市场多元化的目的是价格的事情，才是为公司或者行业持续带来收益的事情，思考方面万科物业也在思考，所以在思路服务，在群体服务方面，更多是以客户的需求调查，我们花了很多时间，所以这个方面万科物业在探索和思考，这是在客户方面，紧紧围绕客户和投资者做突破。还有一个分摊问题，包括资金管理问题，包括一系列的问题，公司整个的业务的增长，万科内部谈的比较多的是，我曾经跟团队谈过这个话题，万科在中国的很多行业中有很多世家，我们有工程师世家，火车司机世家，我说如果解决万科物业包括物业行业员工从业尊严和感觉，中国已经发展三十年了，总有一天，这个行业中有一个世家是做物业管理的，我觉得这是很好的一件事情，这才是行业成功的，这是我的感受。【黄瑜】谢谢。都能启发大家的思路。大家有什么问题可以相互的交流，想说可以说一下。【Dominic Lau】很高兴认识大家。我今天觉得感谢于总，认识我们一些新的朋友，第一我是老外，说话说不好，请大家谅解。第二个我是代表国际建筑业主与管理者协会，我们这个协会是商业地产的，但是其实商业地产这方面发展的机会在国内，BOMA是以商业地产为主，我们在1907年在美国华盛顿成立的，我们现在15个国家，一万五千个会员，我们在中国落地两年来，我们是集中在商业地产方面，而且我们的业主大部分都是既有的业主，所以我们注重的是物业管理不是一个地产难题，是一个投资，对我们的业主来说就是他们的投资为主，他们的需求是什么，他们的地产最大化，地产价值最大化，所以物业管理我们的业主我们的会员需求是，我们的物业管理团队要求在地产管理的角度来处理他们的物业，所以这方面BOMA一百多年历史了，在商业地产方面的设计、营销、运营管理跟维护都是我们发现了很多标准。来到中国大概两年，我们发现我们的会员在商业地产运营管理方面，商业地产一方面比较的慢一点，大部分是中小企业在中国，这个方面我们觉得跟我们的业主必须要很多的专业人才参与这个行业，才能提升他们地产的价值，这个事情真的是很重要的。我们的压力其实蛮重的，我们的地产是给企业去干活的，不是一个主宰个人消费，而是企业人工，我们跨国公司根据国家的大的企业，我们这个区，他们可以成功的去运作，来参与更多的社交，参与更多的消费，提升价值，然后才可以稳定的其他的所有的地产的价值，所以从我们的角度来说，我们觉得商业地产的运营管理必须要提升，才可以吸引更高端的企业进入我们，有更大的税收。我们强调，觉得这方面对我们的会员、业主的价值很重要。从这个角度我觉得一个方面把握是我们商业地产既有业主为主了，他们主要的目标跟回报，因为他们是从投资角度去看，每一个投入的消费都有一个回报的，其实从这个角度我们大家都是商业，这个很好算，有利润的好做，没有利润的不适合做，其实从商业地产的行业来说。最后我觉得我希望谈一谈，成本是个很大的问题，这个方面我们讨论过这方面，因为我们有国际的数据库，比如说员工方面有一位朋友说，员工是成本的重要的方面，但是我们发现在中国，商业地产的管理，比如说工程师，在北美我们的工程师，一个工程师一万平米，在国内现在遇到大概是三个工程师一万平米以上，所以员工的分配为什么高三倍，我们要考虑这一点，我觉得我们成功的原因是培训，不停的培训，提升我们的员工的能力，增强他们跟业主的最好回报，保持我们所有国家的地产，因为每一栋大楼都是在国家的土地上，所以从物业管理的角度来说，对地产管理，对我们业主应该是统一的，这是我的意见。【于庆新】我翻译一下Dominic Lau先生讲的话，听懂他的语言挺不容易的，他是加拿大的老外。其实我们今天讨论这样一个盈利模式的问题，大家很多企业是成功的企业，我们谈自己成功的地方会多一些，那来分享，但是我们不能回避掉我们这个行业遇到了几大的障碍，刚才万科的邹走说能不能做物业的世家，现在还看不到。比如说我说上海的华东师大物业专业，一个班三十几个学生到今天也就有两个，没有人愿意留在这个行业，怎么谈到世家，刚才宋总说生存不是大问题，发展是大问题，第一个这个数据北京市刚才做的企业调查，挨家查，北京的数据是三千多个，最近查了有五百多家不见了，说明企业遇到很大的问题。还有一个问题，网上有一句话，先是逼良为娼，企业把不该赚的钱给赚了，一扫黄咱又进去了，说明企业还是遇到很大的问题。其实评价企业一是死亡的问题，而是你在不在的问题，你过去努力了二十年不值，没有资本市场看重，不论是一代二代都投入的很大。我们一方面在自己探索探讨问题化解，未来什么方式，同时从那个角度去看，国外的物业管理协会做作什么，BOMA的业主也加入这个协会，他也是物业管理协会，他关心什么问题，刚才他谈到了一些分享，比如说他最关注的从投资者的价值怎么来看，前几天在北京有一个会也是BOMA来组织的，以了一个美国的的总裁来传授，很有意思一些说法，包括谈到成本，我们认为我们的成本没有地方可降了，我们的用工数量人家的三倍，同样一个写字楼在北美、香港去看，一个三万平米的写字楼是15倍了，我们多少人，谁说讲成本就一定讲员工工资，一定牺牲品质不一定，人家有人家的做法，我觉得这一点可能是这次黄院长请BOMA的朋友来跟我们同行交流，我觉得这种交流可能会意义非常的大。&【黄瑜】我觉得确实这样的，国外好的建筑一看人家几百年都维持的非常好，历史的价值是在不断的提升，同时的建筑的品质并没有下降，但是咱们国家住了二三十年的品质就急剧的下降，除了国贸，二十年前的写字楼，觉得还好的写字楼在北京肯定是不会太多，不至于特落伍的已经不多了。更不要说住宅了，我们有一次住宅调查，原来都说中国人置业的更换频率，后来发现基本上是七到十年，你就会搬一次家，原来觉得是一辈子就住这一套房，现在不是这样了，后来算了北上广深是七到十年去搬家，搬家的原因，由于结婚、生孩子，家庭成员数量的增加，小孩的教育的搬家，教育、交通、上班等等这些原因是排在前面，其次是觉得房子不行了，有各种各样的问题了，说我不得不搬家，或者也有说物业管理不好的，或者说有一些设备特别困难，比如说许多水管子炸了，后来被迫搬家，整个这个属于我们建筑土地的维护是很大的问题，所以国外许好的做法值得我们借鉴，我们怎么去寻求探讨一些路子，另外一方面给外界多交流一下，启发一些思路。原来想看看什么时候组织我们这些百强企业到美国去学习他们的一些管理，包括一些大的高档的社区的管理，跟他们的会员做一些交流，现在跟商业地产，还有一些是住宅，有时间可以去交流，看看人家怎么做的，也是一个思路。大家看看有什么问题，刚开始没敢想有那么多人，只想有十来个人，小范围的探讨，后来没想到报名的人还挺多，我们想东西南北，中西部，黄渤海区域三四个人，后来大家的参与愿望比较强烈，今天的人比较多一些，并不是每个人把自己的想法，至少我没有叫到的，有什么好的想法可以给大家一一分享一下，但是没有叫到的人也可以讲进。成都的最大的物业公司，刘总。【刘正丰】刚才讲的话题，一个是国外的做法我们肯定借鉴，人家先进，但是我们的国情确实也有问题，比方说我们的环境，我们的硬件我们的软件，就不能同比的，所以我想相信每个企业之所以有存在的道理，都是看到这一点，我觉得我们可能最大的问题这个无形产品我们市场不稳定，我们不要过多的自责，中国这个大环境中，物业只是一面，但是我们引领了很多东西，刚才一位老总讲的小区的一些官员们通过各种渠道减不想交收费这些，我也遇到这个问题，我介绍我的做法。任何人没有这个权利，只有通过我，我的做法是你是官员，你能为我交换什么，你是处长没错，你能给我什么，你一千块钱可以不交，但是你能给我两千块钱的回馈吗，也可以找到有关政策，有关人商量，我觉得这个也是可以无赖。盈利模式，客户资源的最大综合，这个是一个，前面有两个老总也谈到这个，我觉得这是一个很沉重的有文章可做的，我们在2005年引进了一些，我叫社区520，也就是我爱里的谐音，也做业主的所有需求配送，和大的超市卖场捆绑，最后很艰难，我们目前做的有一点我觉得可以供大家分享，我预交物管费，这些有限是踩线，有些是擦边球，从10月份其实，只要有业主要来预交，我投资了四千万，每个项目不等，有些项目交一年免一个月，交两年免四个月，交五年免两年，原来说交十年可以一辈子不交了，我究竟能在这个小区管多久，也说它是集资，但是这些年我们尝到一些甜头，我们当时年亏损三千万，从2005年扭亏为盈，2009年兼并了一个公司，这是其中的一个办法。还有一个概念，是杀鸡要用宰牛刀，把一些片区很大的小区合并成一个小区，这么多小区用一个物业经理来管，本来原来是六个，三个，现在一个，怎么办，我用这种在别的公司，甚至是副总，总的。准备了很多，但是我觉得盈利首先这个&利&，万科刚才说的，一个要关注开发商，一个关注我们的业主，实际上我要说关注我们的员工，这三层人，我们关注是我们的利益，但开发商拿给我们的项目他关心是什么利益，所以这个利益里面作为物业公司，有一点非常关切，要有一个能打胜仗的队伍，也要有一个独特的战略眼光，这就是一个修行的问题。【黄瑜】刘总是具体举例，挺受启发的。昆明的。【郑敏】我到这个行业才一年来的时间，主要听以下的管理人员说很多的困难，而且有些困难是我们企业无法解决的，我抱着这样的想法我来看看，肯看我们这么多百强企业都是怎么在成长生存发展的，抱着这样的想法来听听，听了以后确实有很多启发，我有一个问题在想，我们讨论的题目叫经营模式，大家都在讲这两年的人工成本，各种的物价的飞涨对我们物业行业带来的非常大的冲击和影响，这是一个我们无法回避的现实和事实，我们如何来做，各位都讲了，扩大经营，经营模式，找管理要效益，各家都有各家非常成功的方法和案例，但是我想，刚才万科提到了，我们能不能从收费的模式上有一个突破，收费的模式我并不是很清楚，也没有进行一种更深入的研究，刚才提到的酬金制，这种做法好像是国外还有香港很多物业管理公司都这样做，就是把我的财务公开，我的盈亏都要让你知道，第一个让你知道我的企业的盈亏是什么状态，第二个从真正的意义上让他们逐步的来承认我们这个行业提供的无形资产的价值和尊重，中这种收费方式会最终我们还是要叫我们物业管理的业主要澄神我们提供的无形资产这样的服务和管理的价值和尊重，我想才能保证我们这个行业在这样大的发展，这样刚性和这样的一个需求中对我们得到一个从生存和尊重上给我们一个最大的保障。我想谈的是大概这样一个想法。【黄瑜】天津融创，原来顺驰比较优质的，现在又上市了，他们现在物业，因为天津原有的基础在这儿。【陈恒六】我想在座的各位也做了物业的很多年了，刚才提出了物业世家特别感兴趣，这是很难得，刚才大家也提到温总理能在政府工作报告中提出要大力发展物业产业，我也多年来学会理解政府的这个报告，凡是大力发展的事都是不盈利的事，一般要是盈利的事都是要调控限制这样的事，总理要大力发展物业行业，就说明总理很清楚的知道物业公司是发展不起来的行业，不大力发展肯定是连生存都困难的行业，我之所以做这个物业，也是面临着物业公司生存还是有问题。但是今天真的是来讨招的，无论是多种经营还是扩大规模都是路子，我也对刚才提出来的要&借力&，但是政府实在是太没良心了，物业公司承担了很多政府的职能，活都是物业公司在干，政府还在后面说三道四的，不给力，交了很多的税应该让政府干，但是还让物业公司干，干了这些年觉得跟政府的关系还是要加强，只要是受苦受累的事都得是物业公司干，但是物业公司的税费的事得不到解决，但是这个行业就是这样，政府也不用担心，什么公司都没了，物业公司也会在，只要有小区开发，物业公司就会在。刚才中海说这个公司亏了好多年也不走，不走肯定是他的道理，原因是有人暗中相助，或者是怎么样，肯定有办法生存下去。所以我自己的想法希望将来以后，这次来主要是跟大家想建立一个，下来以后跟大家单独的去拜访，去学习，我们公司现在还是乏善可陈，我自己也没有什么经验，因为这必须得干，老亏损不是个事，去年我上台以后赶快扭亏为盈，但是品质有点问题，就想把品质给搞上来，但是又得亏损点，我想对在座的各位不能逐一拜访，但是给自己定个任务，对大家进行拜访，也希望大家百忙之中予以接待。&【黄瑜】百强的于总，你们的市场的程度比较高，给大家一个建议。【吕云】我是杭州百强公司，今天很高兴参加这个会议，跟我们这个行业的一些老总也是英雄人物，我是06年开始做物业，但我完全是一个外行，我一开始就做老总，今年我们是第二个十周年的第一年，我们公司也做了一个规划，未来我们十年我们要去发展，也可以说是一个锻炼，对于这个行业，我们是百分之百，浙江是81%，我们从第一个项目开始就没有开发商的背景，去年我们在这里开百强的发布会的时候，我们相当于是没爹没娘的孩子，实际上酸甜苦辣的感受，还有一些区别，作为物业行业，我刚来的时候，这个行业是一个微利的行业，70%是亏损，11年下来确实感受很多，跟我们的其他的行业，包括上游的房地产行业根本没法比，房地产行业发展十多点，应该说中国的房改开始，发展的非常的迅猛，赚的钱也很多，大的公司对下面的房地产公司扶持也很大，刚才说的有的亏损有的是暗中相助，我们从一开始面临一个生存问题，我们在求发展，所以可能有我们一个特别的地方，因为做任何一个企业，实际上在市场中能够生存下去，我们是做一个差异化的竞争。怎么样做竞争，在小区的竞争中，实际上我们肯定是没有优势的，我们这里很多物业公司都小区做的相当的好，所以我们一开始做一个物业方面的概念的深化，我要讲第一点，物业的概念本身我们现在公司做的物业类型很多，我们公司总结的有九大类，小区的住宅，别墅，写字楼，办公楼，学校、医院，包括公园，高速公路的服务区，我们在前年指数研究院给我们评了一下，特色的高速公路服务区，物业的管理，只要是不动产都以做物业管理，把物业的一个概念延伸开去。因为物业公司要生存要发展，要把这个行业做大做强，首先是需要创新，这个创新我们在不同物业类型当中我们的内部的管理怎么样盈利，我们主要是做了几个方面的工作。第一个我们是日常管理，我们每个项目对盈利进行预算，预算订了以后，全年就是按照这个预算来操作，大家知道物业行业预算人工成本最大一块，每个项目要进行定资定岗定期，工资怎么控制。还有一个是收入公司有一个审批，预算这样一个基础上，我们实行一个目标管理，经营方面有一个目标，我们公司的目标因为很多物业公司把收缴也当做经营的第一个目标，我们公司把利润当做第一个目标。其他的品质管理方面还有一些目标，所以我们是按照这两个方面的控制。按照物业的基础管理这一块，从一个物业的，实际上我们是一个终端的服务，因为我们拥有所有业主和客户的终端的资源，从行销上来说终端为王，为什么很多流通领域发展的很好，因为把所有的客户资源都掌握在他的手上，所以他可以跟制造业谈价格，甚至还有定价权，我们物业行业在这个方面没有权利可以挖掘，一个业主一年中衣食住行消费多少钱，物业管理消费多少钱，可能连他的1%都不到。工商管理的时候写了一个论文，物业企业今后发展的方向是一个劳动密集型向管理密集型转变，我们是管理密集型的一个企业，物业企业真正要做的是集成化，我们终端的客户资源都在我们手上，，刚才很多同行说，绿城做园区服务系统，很好，养老、医疗，包括其他小孩子的幼托。比方业主要买房子我们也可以做，我们对房地产市场很了解，比如杭州是有哪些楼盘，业主有哪些需求，我们可以把业主选这个房子，有一些高端的楼盘，业主钱有，但是没有什么，这就是我们的机会，本来他要看到一个楼盘定下来，但是我们给他选两三个楼盘给他推荐，可能会节省他的时间，他的时间价格是很高，我们可以从中收取一定的佣金。所以盈利模式的创新，首先是范围的扩大。第二个我们要做好产品的定位，一个是物业有很多产品可以做大，包括开发的时候可以做前期的顾问，可以在案场的投入。集成商的一个做法，同样也有这样的企业，物业管理不说了，都可以生存下去，因为整个小区我的写字楼的资源是很多的，比如说公共部分的经营的收入，包括屋顶的广告这些方面的收入都可以支撑生存和发展。所以上下游产业能够打通，产品的定位可以延伸，深度广度，投入的一个频次的增加可以提高我们一个月单月的项目的营收水平和盈利能力，我们公司小区跟多业主的项目比较少，我们单业主比较多，银行系统，电力局、学校，这种单位他们也有很多的资源可以开发，比如说银行的后勤系统非常庞大，后勤的很多人员刚刚我们有一位同行说做劳务费，我们也在做，你收一定的佣金，可以帮他招工、培训，签合同，提供一些收入，这是我们物业公司的特长，我们是劳动密集型的企业，管理普通员工我们是最有经验的，各行各业，最集中的员工在物业行业，我们最低的工资标准，往往在物业公司岗位中能够体现，但是很多其他的行业包括服务性行业体现不出来，所以我觉得劳务派遣公司可以作为物业工资的一个物业产品的延伸。第三点因为我们物业行业发展了31年了，这个行业未来怎么走向，现在这个行业全国很大，国家的政策，国家的总理也说要加强发展，浙江省也出台了现代服务业的一个政策，刚才讲到一个税收问题，我们已经有政策出台，这个全国是第一个省，建设部对浙江省也非常的肯定，我们物业企业我的想法今后的一个发展的方向，跟盈利模式有关的，集团化的运作，可以自己去开拓，运营集团化，还有一个企业的兼并重组，按原来的原始积累的模式，经营占多少钱，盈利占多少钱，也跳出这个圈子，本资本运作的模式来做。我们明天和后天到底做什么，我们的战略性需要进一步的规划，资本运作能不能吸引一些资本作为投资，最终我们要走到上市公司这样一个发展的方向。物业公司我觉得从大物业的概念，我们还可以做很多的东西，比如说商业来说我们可以自己拥有物业，包括我们商业做一些经营，传统的物业服务实际上就停留在这样一个管理，不是一个经营的概念，物业费是定死，怎么经营，服务的好坏实际上跟收入是没有关系，服务的最好收入还是那么多，我觉得我们今天这个会议可以大家做一个深入的探讨，透过我们的原有的小位的概念，用物业管理费养活自己这样一个瓶颈，达到一个真正的效率，我们行业在社会上的定位，因为我觉得之前的三十年我们基本上是房地产的一个辅助性的行业，我们真正把它作为一个独立的行业，第二我们做物业万科的老总说的一样，物业世家那个时候我相信会出现的，以做物业为荣，而不是夹着尾巴做的，这是我的一些个人观念，不对的批评指正。谢谢。【黄瑜】谢谢。因为今天下午还有一场成果发布和高峰论坛，北海还有晚宴，2点钟会议就要开始，大家整理一下就要去开会了。我们是第一次举行这种会，大家也许还没有完全放开，今后大家可以相互间有一些交流和提问，大家的交流的会更深刻，这个会对我们还是很有好处，小范围的交流是有益的。我们做了五年，只要当初在百强企业当中做，老总基本是会很稳定，总经理这个层面也是很稳定，这一点比房地产开发商强多了，那个是比较浮躁的，我们一直在坚守，今天有一点是大家没有更多的抱怨，而是探讨如何去盈利，尽管盈利不多，很难，但是大家在想办法，这是与房地产企业不一样的地方，他们是怨声载道，我们的物业公司真很不错，真的哪天物业世家会产生在第一群做物业老总的这一代，这个事情还值得大家为荣，民族发展到一定的阶段，他的精神还是以服务大家为荣的，所以谢谢大家，我们今天的会议到这儿。
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