KPI设计与绩效问题分析指标体系设计的三个难点考核什么――方法问题；以事实为评价还是以感觉为评价的问题； 关键业绩和非关键业绩的问题； 短期利益和长期利益的问题； 短期考核和长期考核的问题； 推行的问题； 战略问题； 与奖金挂钩的问题；怎样让大家接受――认识的问题；文化问题； 经理人的素质与认识； “考核是
枷锁”；怎么操作才好――管理基础问题；信息系统问题； 信息提供问题； 报表系统与财务系统； 计量仪表问题；某公司的数据提供状况80 70 60 50 40 30 20 10 0物流 部 人力 资源 部 财务 部应提供数据数实际提供数据数没有数据, 115 已有数据, 194生产 一部 生产 二部 供应 商开 发部 质量 部 工程 部 IS部已有数据 没有数据您用的是何种绩效管理的方法？模糊感觉判断法 ――德能勤绩； 问题事件检验法 ――对事件的评价； 工作事件检查法――对事件的评价； 行为锚定法――根据工作行为评价； 配对排序法――两个两个比较； 强行排序法； 360度评估法； 工作标准考核法――工作标准有无达到； KPI法――关键业绩指标考核； 述职报告考核法； 行为与结果的争论；目标与指标目标的定义：想要达到的目的和境界什么是 世界级 企业呢？方向性目标是 一个推进的区域什么是目标？我们的战略目标 是做世界级企业！时间轴设想阶段 什么是 发财呢？时间轴我们的目标是 发财时间轴设想阶段时间轴
构建和谐社会的九大目标任务体系社会主义法制体系更加完善，人民权益得到 落实； 城乡、区域发展差距大的趋势逐步扭转； 社会就业比较充分； 全民族文化健康水平提高； 资源利用效率更加完善；城管局的鱼骨图打造“公园之城” 建立城市管理社 会参与长效机制 完成三大工程把深 圳建 设成 国际 化城 市全面提升 城市净化 水平提高市政 设施管养 效能建立完善 高效运行 的行政执 法体指标编 因素 号 1 加强绿地建设与 保护 城中村和社区环 境综合整治工程 指标 区绿化覆盖率 人均公共绿地面积 城中村达标率 社区达标率 特区外自然村达标率 特区外社区要达标 ？ 实施数字化城市 管理建设工程 3 实施生态园林城 市创建工程 数字化城管系统投入运行的时间 目标值 45％ 16.01平方米 60％ 30％ 20％ 20％ 2006年7月底前2是否成为首批国家生态园林城市 8的子指标2006年实现？ 2006年底前，特 区内和宝安、龙 岗中心城区基本 做到垃圾密闭收 集和运输。指标4 进一步提高市 政道路的维修 管养质量 进一步提高市 政道路的维修 管养质量 加快新设施建 设进度 国家卫生城市 加快公园建设 与管理 组织深圳市首 届公园文化节 全市道路完好率达到 95％ 5 全市路灯亮灯率达到 97％6 7 8 9垃圾无害化处理率 8的子指标 通过“国家卫生城市”复查 社区公园的建设数量 开展首届“公园文化节”主题活 动举办的情况90％ 2006年 50个 日至2007年元旦，10梧桐山风景区是否成功申报国家 级重点风景名胜区2006指标因素 切实加强基 层执法队伍 建设 提高全市桥 梁整体管理 水平 指标 城管执法队伍达标率 目标值 95％执法队标兵率35％整治城市乱 张贴和乱涂 写 个十百千万 宣传工程目标与指标的关系目标 = 指标族 + 时间 + 程度什么是指标？指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将 其表示得更清晰的工具 ――衡量 ――递进程度 ――形容和限定 ――指标具有极性； ――指标是可以进行分解的； ――指标的可控性； 某企业的考核指标；某公司的年度目标管理优秀绩效薪 酬制度 变革财务营业利 润 销售额统一财务、采 购、人员调配 集中管理国内领先 的汽车模 具供应商顾客满意年度 内按 时交 货率二次 验货 合格 率数控中心的 月加工金额提高效率某公司的年度目标国内客车行业的龙头企业1全年实现国内销售额（含税） 全年实现大型客车（10M及10M以 上，不含公交车）销售额（含税） 全年实现出口销售额（含税） 月末应收款余额 行政费用总额较上年下降 全年技术优化累积实现降成本 劳动生产率 原材料采购成本下降9品质成本占销售额之比210销售费用占销售额之比3 4 5 6 7 811 12 13 14 15 16准时交付率 执行力检查 整车可靠性（10000KM内客户反馈 问题数） 客户服务满意度 限期整改完成率 平均单台缺料频次存在两种类型的目标宏观目标； 具体目标；目标与任务某企业的考核案例； “保证完成任务”还是“保证完成目标”；目标与任务的区别有时常常把任务当作目标，以为任务完成，目标就达到了，实际并非如此。 由于初次设定任务的不确定性以及环境的变化，任务不一定支持目标实现。比较 因素 基本 内容目标任务只见任务不见目标容易犯的错误 以为做完一件事就可以了，而不 管完成的结果如何，是否符合要 求 限定只做这个任务、只按这种方 法做事上，忽视了别的方法和思 路 即便形势发生了变化，也不管不 问，“埋头拉车不看路”，常常 误事 任务完成，但不一定达到最初要 求的目标。时间耽误了，目标没 达到要求到达的点位，未 来工作成果的标准若干具体内容的工作，一些 行动、具体的事项工作周期 开始时 工作周期 过程中 工作周期结 束时指明工作、行动的方 向 指明方向，并可衡量 目前距离终点有多远 作为标准，检查终点 达到这个标准的程度明确任务的事项和步骤按程序和步骤工作，并不管 这个任务以外的其它事 原计划的工作做完后，就结 束，并不关心是否达到要求从什么角度找到指标招聘需求 新员工招聘过程资源时间可分 解出 的指 标成本质量服务空缺职位 招聘活动 的人月数 的成本试用期合格留用的 员工在招聘员工中 的比例指标的类型如何评估一个总经理的业绩如何？ 如何评估一个公司战略发展部的业绩? 如何评估一个公司的客户满意度？ 一个公司已经今年确定的目标是销售额10亿元， 由于宏观环境向好，实现了15亿的销售收入， 您认为是否应该奖励该企业？ 一个公司有10个销售片区，用什么指标比较片区 经理的业绩好坏？ 某软件公司对每个项目小组都考核客户满意度， 项目周期，但是很多项目都超过一个月，领导 要求每个月都考核一次，如果可以每个月考核， 考核什么指标？练习指标的类型财务指标与非财务指标； 超前指标与滞后指标； 定量指标与定性指标； 时点指标与时期指标； 内部指标与外部指标； 总量指标与相对指标； 平均指标与标志变异指标； 短周期指标与长周期指标； 结果指标与过程策略指标；工作计划类指标；财务指标与非财务指标财务指标 非财务指标服务满意度指数及同 竞争对手的比较； 销售及时下单生产的 比例； 员工培训满意度； 仓储备品损失率； 财务部门查处违规操 作的次数和金额；销售额；超前指标与滞后指标滞后指标整车销售额/量及市场份额超前指标服务满意度指数 经销商培训的时间定量指标与定性指标定性指标人力资源招聘的满足度定量化指标招聘职位空缺的人月数客户售后服务信息传递的及 客户售后服务信息传递不及时 时性 被投诉的次数 人事规章制度的健全性 员工人均培训的小时数内部交流的情况内部交流的频率12时点指标与时期指标时点指标服务网员单位服务达标率 （店面） 操作可能是时点 服务网员单位状况正常率时期指标集客量市场部巡视员态度内部指标与外部指标内部指标 外部指标来店客人实现销售的百分比； 同竞争对手比的口碑备品需求的满足度备品需求的满足度与竞 争对手的比 市场占有率销售额总量指标与相对指标总量指标销售费用；相对指标销售费用与销售额的比；工作量；工作计划达成率；经销商受到客户投诉的次数； 投诉的比例；短周期指标与长周期指标短周期指标 长周期指标对下属评估的及时性； 关键员工流失率；员工培训的支持力度产品定位在销售过 程中的有效性；工作计划类指标评价指标/项 权 目 重 0 分 状 况未 达 60 分 状 况未 达 61 分 状 况60分状况80分状况95/100分状况信息 提供 者备注员工宿舍A、B 幢工程项目30 %钢筋制作安装 完成捣基础砼，各 工序质量符合设计 及规范要求，验收 合格。完成基础砼及 回填土，并碾压密 实，施工质量满足 规范要求。±0.00以下工程 全部完成一层柱钢 筋制作安装。总裁 办培训中心工程 项目30 %完成基础垫层 开挖基础土方， 砼、基础钢筋制作 完成地基土承载力 安装，完成基础砼 测试，基础轴线检 浇筑。各工序经检 测符合设计要求。 验全部符合规范要 求。完成基础土方 回填及±0.00地骨 砼浇筑，并复验柱 网轴线，符合设计 要求。总裁 办前提：5 月5日与 乙方确 定价格， 开始开 工。工作改进建议及工作计划，重点指标的单位实物单位 自然计量单位、度量衡单位、标准实物 单位、复合计量单位 价值单位――用价值来进行计算； 无名数，有名数；指标选择的纬度1、效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能 正确反映工作绩效的程度。 2、成本：可以低成本的获得数据。 3、区分度：表现区别出员工间的差距。效度、成本、区分度评估表指标名称 客户等候时 间与竞争对 手的比较 薪酬设计的 合理性 评估 目的 效 度 成本 区分度 周期员工提出的 创新/主义数 目效度、成本、区分度评估表指标名称 效度 成本 区分度 周期客户等候 时间与竞 争对手的 比较薪酬设计 的合理性好高短低低低长员工提出 低 的创新/主 义数目低低短/长鱼骨图与头脑风暴鱼骨图与头脑风暴法头脑风暴法所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见， 鼓励创造性思维的工作方法。鱼骨图所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把 它们按逻辑层次表示出来的管理工具。在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。头脑风暴法运用的规则良好的氛围； 不要反驳； 在对方的观点上建立新的观点；车为什么脏灰尘多 周围 施工下雨鸟粪多虫子多鸽子多鸟多树多入口 处有 个坑周围有 洗车厂车 很 脏泥水多鱼骨图运用中出现的问题应用鱼骨图时，没有首先明确鱼头，没有把目标明 确地摆出来； 没有将头脑风暴罗列的种种答案进行分析归纳集中， 仍然堆在一起； 鱼骨图的鱼刺之间不在同样一个逻辑层面上，鱼刺 太多； 小鱼刺鱼大鱼刺之间没有因果、支持关系。工作方法用头脑风暴，设想出各个因子； 穷尽因素，每一类问题，在一个逻辑层面 穷尽展开； 分层列出，每层所有因素穷尽后再列某一 因素的下一层次。治病的行动策略烟酒减少饮酒 减少吸烟减肥晚上不要吃饱 进行户外运动 少吃油腻食品 饭后散步治好 病合理安排工作晚上不喝茶 定时吃药早睡生活 习惯吃药治病的鱼骨图肝功能 烟酒 减肥 每天晚 上只吃 水果， 不吃饱 每周进 的次数 行户外 运动的 时间 肝功能 指标 抽烟的 根数 饮酒的 量 吃油腻食品 甜的食品的 次数 体重 饭后要散步15 分钟治好病没有定 时吃药 的次数白天安排工作 不合理的次数生活习惯晚上喝 茶的次 每天按 数 时12点 之前睡 觉 吃药图二XN化工的KPI营销网络 利润增长渠道变革 完成情况 各省经销商的 集中度获得国优 省优新产 品的数量 新产品的 销售额 应收帐款 的比例资产收益率利润额成为 华东 地区 农药 的龙 头企 业新品研发信用管理 机制建设 完成 信用管理 产能提高技改完 成情况 标准产品标 准批量反应 周期案例讨论A公司是一家成立6年了，做卫生行业的软件公 司。公司主要的产品是疫苗管理软件。公司刚成立 的时候，没有几个员工，老总即做市场，也做技术。 依靠老总强大的社会关系网络，公司逐渐在行业内 有一定的知名度。“我们现在要靠两条腿走路，这 两条腿就是：关系与实力”A公司老总说。A公司期 望成为华南区最大的卫生行业的软件公司。 卫生系统在整个行业中处于比较细分的市场， 在市场竞争加剧的情况下，越来越多的对手进入了 这一细分市场。A公司也面临着各种挑战。面对挑 战，公司决定稳固固有市场，改进原有产品，同时 开新产品，疫情监控产品。随着公司规模的扩大，如何加强内部管理也是 一个重要问题，以往，公司规模小的时候，老总采 取情感留人的策略，和员工打成一片，但是人多了， 这个策略越来越呈现出问题。表现为很多员工抱怨 老总认人为亲，不为贤，抱怨公司的报酬制度不合 理，使得公司目前人员流动太快。 A公司的主要客户是医院与卫生局，虽然说A 公司的客户关系不错，但是，随着规模的扩大，关 系并不能代表一切，客户满意对于A公司来说越来 越重要，所以，切实的提高客户满意度，是A公司 面临的一个重要问题。现在客户不满意的主要有几 个原因：培训不到位；新项目交付经常延期；对旧 的系统的需求更改不及时。 如果您是A公司的老总，您将如何为A公司设 置KPI？练习R总是深圳一家HR软件公司的总经理。公司成立时 间不长，产品也不是非常稳定，成功客户也没有 几家，公司急需成功客户起示范作用。这时，公 司接到了一家某上市公司的HR软件订单。由于顾 客的部分需求在产品中无法完全实现，需要对软 件进行一定的修订。R决定派出公司最有实力的A 担任项目经理。公司以往的项目中，并没有对项 目的考核，导致项目效果都不理想，正所谓“没 有压力，就没有动力”R决定从这个项目开始实 施考核，那么，到底从哪些方面进行考核呢？用 什么指标进行考核呢？找到KPI的几种思路关键结果领域法――KRA要做到什么 必须在哪些方面取得成绩？ 成果分为哪几个方面？ 目标由哪几个结果构成的？ 站在客观的角度，我们应该做到什么？完成 什么？ 把成果分成几个部分，这几个部分完成了， 就说明目标达到了电信企业的关键结果创新与管 理R&D投入占收入比率顾客财务营业利润 全员劳动 生产率千人投诉 率 网络质 制度创新 量 网络覆盖人 口 统一财务、采购、 人员调配 用户总数 公司市值世界一 流的通 信企业资产规模网络覆盖率 离网率 过去三年用户增长率规模市场案例练习AA是宁波大学与澳大利亚某大学合作的一所商 学院。商学院主要以培养熟悉国际惯例、精通 管理的商业人才为目标。商学院成立2年以来， 已经毕业了200多名学生。院方希望能够将AA 商学院变成江浙地区一流的商学院。从学院品 牌、商业价值等方面获得全方位的提升。L是 AA商学院新上任的负责人，如果您是L的上级， 您如何为L制定衡量指标？请用KRA法制定衡 量指标。短板什么最需要就做什么 什么能够促使我们成功？ 影响成功的因素是什么？ 我的短板是什么？ 我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？ 把哪几个问题解决了，我们就是在一步步走向 成功。案例XGJ是华南地区最大的内衣连锁店。公司成立6年，由最初的一家店，逐渐成长为 由40家店的中型内衣连锁公司，这40家店全部为直营店。进入2004年，公司步 入快速成长期，以每月2－3家的速度开新店。公司制订了在未来的8年内，开 1000家店，成为中国最大的内衣连锁店的战略目标。 公司规模在迅速的扩大，但随着公司规模的逐渐扩大，问题也出现了。因为公司 是从一家店成长起来，现在有40家店的规模，但在运营模式上还是依靠传统的 模式，在只有几家店至十来家连锁店的情况下还是没有多少问题，但是随着规 模的不断扩大，以往的管理模式与运营模式都不能适应公司快速扩张的需要。 这主要体现在几个方面： 内部的规章制度不完善，营运体系也不健全；很多连锁店中，管理因人而异，即 使是简单的店面布置，很多店的风格都不一致；货品管理也比较混乱，因为公 司以往没有信息系统，货品的管理完全依靠手工帐，连锁店内货品销售的情况， 不能及时反馈到公司采购部门，对一个商业企业来说，信息的置后将会导致货 品流转不畅，库存周转率始终提不高，与当年只有几家店铺时的情况相关太远； 公司对累计采购金额在500元以上的客户采用会员制，但是顾客采购时候不会 总在一家店里面，在不同的店之间进行信息不能共享；等等，这都对公司快速 扩张提出了挑战。 公司在没有进行任何社会融资的基础上，需要进行不断的自我造血，现金与营业 利润的提升对公司实现战略目标至关重要。对营业额的要求，自然也会对采购 有同样的要求。 由于不断的开新店，对人力资源供给的要求也很高。连锁店的关键业绩指标准确高效提供各类 信息使用信息化 系统的店在 全部店中所 占有的比例 信息化 系统实 施计划 达成率不断刷新的销售业绩销售 额 库存 周转 率 利润培训 计划 达成 率 关键 职位 空缺 率配货 周期 绩效 管理 有效 实施新店开 张数量源源不断 的人力资 源供给质优价廉，适销对 路与准确及时的配 送滞（畅） 销款占总 销售额的 比例营运体 系建设高速的 成长与 积 新开店 累,08 的盈利 年成为 千店连 状况 锁连锁店复制策略怎么实现自己的目标？ 实现目标的策略是什么，方针是什么？ 按什么方法和思路去工作？ 首先要干什么，满足什么要求，然后还需 要做什么？ 为什么要这么干，先订出方法和思路。工作板块我现在的工作分哪几部分？ 在我的工作中，那些方面的任务、行动是 对成功的影响最大的？ 按完整的任务行动划分，工作分为哪几个 方面？ 业务工作分哪几个板块，主要的是什么？ 做好这几个方面的事，我们就成功了。任务罗列型培训 招聘 绩效建立绩效管 理制度 寻找各部 的考核指 标 新员工培 训 培训手册编制 搭建绩效 平台 校园招聘 进行季度 年度绩效 考核年度薪酬 调整员工手续 办理打造核 心团队， 建设人 力资源 平台薪酬人力资源 平台结果型质量交货期 质量差错率交货期与标准成本 的比优质、 高效、 低成本成本工作板块型培训 招聘 人员招 聘完成 率 完成公 司的 HR目 标培训计 划执行 率绩效管 理满意 度 绩效管理鱼骨图在部门中的运用某公司采购部的鱼骨图; 某公司质量管理部门的鱼骨图; 某公司各个部门的鱼骨图；平衡计分卡“山娃”族的循环娃哎，长大 了要会放羊 啊！ 放羊、 放羊、 放羊！娶来媳妇 好生娃！放羊赚钱 娶媳妇！平衡计分卡模型目标测评收入增长 成本降低 利润提高目标测评新产品 客户成功 伙伴关系股东角度投资者的看法？顾客角度顾客如何看待我 们？战略 目标内部角度我们要在哪些方 面做得好？目标测评内部流程 技术开发 质量控制学习创新目标测评员工技能和 创造性 员工满意度 技能培训 我们能否提升并 创造价值?构建循环BSC的本质，绩效发展循 环系BSC的实质BSC就是从四个角度找指标？ BSC就是超前指标与滞后指标的组合？ 每个部门都从这四个角度找指标？财务成果的来源1月F12月F23月F34月F45月F56月F67月F78月F89月F910月F10？C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10？I1 I2 I3 I4 I5 I6 I7 I8 I9 I10？L1 L2 L3 L4 L5 L6 L7L8L9L10七月财务成果的来源2月F23月4月F45月F56月7月F3C3F6C6I6F7C7C4板块内发 展剖面I2 I3C5 I5L5I4I7支撑推 动剖面 同等时 间剖面L3L4图 例L6L7原位直接发展产生 支撑、推动关系 切刀，观察剖面企业平衡计分卡发展循 环学习创新简单看，它是 各个角度组成 的一个递推循 环。内部管理顾客满意 财务成果学习创新内部管理实质上，它 是一个分为 四个板块的 体系性支撑 循环运作。学习创新 财务成果顾客满意绩效发展循环推动成长发展与成长发展成长 过程是一个 柱体，它分 四块，每一 块顺序推动 旁边那块的 发展，形成 一个上升的 绩效发展循 环。内部 顾客学习 财务学习内部顾客 顾客 财务 财务发 展 成 长 过 程绩效考核指标设定（样稿）――总裁办指标 维度 指标名称 各类实际发生费用与预 算的差异率 内部客户满意度 总裁满意度目 标权 重20% 10% 30% 20% 10% 10%与公司 KPI的 相关度 √ √ √ √ √指标特性 可控 性 √ √ √ √ √ √ 可衡 量性 √ √ √ √ √ √ 简明 性 √ √ √ √ √ √数据来源财务报表 满意度调查表 总裁评估财务 客户 内部 流程员工学 习成长重大工作推进及工作报 告及时性员工满意度 人均培训时间 日 期绩效管理委员会通过审 核工作记录评定员工满意度调查表 部门培训记录表被考核部门 负责人签字：上一级部门 负责人签字：日 期备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部 门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计 ，一般设计10到15个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内 员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记 录。BSC与战略发展战略战略是长远目标和达到长远目标的规划。 战略要解决目标是什么和在通往目标的路上，是越过、穿过还是绕 过前进中的障碍。 战略还要解决，在行动过程中是如何安排力量和节奏，如何做每一 个当前的事，才是最有效率的。行动路径各种可能的障碍 使命、愿景 战略目标穿过障碍终点起点穿过障碍 越过障碍战略与BSC范围的关系战略防止拖后 腿，并需 要另外促 进的点 （POP）结构化了的 积极的 发展因素 （BSC）例战略与BSC表述行动的方式不同增加利润股东角度提高收入顾客角度占领优质渠 道提高品牌知 名度内部角度加强渠道管 理积极参加展 会学习与创 新角度引进人才培训和开发什么是战略地图战略－－目标、发展路径、方式； 地图－－路径座标 战略主题就是各个每个角度内部详细的目 标； 战略地图的每个主题都是相互支撑的； 战略地图的实质就是一系列具有相互影响 的目标系！2007年 *** 战略定位1、持续成为****集团有竞争力的全球制造中心; 2、努力成为*****集团有创造力的全球研发中心****的战略实施线路战略 定位全球研发 中心 全球制造 中心战略重点 策略主题产品开发战略 （产品领先策 略） 卓越运营战略 （成本领先策 略）成本领先 科技创新策略解释开发领先的新产品、新工艺、新材料，保证产品质量， 控制、降低生产成本，满足客户需要 通过提升产品质量，降低质量损耗，建立与公司战略定 位相适应的优秀产品形象，提升客户满意度 通过标准化、规范化、精细化管理严格控制成本水平， 建立公司竞争优势 降低生产周期，加快从生产到目标客户/市场的配送速 度与效率，保证对客户承诺的交期 通过优化人力资源结构、建立人力资源动力机制、构建 公司良好的企业文化，保障“二大中心”战略目标实现 通过标准成本的不断优化，建立在行业内领先的成本优 势，支撑集团利润增长的实现 通过提高公司资产的运营效率，支撑集团利润增长质量卓越物流高效战略实施保障 战略的财务目标团队与企业文化 建设 成本领先 股东价值增长战略地图股东价值增长财务成本领先加快营运资产 周转顾客满意顾客内部 运营科技创新质量卓越 物流高效学习 创新团队与企业文化建设板块 财务战略主题股东价值指标实际毛利率:目标&22%（年销售额30,761, +/- 2% 内）成本降低（1）人均产值： & USD 40K （年平均人 数790） （2）制造差异： & -USD 160K （3）采购差异： & +USD 350K （平均原 材料价格变动+/-2%内） （4）销售费用： & USD 727,153 （5）管理费用： & USD 1,517,711 （含研 发费用）营运资产周转存货周转率4顾客 内部顾客满意科技创新（1）目标成本达成率 （2）项目准时交付率 （3）产品/工艺/材料优化金 额： 100% 100% &USD 340K （2%外购总成 本） 100% （当月准时完成生产 件数/当月承诺完成生产件 数） &3 件 （损失超过 USD10,000/件） & USD 100K 20小时物流高效-准时交货率质量卓越客户投诉件数： 外部质量成本：学习 与 创新团队与企业 文化建设（1）人均培训小时数：（2）培训满意度：（3）关键员工流失率：&85%5-10%某连锁机构BSC财务角度 客户2角度客户1角度内部角度学习角度某连锁机构的战略地图提升投资者价值财务角度 增加品牌价值 增加直接营 店收入增加加盟收入客户角度保障新店 开张质量提高价值 感受保护加盟门槛增加加盟 店收入内部角度建立品牌文 化保障品控 保障支持与服务加强加盟管理加速新花色、新 产品研发提升人力 供给与训练学习角度加强员工培训不断创新战略地图财务降低成本 股东价值 销售增长海外市场 销售增长顾客渠道变革擦亮品牌客户 变革内部新品 生命 力公共 关系 建设按时交 货 产能利 用质量 保障市场 研究加强 售后 服务学习与创 新队伍建设绩效管理 推进战略地图说明板块 财务 战略主题 股东价值 销售增长 海外销售增 长 降低成本 顾客 渠道变革 战略主题说明 提高股东价值，利润增长70% ，提高人均产出； 销售收入增长40%以上； 海外部销售达到2000万； 控制各项费用，降低物料成本； 以实施分产品线考核为契机，果断调整一批长期业绩不佳的经销商、代理商，使公司 产品线最大限度扩能，实现网络扁平化和有效网络最大化，同时全面提高烟灶产品的 上市速度和销售规模。 以品牌重塑、科技创新为公关主线，多角度、多层面地开展公关活动与媒体传播，彻 底改变媒体和公众眼里XXX“老化、消沉”的品牌形象，创造一个生机勃勃、稳健务 实、科技时尚的新XXX品牌形象 ； 以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非/南非、南美等地区 ，发展一批有持续 生命力的顾客； 开发新产品28大系列66款 ，提升燃气具产品对市场的领导地位； 恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通，营造有利于公司发展的外 部环境； 要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点工作。擦亮品牌客户变革 内部 新品竞争力 公共关系建 设 产能利用战略地图说明板块 战略主 题 战略主题说明内部 按时交 货 质量保 障 加强售 后服务 市场研 究 学习 团队建 与创 设 新 绩效管 理推进按期交货，对销售提供支持； 产成品抽检合格率超过98％； 抓好售后服务，提升公司的品牌形象； 加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手的研究，并指 导市场工作，提高市场工作的整体能力。 加强企业发展的战略研究， 为各业务单元提供决策支持。 加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素质，打造一支 优秀的区域营销队伍；与此同时，加大投入，把导购员和售后服务队 伍建设作为一件大事来抓。用事业的成就感吸引和留住人才 。加强 员工培训 公司将全面导入KPI体系，使员工绩效考核更加科学，富有实效。坚 持和完善“目标计划管理”，试行内部合同管理，坚持月度经营分析 例会制度，将工作责任与压力层层传递到每一名员工。提高人均绩 效。平衡计分卡只有四个角度吗？投资公司的平衡计分卡是什么？ 农垦的平衡计分卡是什么？ “这是一种模式，但绝对不是唯一的模式”BSC是按照什么计划来建立BSC基于长期规划与战略来建立？ BSC是基于短期计划来建立？战略地图(1)增加利润企业收获提高收入降低成本组织运作生产运作顺 畅优化创新加强激励机 制优化流程制 度科技创新优化人 才素质引进人才培训和开发战略地图(2)增加利润企业收获提高收入降低成本组织运作提高销售效 能生产运作顺 畅优化创新加强激励机 制优化流程制 度科技创新优化人 才素质引进人才培训和开发战略地图(3)增加利润企业收获提高收入降低成本获得政策/ 项目/市场组织运作提高销售效 能生产运作顺 畅政府公关优化创新加强激励机 制优化流程制 度科技创新优化人 才素质引进人才培训和开发战略地图(4)增加利润企业收获提高收入降低成本费 用获得政策/ 项目/市场外部看法提高顾客满 意度扩展知名度提高认知美 誉度组织运作提高销售效 能生产运作顺 畅政府公关 内引外联优化创新加强激励机 制优化流程制 度科技创新优化人 才素质引进人才培训和开发BSC的分解与落实每个部门都有BSC吗？ 如果有，是什么角度？ 如果没有，如何落实BSC呢？战略地图说明板块 战略主题 股东价值 财务 销售增长 海外销售增长 销售收入增长40%以上； 海外部销售达到2000万； 战略主题说明 提高股东价值，利润增长70% ，提高人均产出；降低成本渠道变革控制各项费用，降低物料成本；以实施分产品线考核为契机，果断调整一批长期业绩不佳的经销商、 代理商，使公司产品线最大限度扩能，实现网络扁平化和有效网络最 大化，同时全面提高烟灶产品的上市速度和销售规模。 以品牌重塑、科技创新为公关主线，多角度、多层面地开展公关活动 与媒体传播，彻底改变媒体和公众眼里XXX“老化、消沉”的品牌形象， 创造一个生机勃勃、稳健务实、科技时尚的新XXX品牌形象 ； 以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非/南非、南美等地区 ，发 展一批有持续生命力的顾客； 开发新产品28大系列66款 ，提升燃气具产品对市场的领导地位； 恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通，营造有利 于公司发展的外部环境； 要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点 工作。顾客擦亮品牌客户变革 新品竞争力内部公共关系建设 产能利用战略地图说明板 块 战略主题 按时交货 质量保障 内 部 加强售后服 务 市场研究 战略主题说明 按期交货，对销售提供支持； 产成品抽检合格率超过98％； 抓好售后服务，提升公司的品牌形象； 加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手 的研究，并指导市场工作，提高市场工作的整体能力。 加强企业发展的战略研究，为各业务单元提供决策支持。 加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素 质，打造一支优秀的区域营销队伍；与此同时，加大投 入，把导购员和售后服务队伍建设作为一件大事来抓。 用事业的成就感吸引和留住人才 。加强员工培训 公司将全面导入KPI体系，使员工绩效考核更加科学， 富有实效。坚持和完善“目标计划管理”，试行内部合 同管理，坚持月度经营分析例会制度，将工作责任与压 力层层传递到每一名员工。提高人均绩效 。学 习 与 创 新团队建设绩效管理推 进战略地图分解矩阵05年战略目标行政 中心研发 中心生产部质量管理 部海外事业 部物流中心财务部销售部市场部售后服务 部大客户部太阳能事 业部股东价 值降低成 ＃ 本海外销 售增长 销售增 长 经销商 队伍建 设客户变革 擦亮品牌 新产品生命力 公共关系建设 产能利用 按时交货 质量保障＃行政中心指标识别表维度 目标降低成本指标管理费用指标值按照预算控制财务顾客 内部公共关系建设负面新闻曝光的次 数 正面软文再不同媒 体发表的次数 申请到的资金额度; 是否评到名牌;0次 全年在主流媒体上不少于 100次; 500万; 获得名牌 干部不少于70小时 干部合格率达90%学习与创新队伍建设人均培训时间 万家乐学院干部合 格率核心员工流失率;绩效管理推进 各部门考核指标覆 盖率少于2%每个部门都有可以操作的 定量与定性指标YN化研院科研项目战略地图显性业 绩角度 客户 角度项目 显性业绩 成本控制研习创 新角度项目外 成果要求 项目成果 要求 项目滚动 发展顾客服 务满意预研准备信息收集 延伸科 研工作项目管 理角度项目管理绩效记录 及考评难点新点 异点管理成本意识图8-2 部门平衡计分卡模型目标测评第一位的 显性绩效上级角度目标测评工作标准 流程协作 难点重点弱点设立部门这阶段 主要做什么？职能角度必须做好哪些方 面工作？绩效管理角度战略与目标保证和保持绩效要 做到什么？目标测评学习创新目标测评技能提高 学习培训 业务创新 要提升哪些能力 以迎接挑战?流程优化 管理改善 工作管理图8-3 岗位平衡计分卡模型目标测评第一位的 显性绩效上级角度目标测评工作水准 流程协作 执行过程聘用你主要是 做什么的？岗位角度必须做好哪些 方面工作？绩效支撑角度战略与目标保证和保持绩效 要做到什么？目标测评在岗发展角度我要提高哪些才 能得心应手? 素质态度 技能应用 工作管理目标测评技能提高 学习计划完成 利用资源成长YN化研院整体绩效管理体系各级组织主体 及管理体制 战略 传递 目标 分解化研院BSC1项目KPI1部门科技管理科研成果及 成本管理BSC2KPI2职位角色BSC3KPI3图例 注解直接映射、传递、分解关系直接关联或为一部分相同隐含关联或一定程度关联指标如何分解？指标的分解与落实三只老鼠的故事； GMP的失败； 到底谁应该签字？ 库存降低了，为什么成本确提高了？指标分解的原则下级KPI必须是达成上级KPI的必要条件 下级KPI必须是达成上级KPI的充分条件最大利润 上一级KPI单位利润 下一级KPI分解的两种方法第四级 第五级 第六级? 分解的二种方法： 驱动因素分解第三级订货 资产周转 构成 存货周转分解 配货 积压处理人员1 人员2 人员3 人员4责任人员分解驱动因素分解上下级KPI之间的关系关系密切型：一级KPI=二级KPI+（*）二 级KPI+（*）；不太密切型：一级KPI?二级KPI+（*）二 级KPI+（*）；逻辑关系型。分解的三种境界可视化 可量化 可明确衡量对上 级指标的影响驱动因素目标值上下级指标的函 数关系指标的分解步骤：寻找评价成功因素的衡量指标 寻找下一层支持因素的衡量指标 判断下一层次支撑因素是否为上一层因 素的充分必要条件 寻找衡量指标的责任人指标分解的注意点――指标的意义每个指标都应该是有意义的，这个意义可 以体现为； 针对公司的具体情况的意义； 目的明确，本身具有操作性的意义；指标分解的注意点――策略所谓策略要与公司的行动计划相关； 行动计划可能有多种方案，选择最适合的策略， 制订指标； 行动计划是变化的，当行动计划变化时，指标 也进行相应的变化； 当一个策略或者计划跨越了很多考核周期的时 候，可以将计划分解成若干段，设置目标；指标分解的注意点――责任人问题每个指标都应该有其相应的责任人，责任人不明确，考核很难进行， 所以，要尽量落实到具体的个人。 有些相关的指标，如果由不同的人负责，会相互影响。如果是出于 分权的考虑，可以由不同的人负责，如果不是出于分权的考虑， 可以由同一个人负责； 当指标不能落实到具体的个人的时候，出现很多人相关的情况： 1、有些衡量指标虽然可以由很多人负责，但对于其中的一些人来说， 不是重点，就不能作为他的KPI来进行衡量 ； 2、如果有些指标是由很多人负责，说明组织结构设置存在问题，但 是由于组织结构的形成有其历史原因，可以分开； 3、当每个人都对该指标有影响，任何一个人都无法单独负责的时候， 可以采取轮流负责；他们的KPI为什么有这么大的区别？LN财务部经理的考核指标 WT财务经理的考核指标 LN市场部经理的考核指标 WJL市场部经理的考核指标及时供货的分解及时供货物流配送 及时 物流经理物流配送不 及时到货的 台天次数一级因素采购及时 采购 经理成套及时率生产及时 制造部 经理生产计划达 成率责任人指标二级因素资金 支付 财务资金计 划合理采购 质量 采购采购 周期 采购生产 计划 变更 生产 计划产品 质量 制造设 备工 工 艺 人运输 时间运输 安全责任人指标A/B级物料 平均采购 合格率； 周期 供应商绩 效管理变更及时， 质量 合理 合格率HR/车间 物流 物流 设备部 工艺技 主任 术部 熟练工人 物流配 物流配送中 工艺稳定； 设备完 在工人中 送不及 因运输问题 好率 工艺改则 的比例； 时的台 损失的金额 天次数 数 达成率 培训时间；指标的定义富商的儿子； 设备利用率可以超过100％嘛？ 离婚率有那么高吗？ 行业的排行榜； 烦恼的HR经理； 政府的考核指标； 麻烦的跑冒滴漏率； 他们怎么对不上？ （套、件） 我们要对指标进行定义定义KPI项目 定义 意义 让人明白KPI大概的范围 与性质。 KPI的名称 KPI的称谓，这种称谓应该是可以表 达出衡量的概念在其中。可以从名称 中感受到程度的概念。如：达标率、 质量等级； KPI的定义就是对KPI的进行简要的 描述，描述出它的性质。如：总资产 周转率：总资产在一个会计年度内周 转的次数。客户集中度：占销售额前 三名的客户在总销售额中的比例。 描述出为什么要制订该KPI。如：与 客人沟通的次数的意义是：通过对该 指标的考核，保障与服务人员与客户 进行足够的沟通，及时了解客户需求。 如何计算该KPI，如：总资产周转率 ＝销售额/[（年初的总资产＋年末总 资产）]/2KPI的定义在KPI名称的基础上，对 KPI进行更为明确的规定， 让人理解KPI的内容。KPI的目的为什么要该指标，不要该 指标可以吗？KPI的计算公式在具体的操作中，如何计 算该KPI，确计算方法， 避免产生歧异。定义KPIKPI的指标极性 KPI的指标性质是通过KPI的计算 公式后，该指标是越高越好，还是 越少越好，还是保持在一个范围内 最好。如：销售增长率的性质是越 高越好。差错率是越少越好。 初步说明指标刻度的指 向性。KPI的计分方法通过公式将KPI计算出来后，如果 转换为被考核者的分数。如：销售 增长率，30％为100分，20％以下 包括20％以下为0分，采用插值法。KPI以事实为基础，所以，KPI需 要搜集事实的信息，这些信息一般 不能是被考核者自己提供的，需要 信息的提供者。如：重大质量事故 的次数，如果该指标的承担者是制 造部门，那么，信息提供者应该是 品管部。 承担考核指标的人，也就是被考核 者，有时，一个指标的承担者可能 不是一个部门或人，可能是几个人 或者相关的部门。KPI 的 信 息 提 供 者将KPI转变为被考核者 的分数，说明KPI数值 达到什么程度，被考核 者可以得到什么样的分 数。 如果没有信息的提供者， KPI就得到到真实的数 据，就不可能进行衡量 好坏差异程度。KPI的责任人明确谁应该承担该指标， 为该指标的结果出色做 贡献。定义KPIKPI的检查频率 KPI的检查频率，也就是是该指标所 指内容的管理周期。在众多KPI指标 中，不同KPI有不同的周期，即使是 相同的指标，在不同的公司，不同 的行业中，其管理、检查与考核的 频率与周期也是不同的。如：大型 机械设备的销售，销售额可能要在 年度或者半年度进行考核，而对于 商业企业来说，可能每天每周都需 要检查数据。 计分单位是值KPI是用什么样的单位 来计算分数。如：％，率，次数， 等级等。 指标的性不同，设置检 查频率，对于正确的考 核与检查非常重要。KPI的计分单位目标如何制订？目标的制订SMART原则； 历史资料积累； 现实情况预测分析； 标竿学习； 联合基数确定法情景剧；目标的设定讨论小李是A公司业务经理，小李正在为下属如何分解指标而发愁， 今年，上级领导要求小李所属的部门增长10％，对于增长目标，小李 心里有底，但是，如何公平合理的分配目标呢？ 小李的下属有甲乙丙三个人。这三个人的虽然都销售同样的产品， 但是三个人所处的销售区域各不相同，每个区域的竞争对手情况也不 一样。并且，公司今年着重开发乙丙所处的区域，对乙丙两区域的资 源支持也不相同。另外，甲乙丙三人的工作能力也不相同。为这三个 人制定目标，需要综合竞争、资源、能力几个方面，操作不好，会导 致甲乙丙三人之间的目标不均衡，进而影响三人的工作积极性。下面几个指标的计分方式有什么问题指标名称 权重 加减分的方式 出现一次扣一分年度内必须完成5次， 每少一次扣4分 每少100万扣10分，每 多100万加10分； (实际开店数-目标下限） ÷（目标上限-目标下 限）×10一般安全事故发生的次数 10％打假的次数 挖潜金额数400万 专卖店的数量:800个+ / 780个 20％ 40％ 10％指标的组合方式指标的组合方式编 号 指标名称 权重 Wi （%）评价分类及得分（标准）Si达成情况A （120）B （110 ）C （ 100 ）D （90）E （80）加权得 分WiSi1 2 3 4 5 6 评价总得分X员工KPI=∑WiSi 员工KPI评价结果 评价分类对应的得分区间115≤X≤120 105≤X ＜115 95≤X ＜105 85≤X＜95 X＜85 ----评价分类直接领导 签名/日期 员工签名/ 日期相关领导 签名/日期隔级领 导 签名/ 日期指标之间如何组合？怎样评估布匹的质量呢？ 1、布匹的重量――越轻越好； 2、布匹的柔韧性――越强越好； 3、布匹的着色度――泡水指标与指标组合叠加型的组合；A+B+C 缺一不可的组合；A*B*C 混合型的组合；(A+B)*C 特殊的类型（A+B)*C-D 主基二元类型（A+B)×C(+-)D（0）考核的周期问题考核的周期问题频率太高的问题； 频率太低的问题； 年度成绩是季度成绩的加总嘛？ 长周期成绩与短周期成绩的关系是什么呢？考核的周期问题短指标与长指标； 业务类型与考核周期； 不同的职务职能类型； 不同的管理层次；反思只有关键业绩指标就可以了吗？ 指标多了操作性不好怎么办？ 财务经理应该如何评价？什么是主基二元法？?主基二元法的管理思想；奖 励?主要绩效与基础绩效之间的逻辑主要指标奖励区管理；不 奖 不 罚 区处 罚工作职责基本要求 基础指标 要求不断改进?主要绩效与基础绩效的管理方法；?主要绩效与基础绩效的计分方法；基础指标处罚区KPI与薪酬挂钩中注意的问题为什么没有君子国； 李广为什么难封？ 陈纳德的绩效奖金； 戚继光的军规与韦尔其的奖金分配； 三个平衡； 顾问公司的绩效奖金； 韩信为什么不来与绩效工资分配的周期问题； 绩效工资的比重问题；
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