&&&&正文初创公司如何做股权分配？评论()初创团队， 三五个兄弟， 凑一块， 远大前程，机会稍纵即逝， 说干就干，绕不开的一个问题：股份咋分？　　创业交流（作者：杨轩/浙报集团传媒梦工场 投资部负责人 ）初创团队， 三五个兄弟， 凑一块， 远大前程，机会稍纵即逝， 说干就干，绕不开的一个问题：股份咋分？
　　很多初创团队都会碰到一个问题， 如何分配股权， 今天土匪主要和大家聊一聊，初创团队中创始人之间的股份如何分配先说很典型的两个故事，如有中枪纯属雷同：
　　第一个故事关于能同苦不能同甘
　　A、B、C三个好朋友， 在讨论了好多次之后，决定说干就干， A牵头，出钱多占大股，B稍年长有资源，股份比C稍多，C年轻有冲劲，占股稍少。 中间经历了种种磨难， 各种不容易，A、B、C也相互扶持和信任。
　　终于迎来了公司飞速发展期，一下也有了很大的现金流和利润，各种投资和各种资本上的畅想也扑面而来。 问题也随之而来，B和C心里都有了自己的想法，‘凭什么我付出这么多资源，才比小毛孩多这么一点’，‘为什么XXX没怎么干活，也和我差不多？’。 各种矛盾随之爆发，经典的一个结局就是分家各起一摊。剩下的就是怀念了。
　　第二个故事关于股份平分的
　　A、B、C、D四个好哥们，或同事或同学，在相互的欣赏和多次的研讨后，也决定不浪费自己的年轻，开公司好好燃烧下青春。哥几个也没有经验， 就平方股份，平分利益。公司发展速度很快，态势也很好。
　　问题就来了， 有的兄弟觉的差不多了，该歇歇了，就更多的开始关注生活，自身的进步也放缓。有的兄弟觉得事业刚起步，广阔天地大有作为，自己也非常拼命努力。矛盾也随之而来，有人希望坐享其成，有人希望更加拼命努力，互相指责和不理解在所难免，经典的结局也很可能是努力的人带一帮兄弟出走，原来的公司一落千丈。
　　这两个故事的共同点就是结局不应该是这样，很大的原因是由于开始股份分配的问题， 很多问题在刚开始的时候就已经注定了会发生，结局也基本上注定。
　　土匪根据自己的经验，主要原则简单列一下，如有需要以后可以展开1. 关于合伙人
　　在考虑股份问题的前提，确定合伙人，判断是否能长期做合伙人，是否能一起共同进步，这个比股份问题更重要。
　　确定合伙人是个比较复杂的问题， 但如果找了靠谱的合伙人，股份问题相对会简单和轻松，而且出问题的概率也小。
　　2. 关于大股东
　　是一股独大还是多人平分， 土匪意见在早期还是需要创始人有一定独裁，也就是需要有单一大股东。
　　虽然股分平分也有成功的例子，但是仅限于有经验的创业者。
　　3. 关于出资额
　　在分股份的时候，所有股东都得出钱，合伙人之间不要有干股。
　　4. 关于资源入股、技术入股
　　所谓资源入股、技术入股等最好避免，解决办法就是公司打欠条欠钱，等公司有钱了再补偿。
　　这样的好处是，不会因为开始的技术或者资源损害了公司未来发展的利益。
　　5. 关于留人
　　留人不能单靠股份，对于人才激励形式可以多样些而且对于不同需求的人可能不同的激励效果不一样例如对于销售型人才，现金激励比股份更有意义6. 关于期权
　　在股份之外， 期权也是一种考虑形式。
　　期权是一种选择权， 是未来某个时间某个价格购买股票的权利。
　　虽然中国公司法里没有期权一说，但还是可以变相操作。
　　6. 最后还是公平
　　知乎的黄卫新也提过，共同创始人之间，影响股权分配比例的主要因素包括：
　　经验和资历的丰富度。设想：十年从业经验、有过创业背景的A和在大公司工作了四年的B共同创业。
　　对公司未来成长的贡献。设想：一个偏渠道运营、技术门槛不高的互联网公司，有商务推广背景的A和有技术背景的B共同创业。
　　获取资源的能力。设想：与大量业内优秀人才交好、熟悉产业上下游各环节，容易获得风投机构信任的A，和一直埋头苦干、鲜少抬头看路的B共同创业。
　　对产品/用户/市场的精通和了解。设想：一个做互联网消费级产品的公司，有在腾讯四年的负责核心产品运营经验的A，和有在外包公司六年的项目管理经验的B共同创业。
　　热情、专注、坚定的程度。设想：疯狂地花时间去思考/研究/打磨/优化产品、即使全世界的人都怀疑他也能坚持下去的A，和想法不多、但容易被鼓动、执行力超强的B共同创业。
　　人格魅力、领导力。设想：A和B共同创业，谁更能吸引人才加入、鼓动团队的士气、给大家持续注入愿景和理想、即使在最艰苦的时候也能保持团队的凝聚力。
　　来源：土匪投资日记(tufeitouziriji)
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留学生如何在美创业开公司
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　　寒假临近，你是没有感到特别烦闷的时候？有没有想大喊一声“老子TM不念了，老子要休学创业”。中国生在美国创业并非一件不可能的事情，而且有很多成功先例。但在你去阅读那些过来人熬制的鸡汤的时候，你要知道作为一个中国护照持有者，在美创业绝对没有想象中的容易，也同样没有想象中那么困难！
　　美国是创业的热土。Google的创办人从车库里鼓捣起家，短短15年时间，现在是世界IT科技界的翘楚。华人创业成功的更是比比皆是，从杨致远到陈士峻，无不以自身的经验验证着美国梦的现实魅力。到后，每天接触到比过去不知多多少倍的海量信息，感觉世界如此之大，无奇不有。而上学期间所接触到的学长、学弟、学姐、学妹中也有不乏志同道合者，一拍即合。凡此种种，使得一些同学在毕业后想到的第一件事，就是创业。那么，对于有意创业的同学，签证如何选择呢？
　　1.OPT期间可以成立公司
　　OPT就是Optional Practical Training. 凡是在美国持有F-1学生身份超过9个月，得到学位毕业后就可以开始时间为12个月至29个月的实习期。而且只要是不断的升级学位，就会在每次毕业后，得到一个12 个月至29个月的OPT时间。比方说，李同学来美国从社区学院读起，两年社区学院毕业后，可以获取Associate Degree或副学士学位，那么就可以申请第一个OPT。等到OPT结束后，又回到学校读Bachelor Degree(学士学位), 两年后得到学位，又是另外的一个OPT。另外，大多数学理工科STEM的同学还可以在硕士毕业后，获得长达29个月的OPT。
　　M-1职业培训的学生在结束证书项目之后，也可以申请OPT，但是时间不能超过6个月。J-1交换生或者实习生是没有OPT的。
　　OPT期间必须从事和本专业有关的工作，包括全职和兼职，甚至以小时记工资的Contractor. 在整个OPT期间，不能失业超过90天。STEM专业的29个月的OPT期间，不能有超过180天没有工作。当然， OPT期间是可以自己成立公司的，或者是self-employed。
　　美国公司法并不歧视外国人。在申办公司期间，没有社会安全号码也可以。公司的成立标准很宽，没有最低出资资本的要求，也没有一定要有办公场所的要求。但是，需要注意的是，在银行开户的时候，每个银行对于公司开户会有自己的一套规定。例如Capital One 银行就要求必须所有的公司发起人本人到银行签署申请书。
　　有的同学希望一边在公司给人打工，一边自己开办公司。OPT没有限制只能有一个雇主，所以这样也可以。但是要非常小心，不要滥用打工的公司的知识产权。也不要用打工的时间打理自己的公司，这样做不道德。一旦公司运转正常，你就需要考虑在OPT结束之后的工作签证了。
　　2.自己创业，H-1B就是个酸果子
　　为什么这样说？大多数同学会觉得美国鼓励创业，自己又有及以上学历，一旦开始创业了，H-1B就是当然的选择了。其实不然，在2010年之前，这样想没错。但是2010年美国国会的一个调查报告历数IT外包公司的种种滥用H-1B签证的行为，其中就包括自己成立公司，申请H-1B签证。之后出台的一个规定就以公司和雇员之间必须有雇主和雇员关系为理由，将自己开办公司申请H-1B逼上死胡同。
　　这是什么意思呢？移民局认为如果本人是公司的股东的话，一定会对公司的运营施加影响，而H-1B签证是为雇员准备的。一个人如果身兼雇员和股东的话，就会导致公司和雇员无法独立开来。局看来，唯一的例外是如果公司成立一个董事会，以用来架空股东的权利，才可以实现公司对于H-1B雇员的控制，而不是反过来。但是，如此而来，创业的公司刚刚开始，就要将权利上交给董事会，这个不是一个酸果子，是什么？
　　3.L-1A看着容易，做着难
　　家里在中国有公司，在美国开设分公司，可以申请L-1A签证吗？中国公司海外收购了一家美国公司，可以给留学生申请L-1A吗？L-1A签证是跨国公司提供给来美国工作的经理特别签证。譬如IBM或者微软这样全球布局的公司经常会需要，将海外员工调到美国工作，就是使用L-1A类型的工作签证。
　　望文生义的话，似乎是只要中国公司在美国有分公司就够格了？实际不是，L-1A还需要申请人本人在申请前的3年内至少有一年在中国为中国公司工作。对于大多数学生而言，从中国本科或者高中毕业后，没有工作经历，直接来美国深造，就无法满足条件。有的同学也有在OPT结束后就回国工作一年，经营家族企业，一年后再以为家族企业在美国成立分公司的名义，申请L-1A工作签证回到美国的。
　　当然，L-1A签证的背后是绿卡申请的便捷。对于成立一年以上的美国公司，就可以为持L-1A签证的总裁或者经理申请EB-1C绿卡，不需要排期，不需要经过临时绿卡，只要大约1年左右就可以拿到正式绿卡。
　　4.EB5–你有一个富爸爸吗？
　　自己组建公司，可以达到50万美元申请EB5投资绿卡吗？可以，但是需要在拿到临时绿卡后的两年内创造10个美国人的就业机会。可以和人合伙吗？可以，如果有3个合伙人，两个是绿卡，只有一个申请EB5，所有就业机会全部算到EB5投资人那边。时间呢？对于大多数同学来说，需要在OPT的阶段就申请EB5，在长达9个月的I-526等待期获得批准，以便在OPT结束的时候，顺利过渡到I-485期间，获得新的EAD卡。
　　5.E-1和E-2签证目前是台湾同学的专属领地，但是今后有可能吗？
　　如果有人告诉你，投资5万美元，买一个农场，雇佣几个员工，就可以获得投资签证。这个你相信吗？不管你信不信，这是USCIS几年前对一位爱尔兰农场主在美国投资予以批准的。美元在贬值，现在5万美元已经不太可能，但是15万到20万美元申请E-2签证的很多。而E-1(投资协议商品交易签证) 或者E-2 (投资协议投资签证) 是基于美国和他国签订的双边投资协定中给予到对方国家投资的一个便民政策。
　　E-2 投资协议投资签证的好处是门槛低，比如没有最低投资限额，也没有最低雇员限制。条件是投资要有风险，是一个真正的企业，不是惨淡经营。2年签证有效期，只要投资存在，就可以无限期的顺延。比如一个洗衣房或者便利店就可以。相比而言，E-1投资协议商品交易签证更像是专门为做进出口的中国公司准备的，只要证明大多数交易的商品产地在中国，就可以了。
　　但就目前来说，两岸三地中，只有台湾可以依据和美国的投资协定，申请E-1和E-2签证。而中国大陆和美国之间的投资协定，现在还没有签署。
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周逸航老师本科取得了美国贝勒大学 （Baylor University）学士学位, 硕士毕业于英国老牌前五名&
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留学网上& &留学投诉邮箱: &京ICP备号创业者自述：12个年头，我是如何开垮5家公司的 - A5站长网
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创业者自述：12个年头，我是如何开垮5家公司的
12:21&&来源：钛媒体&
　　永远思考别人是怎么失败的，哪些错误是这些人一定要犯的。因为成功有很多的要素，有很多的东西你是没办法学的，你刚好碰上一个很好的人，运气很好，你刚好碰上一个很好的事，你刚好在合适的时间做了合适的事情。
　　钛媒体注：此文来自钛媒体特色栏目【创业者自述】，一位连续创业者独家来稿，与那些创业成功者不同，作者袁瀚自2003年创业至今，12个年头里，共开垮了5家公司，如今已开始第6次创业，在作者看来，每次开垮公司，都有很多原因，作者很用心的把每次失败的原因只用一个关键字把核心提炼出来，同时还分享了从中获得的成长：
　　人家说阿里巴巴你们今天特别成功是什么原因，其实没有中国黄页，没有前面我们到外经贸部去的经历，没有无数的失败，我们是不会走到今天的。任何一棵大树下面一定有巨大的营养，巨大的营养来自于这个时代很多人犯的错误。
　　永远思考别人是怎么失败的，哪些错误是这些人一定要犯的。因为成功有很多的要素，有很多的东西你是没办法学的，你刚好碰上一个很好的人，运气很好，你刚好碰上一个很好的事，你刚好在合适的时间做了合适的事情。而失败呢，我发现很多企业基本上失败的道理都差不多，只要把这些失败的东西学习好了，自然就好了。
　　&&摘录自马云2014年互联网大会演讲
　　我叫袁瀚，自由人事业发起者，袁瀚工作室创始人，目前主要为中小企业和公关广告公司提供网络传播外包服务。
　　现在是2014年年底，距离我第一次创业(2003年)到现在已经是第12个年头。
　　前几天，一个创业伙伴问我为啥要创业，我当时是这样回答的：
　　某伙伴：&老大，我问你一下，你这么拼，为啥不直接去别的公司当高管赚钱?&
　　袁瀚：&早上起不来，理由够简单吧。&&几十万年薪加几百万期权请我的公司也有好多家，但是早上起床TM真痛苦，实在不想上班。&
　　上面这种算是2B青年的回答模式，下面换成普通青年和文艺青年的回答模式：
　　普通青年：创业是因为我想做点事情，喜欢折腾。
　　文艺青年：有一种鸟是永远也关不住的，因为它的每片羽翼上都沾满了自由的光辉。而我就是这种鸟(人) 。
　　话说我现在做的自由人事业算是第6次创业，也就是说我前面有过5次创业经历。前5次成功了吗?看标题就知道了。
　　下面来说说我前5次是如何把公司开垮的。每次开垮公司，都有很多原因，我这里只用一个关键字把最核心的因素提炼出来，在原因后面还会说明我从中获得的成长。
　　一、第一次开垮公司：&嫩&
　　1、创业概述：
　　我第一次创业是2003年到2004年，在广东汕头，做保健品。
　　第一次创业时我还在读大三，不过一冲动就退学创业了。哈哈，当时想会不会成为第2个比尔盖茨呢。不过我没有成为比尔盖茨，而是成了炮灰。第一次创业失败的原因简单说就是&嫩&：要钱没钱、要人脉没人脉、要经验没经验，典型的&三无&创业者。
　　2、我的成长：
　　据说创业成功率只有5%，那95%失败的应该大部分都是第一次创业。
　　第一次创业失败并不是什么很糟糕的事情，我们起码知道了什么叫创业、什么叫吃苦、什么叫失败。
　　我第一次创业虽然说不上吃过多少苦，不过也连续好多天吃泡面，半夜打的士回宿舍、为了省钱6个人挤一辆车，为了惩罚自己没完成业绩睡了几晚上马路。这些都是我很宝贵的经历。
　　二、第二次开垮公司：&乱&
　　1、创业概述：
　　我第二次创业是2005年到2007年，在广东广州，做美容仪器。
　　2005年，几个创业伙伴窝在广州一个月租600块的民房里(全天看不见阳光)，用了3个月左右，把技术研发好、资料准备好，然后一出市场就势如破竹。5人创业团队，每个月都可以做几十万的业绩。我们初次尝到了赚钱的滋味。
　　赚钱后就迅速扩张：办公室从破民房换到了广州最贵地段&&天河北路的写字楼，人员从5个扩充到近50个，人员工资从最开始发几百块生活费，到聘请了4、5个总监，每个总监都开8000块的基本工资(注意那是2005年)。
　　上帝欲其亡,必先令其狂。我们的好日子只过了不到半年，然后就急转直下，核心原因就是&乱&：
　　A、市场乱：
　　当时公司用的是区域代理制。我们把仪器、技术、培训打包成项目卖给代理商，代理商再卖给终端消费者。虽然代理商获得的利润已经很高了，但他们希望获得更高的利润，于是到处找比我们更便宜的进货渠道。我们对代理商和OEM厂家都缺乏约束力，有不少代理商直接找到给我们OEM的厂家或其他能生产类似产品的厂家，拿到了更低的进货价。一边跟我们要宣传、培训、技术支持，一边偷偷跟别人进货。我们当时虽然想了一些方法，但基本无法挽回局面。
　　B、管理乱：
　　公司有2个合伙人，我是二股东、负责策划和销售，大股东负责技术和培训，我们2个都非常不擅长管理。于是当时就出现了人越多公司越乱、效益越差的现象。部门与部门之间频繁出现权利斗争、办公室政治越演越烈，我和合伙人除了一次又一次开除高管、也就没有其他高招了。
　　C、财务乱：
　　我和大股东自己的开支与公司的财务都混在一起。大股东把自己孩子的学费、生活费、自己买包包、买项链等所有费用全部拿到公司来报销。如果公司只有她一个股东无所谓，但还有另外个股东呢，你说我会有想法吗?当然有。不过我当时才24岁，股份只有20%，觉得也不好意思讲，就睁只眼闭只眼。当然，我自己也做得不好。公司曾经有几个月没有财务，我就代管财务。几个月后招了新的财务，一算账公司少了近10万块。这10万块也不是我贪污了，当时公司很多出账都是现金支付、我也没有记账，后面也想不起来。就这样一个糊涂账交接到新财务那里。
　　2、我的成长：
　　很多创业者都跟我第二次创业有类似经历：赢在营销、输在管理。创业者要么自己有管理能力，要么找一个具备管理能力的合伙人。如果联合创始人都不具备管理能力，有钱就请一个会管理的职业经理人、没钱就狠狠地提升自己的管理能力。
　　为了提升自己的管理能力，我2008年还专门去一个管理大师的公司上班，跟着学了1年多的管理。
　　三、第三次开垮公司：&急&
　　1、创业概述：
　　我第三次创业是2009年下半年，在山东青岛，做演讲培训。
　　当时公司有3个合伙人，我做总经理、负责运营。我们3个凑在一起有2万多块钱，准备从小开始慢慢做。不过有一次在啤酒街喝酒的时候，听旁边的人说有一次代理国际演讲大师的机会，不知道是急于求成、还是酒壮人胆，我们就在酒桌上把这个需要50万启动资金的事情接下来了，并很快签了代理协议。签完协议后我才回过神来：从签协议到演讲会召开一共就3个月时间，50万的启动资金怎么来?我们连办公室都还没有、团队怎么招?我们一个客户积累没有，上千张门票卖给谁去?一想到这些就觉得心拔凉拔凉的，但既然接了就硬着头皮做呗。
　　虽然我可以凭着三寸不烂之舌让报社先给我们做广告后付钱、可以让员工不拿基本工资只拿提成、可以到处借到很多钱(大部分是跟只见过一面的陌生人借的)、可以让很多牛逼的机构帮我们代理售票，但如果战略决策错了，执行力越强大、死得越快。因为我的行动力太强了，很快把摊子铺得很大。演讲会筹备到中间时，我们都知道这次一定赔得很惨，但已经收不了手了。
　　演讲会做完后，公司迅速倒闭，三个股东其中一个跑了、另一个出了几万块来抵偿部分债务后退出了，剩下了30多万债务我一个人背下了(虽然我只占30%股份)。
　　2、我的成长：
　　第3次把公司做垮并欠下30多万债务，我只用了3个多月的时间。归根结底就一个字：急。太急功近利了!
　　我犯了很多创业者的通病：好大喜功、急于求成，不能脚踏实地、从小开始积累，妄想一夜成功。
　　创业者有赌博心理和冒险精神很正常，完全没有赌博心理和冒险精神的人也不会去创业。但这个度要把握好，一旦赌博心理过重，就成了侥幸，市场会给我们沉重的教训。
　　从第3次创业中，我吸取的最大教训就是：脚踏实地、步步为营。
　　四、第四次开垮公司：&盲&
　　1、创业概述：
　　我第四次创业是2010年到2012年上半年，在山东青岛，做培训和俱乐部。
　　第三次创业失败之后，有一个当时借钱我做演讲会的顾客又投资了我近10万块，让我开始了第4次创业。这一次前前后后共有30多位伙伴跟着我，我们做过很多事情：培训、咨询、会所、俱乐部、杂志，后来甚至还想做类似于Linkedin的商务社交网站。为什么会做得那么杂?因为战略不清&&&盲&。我们摸索了很多事情，但一直没有找到出路。可惜了那两年半前后跟着我的30多位伙伴，跟我摸索和走弯路，但没有带他们走上光明大道。
　　2、我的成长：
　　第4次创业对我之后做微营销打下了很好的基础，因为我当时研究社交网站、社群、品牌、营销、传播等等，这些都是很宝贵的专业与实践积累。
　　五、第五次开垮公司：&重&
　　1、创业概述：
　　我第五次创业是2012年下半年到2014年上半年，在浙江杭州，做微营销。
　　第4次创业尝试过很多事情，一直到2012年我才找到出路&&互联网营销。2012年中旬我从传统营销转型到互联网营销(当时主要做微博营销)。因为前面扎实的积累，我刚转型到微博营销，就写了大量专业文章，包括《一张图搞定微博营销》、《一张图搞定品牌营销》、《营销与销售哪个更重要》等，这些文章都得到了大量的权威媒体转载，包括创业家杂志、中国企业家杂志等等。
　　2012年下半年因为找了一个杭州的合伙人，我2012年底就把公司从青岛搬到了杭州，开始了第5次创业。
　　准确地说，第5次创业不算失败，因为2013年我们十几个人就做了200多万业绩，并且现在公司还发展得不错，只是我2014年中旬退出了。我退出的原因是：公司太&重&，做得太吃力。
　　A、人力结构重：
　　第5次创业我们不知不觉把团队做成了橄榄型结构：上面是业务系统，就我一个人开发市场;下面是执行系统，只有2、3个人做文案、设计;中间是运营系统，包括财务、人力、前台、策划、管理等，有7、8个人。
　　这种团队结构在业绩不好的时候，固定成本很高，亏损幅度大。在业务多的时候，又干不了几个，因为实际干活的人太少。所以造成了赚钱的时候赚得很少、亏钱的时候亏得很多，公司经营得很吃力。
　　B、决策重：
　　我算是公司创始人，开始主要决策是我做。不过公司发展需要不断投入资金(橄榄型团队结构)，钱主要是合伙人出的，所以后来合伙人的股份比例超过了我。公司于是出现了双头决策。A说A有理、B说B有理，谁也没法说服谁。其实很难说谁的决策对、谁的决策错，因为双方各自的经验和角度不同，按照谁的决策做都有可能成功。比做错决策更可怕的是不做决策或决策摇摆，因为决策错了可以及时调整，但如果不做决策或决策摇摆就会让员工无所适从，让团队固步不前。
　　2、我的成长：
　　我现在做自由人事业，坚决把公司做&轻&。
　　A、团队结构轻：从橄榄型到哑铃型
　　前面是业务系统，我们发展了几十人的兼职业务团队;后面是执行系统，我们发展了几百人的众包团队;中间是运营人员，我培养为核心人员，保持在10到20人的规模。
　　这样的哑铃型，业绩低的时候，固定成本很低，亏损额度很小;业务多的时候也可以消化。所以赚钱的时候赚得比较多、赔钱的时候赔得比较少，现金流整体比较好。
　　B、决策轻
　　我现在采取&战略上独裁、执行上放权&的管理模式，重大问题基本都是自己说了算，这样非常适合初创阶段，因为反应速度很快，一旦有什么想法就立马执行，做对了就长期执行，做错了就停掉。试错速度快、成本低。
　　虽然我曾开垮过5家公司，但我从来不觉得自己是个失败者。因为在我的字典里，失败者的定义是你放弃了、不再前行了。而我从来没有放弃，一直在坚持、一直在前行。当然我暂时也还不算一个成功者，虽然我目前做的自由人事业成长得非常稳健、发展前景也很看好，不过暂时规模还比较小，所以我算是一个在路上的人。
　　我这种人外界称为连续创业者，有人是看不起连续创业者的。比如有著名的天使投资人说过：如果你连续几次创业失败，就不要创业了，因为你不适合。也有知名的自媒体人说过：连续创业者不过是连续失败者的自我美化，就是无能才不断失败。
　　不过我的想法是：人生是为自己而活，不是为了活给别人看。所以别人爱咋说咋说去，我只听从自己的内心。更何况连续多次创业，后面做得非常成功的人大有人在，而我也非常自信会成为其中一个。
责任编辑：佩佩
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