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《生产型企业出口退税的账务处理_[全文]》
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生产型企业如何做绩效考核
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生产型企业因为职能需要，组织架构中牵扯的部门较多，经营者在工作中都会有这样的感觉，人员多了，工作开始互相扯皮了，责任心一天比一天下降，还不如小作坊时经营的快乐，舒心，事实上，这样的状况在大部分生产型企业里都在上演着，归根结底，是企业的规模上去了，对人员的管理却停留在原始的状态。
&&&&&&&生产型企业什么时候我们的干部们能走出“蚂蚁时代”，摆脱繁琐事务和被动局面，真正做自己应该做的事情呢？要解放自己，创造时间思考未来，就从培养目标管理能力做起！【课程目...[] 因为职能需要，组织架构中牵扯的部门较多，经营者在工作中都会有这样的感觉，人员多了，工作开始互相扯皮了，责任心一天比一天下降，还不如小作坊时经营的快乐，舒心，事实上，这样的状况在大部分生产型企业里都在上演着，归根结底，是企业的规模上去了，对人员的管理却停留在原始的状态。 &&&&[案例一：] &&&&维赛是一家定制化家具生产厂家，2000年起步时是创始人黄总带着两个同学共同努力发展的，从设计、生产、技术到物流都是几个人在辛勤的工作，随着业务的快速发展，维赛现在已成为拥有员工120多人，年产值6000多万的中小型企业，但产值升上去了，黄总却一点也没有感到快乐，货品的工期拖延，产品质量问题一直在困扰着企业发展，客户客户服务管理课程帮助学员让有关客户服务的卓越理念能真正运用在企业经营管理实践中；学会构建合适的客户服务管理体系，为企业设计科学的服务流程、服务标准，提升整...[]客户服务与客户投诉、抱怨处理技巧课程学习，帮助学员了解优质客户服务的评价指标；了解客户所认为重要的是什么；掌握"客户服务循环" 的概念，并指能用之于实践；善于...[]客户服务课程是针对销售和客户服务人员设计的。不管是销售人员的专业客户销售技巧，还是客户服务人员的卓越客户服务技巧，都是基于我们销售和服务工作经验的总结。但...[]
投诉率居高不下，按照黄总的说法，如果不是一直在开发新客户，企业现在就应该倒闭了，与黄总的焦虑形成鲜明对比的是，公司的高管们却是幅权相十足的样子，动不动就召开会议，一开就是大半天，几个部门负责人相互推卸责任，而且会议的议题结果基本都不了了之，企业依然是一幅混乱的样子。 &&&&维赛企业的状况相信在很多生产型企业尤其是从微小发展起来的企业都有这种现象，每个人都工作无序、而公司面对这种状况造成的恶性结果无可奈何，导入绩效考核三招搞定绩效考核课程中，实战人力资源管理咨询专家谢炎老师集多年绩效管理咨询行业经验，就如何针对性的设计企业绩效考核方案，如何成功有效推行绩效考核体系精心打...[]本课程阐述现代企业绩效管理理念；表述企业发展同绩效的关系，促动管理者对企业绩效的思考；以咨询过的案例为主，介绍企业建立绩效管理的工具和表单运用。[]希望通过此次培训，达到如下目的：怎样设计完整的薪酬体系；帮助学员了解绩效管理系统的整体思路和流程；了解平衡计分卡产生的背景及建立平衡计分卡的流程；明确运用...[]
是运营整顿的当务之急。 &&&&绩效设制的核心是提升被考核人的责任心与工作重心意识，对要其重点注意的指标内部运营及各部门绩效考核与标杆企业指标体系解读课程培训，内容涉及房地产企业内部运营管理体系的内涵，内部运营配合管理的目标—关键性业绩，高效运营配合体系的秘...[]
分值可适当加大比例，并且在绩效解释里注明惩罚标准与内容，使被考核人能清楚知道自己接下来的工作重心应该做在何处。 &&&&一般的生产型企业关键指标包括生产指标、市场反映与安全卫生等三大指标，生产指标是企业的基本指标，要注意的是市场反映指标，包括客户投诉、地区客户不良反映等，这个指标是直接面对客户满意度的指标，企业在做绩效设计时要注意平衡分值。 &&&&[案例二] &&&&皓美公司是一家定制作业的生产企业，面临着与唯赛同样的问题，部门管理人员责任心不强，质检问题屡屡犯错，导致的客户返工，公司内返率居高不下，并且有的同一客户竟然会出现连续五次的返工，结果就是老客户快速流失，市场销售状况恶性下降，在屡屡开会无效的情况下，皓美公司聘用外脑公司进行诊断，并根据诊断结果，将公司整个系统导入了绩效考核，在此举一下厂长的绩效设计： &&&&厂长之前的待遇为人民币10000元每月，新的薪酬改为基本工资+绩效，为人民币12000元每月，其中基本工资为6000元，绩效工资为6000元，绩效工资根据绩效评分状况核发相应的工资。 &&&&对厂长的绩效考核设制如下： &&&&&&&&&&&&&&&&一级指标&&&&分值&&&&二级指标&&&&分值&&&&指标考核解释&&&&&&&&生产指标&&&&60&&&&按时交货率&&&&10&&&&规定周期内，拖货率不得高于5%，超出部门每份货扣除1分，&&&&&&&&外返率&&&&25&&&&生产部不得高于1.5%，<1.4%加5分，<1.3%加6分，每超过一个百分点，扣4分，如达5%，扣净本项分值.&&&&&&&&内返率&&&&20&&&&达到3%为达标，<3%加5分，<2%加6分，每超过一个百分点，扣5分，如达5%，扣净本项分值.&&&&&&&&同一部门相同问题连续差错率&&&&5&&&&同一部门相同问题每周不得出现3次,每超出1次扣1分,累计负数为10为最终值.&&&&&&&&市场反映&&&&20&&&&客户投诉率&&&&8&&&&每月客户投诉数含质量与工期，不得高于5次，每超出1次扣2分。&&&&&&&&同一客户连续返工率&&&&6&&&&一周时间内，同一客户连续返工率不得超过两次，超出一次扣2分。&&&&&&&&新客户返工率&&&&6&&&&新客户前五次加工单内不得出现返工率，出现一次扣2分。&&&&&&&&生产安全&&&&15&&&&离岗电源机器关闭情况&&&&5&&&&员工下班离岗后，电源设备需处于安全关闭状态，出现一次扣1分。&&&&&&&&生产员工人身安全率&&&&10&&&&因员工违规操作，或设备原因导致的任一对员工身体产生危害的事故，自动扣净本项分值。并且付有赔偿连带责任，具体见公司安全规定。&&&&&&&&卫生&&&&5&&&&各个车间卫生状况&&&&5&&&&台面石膏铲除干净，水槽无材料残留物，设备清理干净，地面无积水，垃圾桶清理干净，卫生无死角，桌面干净，椅子摆放整齐，每项不合格扣1分。如果厂长的绩效评分为75分，则其工资为x75%)=10500元；从这种绩效考核表中可以看出，考核重点突出了外返率与内返的要求，并且对新客户返工情况进行了限制，逼迫厂长在日常管理中学会掌控大局，使其根据绩效指标要求来管理各部门工作； &&&&公司总体绩效的设计方式与个人的绩效设计方法相同，不过大局指标要高，正常来讲是从财务指标、市场指标、运营指标、与组织发展指标四个大的方面来设计，关注的是某个时间段的财务目标，市场占有率、内部运营流程、单个产品的销量情况、员工流失率等，在大的总体绩效要求指导下，企业各部门再制定本部门的工作绩效标准，而上面讲的案例是属于运营指标的一个分类。 &&&&绩效考核的关键因素是人力资源的配置，人力资源部门并非是简单的招聘职能，绩效考核是人力资源部必须执行的职能之一，产值超过500万以上的生产型企业都应该开始考虑导入绩效考核系统，因为产值较小，可以适当导入简单的几个关键因素的考核，先适应绩效的要求，在产值增加后再建立完善的绩效体系以更好的管理企业。&&&&随着现代化企业管理导向的扩张，绩效系统已经成为生产型企业必须具备的体系，一家运营秩序良好的企业，靠的一定是系统的制度来管理公司，而并非是像传统企业那样靠个人的权威来管理，系统越到位，管理的成本就会愈低，效率反之越高。 猜您还关心、、、、、、方面的热文
来源：全球品牌网
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&&&&企业发展战略规划，管理体系优化，生产管理优化，绩效设计&&
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······生产型企业如何转型做连锁
国内市场竞争越来越为激烈，随着4P、4C、定位等品牌理论在国内的盛行，也使得品牌理念深入企业心中，做企业必先谈品牌已成为现在企业与广告公司、营销公司的共识，营销手段、推广手法日趋相似，同质化竞争让生产型企业倍感苦恼；每一个行业在发展同时，也会很多水平相同的竞争对手参与竞争，也再次加剧了同质化竞争的激烈程度，企业操作品牌的手段无非有三：概念（品类）营销、明星代言、公关活动三种，相同的品牌操作手段已经让消费者产生了一种自然抗体，也越来越让企业陷入了矛盾的境地，在品牌运作的十字口进退两难。先论概念（品类）营销在国内外品类大师书籍的指导下，企业在营销与广告公司的辅助下，每天都有无数个新概念、新卖点涌现，而且动辄就号称要创造新品类，于是乎无中生有的、异想天开的的品牌概念、品类名称如雨后竹笋一样冒出，仿佛品牌又回到了点子时代，营销人乐此不彼的以为一个没有支撑力的点子真的可以救活一个企业似的，结果都是悄无声息。而我们的消费者每天都要面对层出不穷的各种新概念、新品类早已经是见怪不怪了，概念营销的前提是具备强大的推广力度，概念想要让消费者接受，必须启动全国性的大手笔广告投放，例如海尔“防电墙”热水器、预防上火的王老吉凉茶、宣传“非油炸”卖点而红极一时的五谷道场方便面等企业，这些操作新概念推广的企业无一例外的属于资本强大的超大型企业，没有强势资本的企业所热衷的概念营销，充其量是王婆卖瓜自娱自乐而已。再论明星代言如出一辙的营销手段，请明星代言是大部份企业通用的推广方法，在日化行业更加泛滥，大大小小的日化企业纷纷邀请名人代言，一二三线明星基本覆盖了整个日化行业，请明星代言成为企业招商的最后法宝，可惜的是，在这个明星脸孔满天飞的现实中，明星效应也跟着大打折扣，很多时候是观众记住了明星，却愣是搞不清明星代言的是哪个产品，明星代言能否还有前景？鸡肋一般的明星代言行为令人叹息。生产型企业出路在何方国内的生产型企业主要面临两个对手的骚扰，一是国外品牌对手，二是国产品牌对手，国外竞争对手利用娴熟的品牌运作手段，加上强大的企业运作能力轻松就能把国内对手挤掉，前些年消失的小护士等国内著名品牌，就是眼睁睁的被外资品牌恶意抹杀；除却虎视眈眈的国外对手，企业还要面对数量巨大的国内对手的挤压争抢，价格战、模仿战、恶性公关战，想一想国内的生产企业在如此恶劣的市场条件下，生存的压力何其之大，如果继续按照以前的传统思维经营企业，只能陷入四面楚歌的境地，所以寻找新的转变，对生产型企业来说成为迫在眉睫的重要题目。根据竞争对手分析模板，我们可以确定的竞争对手有五大类型，现有的同行竞争、供应商的议价能力、顾客的议价、潜在对手的进入以及替代品的威胁，这几种类型组合在一起，每时每刻都在对企业产生巨大威胁；如果一个行业的发展潜力巨大就有会其它行业的成熟企业利用资本进入，而现有企业零售价格的调高可能又会导致替代品的大量出现，更不用说供应商与消费者手握的议价权力了。我们不得不揪心的自问，在如此激烈的市场环境下，品牌建设的道路究竟还有没有正确的方向？连锁模式化解传统竞争风险破解这种综合性竞争的道路只有一种，那就是转型做连锁企业，我们先看一下连锁企业的定义：经营同类商品、使用统一商号的若干门店，在同一总部的管理下，实现规模效益的经营组织形式。这个定义就是直接化解现有竞争的主要模式。[例]LotionSPA（植物医生）是纯粹的国产化妆品牌，在外来品牌竞争激烈的状况下，LotionSPA并没有像其它同行一样与外资品牌正面竞争，而是采取了连锁发展的形式做为发展战略，潜心发展连锁门店，至2011年底就拥有近600家门店，并且成功的在一线城市成为与外来品牌媲美的著名品牌，600家门店的数量拥有的市场话语权无可非议，预计两年之内门店数量会达到2000家左右。LotionSPA采取了特许连锁模式，在别的同行大打品牌与广告牌时，自已潜心做终端门店，门店数量的增多立刻成为了有效的宣传途径，门店数量使得产品终端宣传达达率极高，消费每天都能见到LotionSPA的门店，并且随着LotionSPA平铺模式的扩张，自然成为了终端名牌店面。从LotionSPA的案例我们能看出，生产型企业并非只有按照传统思路血战到底，转型连锁成为了一个重新发展的模式，连锁模式适合于任何行业，生产型企业如何转型连锁企业呢？着重讲两条重要思路，重新命名独立的连锁品牌生产型企业转型连锁，一定要放弃用原来的产品命称命名门店，而要重新命名一个独立的门店品牌，连锁企业的产品是门店，而并非产品，产品只是门店提供的一种有形服务而已，所以这是企业必须要记住的一条。先专门店后转专卖店成立初的连锁企业可以采用多元代理的方式来设置产品线，因为刚创立的连锁店，企业原有的产品线单一，不足以支撑起门店的要求，此时可以以代理的形式增加业内各种品牌补充产品线，即某一品类的专门店；待据有一定的运作经验后，将运营流程梳理完毕，再根据时间的进度慢慢调整自有品牌的比例，将门店转成某一自有品牌的专卖店；在专门店阶段，自有品牌与外来品牌最终的理想比例是65:35，即自有品牌慢慢调整至65%的比例，这也是企业必须要牢记的。连锁模式进行企业运作，因为有大量的商业模式可以运用，也使得连锁企业的品牌塑造力更为强大，例如已经在美国纳斯达克成功上市场的国内中餐品牌乡村基等，几乎没有什么广告推广，只是因为战略、模式规划得当，而自然受到资本市场的青睐；同时因为终端门店的存在，具备可信的现场体验力，与传统通过广告塑造品牌的企业相比更具有可信力。例如饰品行业的哎呀呀、七天连锁酒店。终端门店的数量体现了连锁企业的商业价值，并且与传统的品牌运作不一样，连锁类企业更适合制定发展战略，在资本并购市场上，连锁企业的并购发生率要远远高于传统行业，因为大量的终端店本身的商业价值具备强大的溢价能力。例国美电器并购永乐、大中电器等行为，并购可以让并购方节省大量的机会成本，快速成为抢占市场，同样也会让被并购连锁企业获得巨大的溢价回报。
[例]肯德基与卖当劳的比较。在中国市场，麦当劳最先进入中国，但目前的店面数量要远远少于肯德基，很多所谓的品牌营销人士分析是因为肯德基的卖点是更适合中国人口味，更受中国人欢迎造成的。事实远非如此，在百事公司将肯德基分拆出去后，百胜公司迅速启用轻资产连锁模式快速的进行圈地布局，将产业链大部份复杂链条全部转为外包，轻身状态使得步伐更快，而麦当劳则着重优化发展上游产业链，并且采取的是全链条发展，所以在发力速度上要逊于肯德基。当然，这两者的经营战略也是连锁企业的商业模式之一，运用好任何一种模式，都会让企业持续稳定发展。与其在传统路下花大价钱打广告，还不如静下心来，将资金利用起来踏踏实实的做连锁模式，利用规模化获得终端影响力，再利用规模效应大力发展自有品牌是企业执行连锁模式的重要方向，或者通过第三方盈利、平台模式等商业模式来获取持续性利润。本文撰述的主要思想是为处在无序、同质化竞争中的生产型企业提醒，当发觉竞争前景黯淡时，没有必要一味的陷入传统竞争，要根据自已的能力与实力，适时的调整发展模式，而对生产型企业来说，转型为连锁企业无疑是最佳的发展模式&，连锁模式就如同是品牌蓝海。
(本文来源：销售与市场
作者：宋曙光)
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