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跨国公司在华营销渠道策略的新理念
　　跨国公司在二战后尤其是６０年代以来的迅猛发展可以说是经济国际化，特别是资本和生产国际化趋势的最突出表现。１９９７年，全球跨国公司总数已经超过５．３万家，分支机构共有４５万多家，其全球销售总额超过９．５万亿美元。全球对外直接投资存量达３．５万亿美元，创历史最高记录，直接投资流量达到４０００亿美元。目前，世界排名前５００位的跨国公司控制了世界８０％的贸易量、９０％的生产技术和７５％的技术贸易。可以这样说，跨国公司这个迅猛发展的经济庞然大物，活动遍及世界各个角落和各种领域，正在对世界经济和社会生活起着越来越大的影响。 　　我国改革开放以来，越来越多的跨国公司通过合资或独资等形式进入到我国市场。尽管每一家公司决定投资的初衷不尽相同，但大都凭借其成熟的国际市场营销经验、创造性的营销理念和先进的技术手段，密切结合我国市场的具体特点，创造了一个又一个的市场奇迹。无论是从策略还是从实践的角度出发，这些营销行为和隐藏在背后的决策过程，都值得我们认真研究和好好学习。 　　在传统的营销管理中，对于营销渠道的研究应该说是较为薄弱的一个领域，事实上渠道研究也是营销理论最为基础的一个领域。因为无论产品面对哪个国家，哪一类市场，不管是工业品还是消费品，产品本身都有从生产商到最终使用者的流动过程。除此之外，营销渠道还承担着更为重要的职能，即消除生产者和消费者之间的信息不对称，使信息在两者之间充分流通，使交易成为现实。对商品实物形态和所有权的运动路线以及商品交换结构和形式的研究是制定营销渠道的基本依据，也是实现营销目标的基本途径。近年来，随着知识经济的兴起以及对营销理论的再认识，跨国公司在华分支机构的营销渠道策略及行为发生了一些新的变化。本文将以迅速发展中的我国为研究范围，以在华跨国公司营销渠道策略的理论和实践的最新发展为研究对象，希望对跨国公司在华营销渠道策略的新发展和新变化作一介绍分析，以丰富营销渠道的理论和实践。 　　一、 渠道战略倾向于强化竞争优势以适应复杂多变的环境 　　在跨国公司进入我国市场的早期，由于跨国公司相对于我国企业在产品设计、产品质量、促销手段等方面的明显差别，再加上由于进入的跨国公司数量较少，故很容易获得竞争优势。改革开放２０年后，我国市场上的竞争格局发生了很大变化，世界上知名的跨国公司纷纷进入我国，以各种方式在我国开展业务。而与跨国公司在我国市场上展开面对面竞争的民族工业也已迅速成长起来，如技术较为密集的家电行业，我国企业经过对国外先进技术的消化和吸收，已拥有完备的开发与制造能力，逐渐夺回了在我国市场上的主导地位。跨国公司必须重新审视和思考在我国市场的竞争战略，以便适应日益激烈的跨国公司之间以及跨国公司与我国企业之间的全方位竞争。 　　８０年代，复印机在我国还是相对先进的办公用品，日益繁荣的经济形势对复印机的需求不断增长，所以，当施乐公司将比较成熟的１０２７型复印机推向我国市场时，在短时间内就出现了供不应求的局面，在某些地区只有申请到控购证才能买到复印机，只有与施乐公司有特殊关系的经销商才能批发。此时的市场是真正意义的卖方市场，卖方决定产品、价格、渠道，根本无需考虑营销战略。随着市场经济的发展，竞争对手陆续进入，完全由卖方控制的局面被彻底打破。一些新进入的复印机品牌如佳能、理光等产品凭借较低的价格迅速抢占了大量的市场份额。在此情况之下，施乐公司不得不重新思考在我国市场的竞争态势与营销战略。 　　对企业经营战略的关注在近些年日益受到人们的重视。波特的竞争战略理论对企业产业中竞争力量和基本竞争战略给出了一种非常有益的分析方法，有助于对企业所处环境及潜在机会和威胁的把握，从而能使企业制定长远而准确的战略。能敏感地觉察到环境的变化是很重要的，因为环境要素的变化对企业的经营绩效会产生巨大的影响：它们给出机会也带来挑战。但越来越多的人们认识到光有对环境的感知还是远远不够的，问题是如何将外部的影响内部化，即考虑环境变化对企业战略的作用。企业战略的制定和修正一方面要根据外部的竞争格局及变化，另一方面也要考虑到企业自身的资源及能力。从某种程度上来讲，只有拥有持续竞争优势的企业才能在日益复杂多变的市场上长久立于不败之地。 　　跨国公司面对日益严峻的竞争格局，在对我国市场竞争战略的制定中越来越重视发展和保持企业的竞争优势。除了准确识别外部环境中的各种竞争力量，选择一种较为合适的竞争战略外，更为重要的是企业如何在生产与经营的各个环节中提高管理水平，使内部资源配置能力在与对手的对比中取得优势。波特的价值链理论为企业获取竞争优势提供了一种有益的方法，营销尤其是渠道的选择与管理已不仅仅作为管理的职能与日常的运作，而是作为企业获取竞争优势的一个重要环节。 　　跨国公司在我国市场的经营实践中认识到，仅仅拥有技术水平与生产工艺上的优势是不够的，面对越来越激烈的市场竞争，只有在营销的各个方面都拥有优势才有可能拥有持续的竞争优势。营销渠道的建立和管理成了跨国公司获得竞争优势的重要途径。比如联合利华公司的营销渠道覆盖全国１８００个县的１５００个，覆盖镇达全国总数的１／３，在上述的每一个区域单位中都有专门的人员在从事联合利华产品的销售工作。联合利华的销售渠道不但覆盖率高，而且对渠道的管理和激励水平也比较高，使总部的营销意图在经过多层的传递后仍然通畅。以联合利华为代表的跨国公司的渠道战略的确成为公司获取竞争优势的重要途径。 　　二、 营销渠道成为跨国公司核心能力的重要组成部分 　　近年来随着企业外部经营环境的日益复杂和多变，人们越来越重视对企业内部核心能力的研究。企业的核心能力被认为是通过一定的组织形式，使企业内部的资源和能力相对其他竞争对手而言能更有效率地配置，从而使企业在外部竞争中处于更为优势的地位。所以，企业的核心能力是企业维持竞争优势的源泉，这可以从以下四个方面说明： 　　１． 核心能力是有价值的。中间商往往在某些方面具有超出一般的能力能使其或者在控制的营销范围内，或者在客户的忠诚度等方面获取超出正常的收益。一方面使中间商作为企业，自身的经营绩效较为突出；另一方面中间商通过积极有效的营销推广，也为跨国公司带来了丰厚的收益。从经济学的观点来看，制造商由于忠诚能干的中间商带来的核心能力能为公司带来稳定的租金。 　　２． 核心能力是异质的。核心能力不是创造价值的充分条件，价值的创造还是以企业比对手更为有效地运用不同种类的资源为基础。比如在我国高压电机市场经营较为成功的西门子公司，除了像其他制造商一样非常重视传统的经销商，如：变频设备厂商、工程公司、工程承包商及其他OEM制造商外，还特别重视与一些可能对最终用户的采购施加影响的单位的联系，如设计院、行业协会等。正是由于西门子电器的卓越质量在这些技术质量认证部门的良好声誉，使得其虽然售价较高，但仍然在我国高压电器市场上处于领先地位。西门子公司在渠道影响方面的区别做法是使自己的产品获得了不同一般的品牌认同。 　　３． 核心能力应当是不能模仿的。P&G公司尽管进入我国市场的时间比其他一些品牌的化妆品公司晚，但该公司在营销方面的优势很快就显现出来。该公司对中间商的选择和管理也是获得营销优势的一个重要方面。P&G公司在营销尤其是渠道的专业知识、品牌忠诚度、沟通能力、市场控制力等方面的独有能力是其他企业所熟知和公认的，但又是在短时间内无法模仿的，同时也提高了化妆品经销的进入壁垒。 　　４． 核心能力是很难被替代的。前面我们已经讲过，近些年由于计算机和通信技术的发展和普及，市场营销的理论和实践发生了很多变化，很多长期以来为人们所熟悉和认同的做法被改变。但无论经济环境和技术条件如何变化，渠道所承担的弥合生产商和最终消费者之间空间及信息差距的职能将长久地持续下去，商品总要从生产商通过渠道流通到消费者手中。所以，渠道作为价值链的必不可少的一环对于企业核心能力的产生和维系都将发挥重要的作用，这就使由于营销渠道所带来的核心能力将很难被替代。 　　从上面的分析可以看出，企业的营销渠道已不仅仅是经营的一个环节，承担将产品从生产商向最终用户转移的职能，而是成为营造和维持企业核心能力的重要来源，从而使企业更好地为各级用户服务，在与对手的竞争中处于优势地位。这种认识使营销渠道有了全新的含义。 　　三、 渠道管理转变为发展同中间商的长期伙伴关系 　　长期以来，人们对渠道设计及管理的认识仍停留在实践经验的层次上，与此有关的理论也缺乏抽象和规范。９０年代以后，欧美一些国家的营销管理学家提出一种渠道关系理论，对营销渠道的认识和管理逐渐深入。 　　渠道成员关系是指在有关渠道系统中，成员之间相互联系的作用方式。近年来关于应发展渠道成员间密切关系的观点逐渐得到了人们的重视，即渠道内各成员之间应发展和保持密切的、固定的合作关系。通过组织良好的渠道活动和团队合作，制造商和分销商能给消费者提供低成本和差异化的产品和服务，且降低由于环境的不确定性带来的交易成本。通过确立密切的成员关系，可以对有限资源进行合理配置，提高渠道的效。 　　这对于那些在我国市场上拓展业务并致力于与本地中间商建立良好关系的跨国公司来说尤为重要，因为我国市场营销渠道的内部关系与跨国公司在母国和其它东道国时常有很大不同。那种忽视营销渠道内部关系，只是机械地按照渠道的长度和宽度移植他国的渠道结构的做法，已越来越行不通。随着我国市场竞争的加剧和跨国公司的纷纷进入，对于营销渠道内部关系的关注将会越来越多。 　　对于渠道内成员的关系是用成员之间的相互约束（COMMITMENT）来衡量的。约束是作为渠道成员与企业组织之间较稳定密切的联系机制和程度。这个概念包括三方面的内涵：（１）愿望约束。具有较密切约束的交易双方都愿意保持密切联系并且相信彼此之间的约束对双方都是有益的。（２）行为约束。具有较密切约束的交易双方都会意识到对方的需求，并在经营中通过灵活运作尽量给以照顾，即使牺牲一定的短期利润也可以接受。（３）延续约束。具有较密切约束的交易双方都愿意将这种关系延续至未来。 　　渠道成员之间约束的强度是由多方面因素来决定的，一般公认的有以下三种： 　　1 . 环境的不确定性。这是指渠道中的生产商和中间商所面对环境的变化和复杂程度。环境的不确定性决定成员之间愿意合作的程度。环境的不确定性越高，从渠道其他成员处获取信息，彼此之间保持密切联系，协作计划决策的需要就越高。 　　２．渠道的价值增加能力。渠道对产品或服务价值的增加作用是通过中间商和最终用户的交易来完成的。价值的增加对于所有的渠道成员都至关重要，因为渠道的本质功能就是通过产品和服务的价值增加架起制造商和用户之间的桥梁。 但价值的增加并不一定局限于经济或货币价值。社会价值（如相互支持、公司关系等）也可能成为制造商关注的目标。日本企业的营销渠道的成员在发展和管理渠道时，往往把社会及个人因素看得和经济效率、商业利润一样重要。如果渠道增加价值的能力很强，制造商会更加倾向于扩展和中间商的合作关系，反之则不愿扩展这种合作关系。 　　３．制造商的可替代性。这是指中间商通过渠道系统增加或是替代制造商的容易程度。当制造商的可替代程度比较高时，中间商一般不太有动力发展和制造商的密切关系，反之则就有动力发展这种密切关系。 　　我国市场正处于市场经济体制的确立阶段，法律法规尚不完备，市场惯例也未得到公认和遵从，加之经济不景气的变化对购买力的影响较大，市场环境的不确定性很高。跨国公司所面临的还有法律法规、文化传统、经营习惯等的国别差异，所以环境的不确定性较高。跨国公司来到我国，业务往往处于引入或是快速成长阶段，业务的拓展往往依重于渠道内中间商的努力工作，在我国市场营销获得成功的跨国公司，除了产品在质量和品牌方面的优势外，营销渠道良好的市场推广也至关重要，即渠道的价值增加能力较强。对于绝大部分在我国扩展市场业务的跨国公司而言，由于良好的品牌形象和可靠的产品质量，使这些跨国公司在与我国公司的市场竞争中往往处于较为优势的地位，中间商也十分乐于经销这些世界知名的品牌，因此中间商对制造商的选择较少，往往也只是在有限的几个国际知名品牌中挑选，所以制造商的可替代性较低。 　　在这种情况下，为了使渠道成员能够高效合作，创造性地推广公司的产品，大多数跨国公司在我国的生产商一般都采用“胡萝卜加大棒”的方法解决这个问题，即一方面采用正面激励，如较高的价格折让、特殊优惠、各种奖金、广告补助、陈列经费以及推销比赛等。当中间商没有完成应有的渠道责任时，则采取负面制裁，如降低毛利、放慢交货、直至终止关系等做法。但更重要的应是努力发展和保持与在我国的经销商的长期伙伴关系。制造商首先应清楚：在市场覆盖面、产品供应、市场开发、财务要求、技术建议和服务以及市场情报等方面，需要从渠道中得到什么，而渠道中的经销商又有哪些期望。制造厂商企求在这些政策上得到分销商的合作，并且可以根据分销商执行政策的情况给予报酬。也正是如此，大部分的跨国公司在我国的营销行为取得了成功。 　　四、 渠道功能整合强调服务 　　传统营销管理中，渠道的出现是为了弥合生产厂商与最终用户之间的缺口，即渠道承担更多的是厂商接触顾客的载体与媒介（marketing arm for manufacturer），所以对营销渠道功能的概括基本上都是站在生产商这个角度上的。在以往的营销学研究中，营销渠道的职能主要集中在实体分配等活动上，包括：分类、整理、匹配、仓储、运输等。随着整体营销观念的发展和信息技术的进步，营销渠道充当生产商和最终消费者之间信息搜寻与传递媒介的作用日益被人们所认识，这部分功能包括：（１）调研：为计划和促进交易收集有关信息；（２）促销：发展和传播有关产品的具有说服力的信息；（３）联系：寻找潜在购买者，并与其进行前期沟通与有关谈判；（４）谈判：尽力促成有关产品的价格和其它条件的最终协议，以实现所有权和持有权的转移；（５）财务：收集和分散资金，以负担渠道工作所需费用；（６）承担风险：在执行渠道任务的过程中承担有关风险。 　　非常明显，上述渠道的功能都是站在生产商的立场上概括的。这并不难理解，这和传统认识中的渠道本质是相一致的。而随着生产能力的过剩，顾客在交易市场中的地位逐渐上升，渠道逐渐演变为顾客了解市场，满足需求的“桥梁”（purchase arm for customer）。在这种趋势下，人们越来越多地注意到渠道另一项独立出来的功能，即服务。 　　生产商通过营销渠道向消费者提供服务的意图是非常明确的，即建立并保持长久的竞争优势。通过向消费者提供更快捷可靠的运输，保留顾客服务记录，拥有更多的品种和规格的库存，良好的售后服务等都可以提高生产商产品在消费者心目中的评价，最终影响到消费者的购买决策，从而促进销售。 　　跨国公司在我国市场的成功经验中，重视营销渠道的服务功能是十分重要的一条。他们在选择中间商、签订代理或经销协议时都十分重视服务条款，在销售代理合同中，一般都规定了中间商的零配件储存量、服务范围及向最终用户提供服务收取的费用水平，同时也规定了中间商提供服务的额外报酬的计算办法。为保证营销渠道的服务水平，最终提高跨国公司在我国市场的竞争优势。跨国公司营销主管部门往往把渠道承担的服务及完成情况作为考察渠道绩效的重要指标。比如在我国办公用品市场占领先地位的施乐公司，为保持长久以来使其在市场竞争中立于不败之地的优质服务，十分重视四个方面的工作： 　　１．技术培训。为保证中间商工作人员对最终用户的优质服务，公司定期向承担维修工作的各级维修人员提供技术培训。 　　２．零配件保证。每一个中间商及维修单位，都必须在获取施乐公司的培训和授权之前作出承诺：储备并销售一定数量的施乐公司产品的零配件和消耗材料。 　　３．杜绝假冒伪劣商品。每一个成员单位都保证绝不进假货、卖假货，并对违法侵犯商标权的行为及单位进行举报，公司将给予重奖。假冒伪劣商品的杜绝可以有助于保护我国市场用户的权益，并提高施乐公司产品的声誉。 　　4.服务水平的宣传。对于在目标市场上地位重要的特殊用户，施乐公司除了做好一般意义上的服务工作以外，还定期进行巡检和走访，了解用户使用施乐公司产品的意见，向顾客介绍公司的新发展。除此之外，对用户进行售后服务的宣传也是走访的重要内容：不仅告诉用户施乐公司及中间商能做到什么，同时也告诉用户如何确保他们应享有的服务，从而使用户成为监督营销渠道服务水平的主要力量。 　　应该说，跨国公司始终是先进技术和管理理论的发源地，在知识的作用日益被人们认识的今天，对此的共识在迅速增加。知识的创新需要良好的环境和丰富的积累，跨国公司依靠雄厚的实力、灵活的机制和丰富的积累明显处于优势地位。有鉴于此，我们更应该积极学习和借鉴跨国公司尤其是在华跨国公司的经营理论和实践，以丰富和提高我国企业的经营管理水平，在与跨国公司的全球竞争中立于不败之地并取得最终优势。
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