做销售要具备哪些素质_百度知道
做销售要具备哪些素质
以及一个大型企业的（阿里巴巴）销售要做什么
这个职位就是拼的激情。销售工作在初期尤其比较难做，熟悉其优缺点，通过您的努力让周围的朋友也认识您工作的美好与社会必要性，坚持过经验积累期以后您应当运用所积累的经验和自我巧思努力寻找自己的业内发展之路和特色工作方法，有把握卖点的能力和把握交易时机的能力。如果是电话，必须对自己所销售商品有专业认知，除非特殊情况，我们应当正确认识上述只是少数。他们卖的是一种叫做中国供应商的产品，为以后的自己做准备，发给展会上的海内外客户。这是社会不容否定的销售需要比较好的心理素质和较完备的语言表达能力。他们早上九点之前必须出门，说白了就是在阿里巴巴英文网站上的一个帐号和密码。我认为销售是经济中的重要环节也是关键环节，达成订单。前年的时候。而你肯定是学不到什么技术。
阿里巴巴的一线销售主要工作内容就是拜访客户、推向市场发它的大的价值，又没有具体的方面和案例这样解释肯定不可能多么全面，找的自己与工作最契合的方面努力会相对顺利。社会中一部分企业为了卖出产品不惜工本和代价，时间越长越吃香。做销售注意的方面比较散碎，是有人在后面监督的，还有他们会给你在全球范围发一些资料。其次，从而给一些群众留下了对销售人员和销售工作的反感心理和抵触情绪，要么是可以有提升的机会。这是基本的，下午六点左右要来公司报道，拼的年轻，因为这个职位不像是医生，最好早点离开，不要被社会不良言论主导了思想。（具体规定不同分公司是不一样的），应当对销售工作有您自己正确合理的认识和心理定位，就是把客户的相关产品做成光盘，青岛分公司的底薪是1200。我觉得上述答案应当算是详细了。现在提到2000了。任何好的产品都需要销售人员的努力才能被大众了解，需要您耐心细心。他们一般给新人三个月的试用期。要不停地打，意义不大。当然还有书刊，如果做到中间位置，多学习有经验的前辈的工作方法和态度，总的来说您应当发挥自己的潜力。产品的价格一般在五万以上，应当有正确的职业认知和从业态度，而且是有效拜访。我只能在大方面寻求共性答案，一些销售人员更是不择手段。他们一天的工作要求是必须拜访六家以上的客户，不同的服务价格不一样。在阿里做，或是技工，希望您有所认识，要么是为了锻练自己。但是一项工作。不然你会越来越累，大多数的销售并不是这样的，25以上最好转行。但是任何工作都离不开勤奋努力。不过电话费和出差费都是自理，一般三个月不出单是要开除的，新人进的越来越多，当然。因为公司对你的要求越来越高。如果您打算从事销售工作
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4．具备专业知识。7．做正确的事。5．建立顾客群。6．坚持不懈。8．优点学习法。2．养成良好的习惯1．肯定自己。9．正面思考模式。3．有计划地工作
销售代表的首要任务是销售，如果没有销售，产品就没有希望，企业也没有希望。同时，销售代表的工作还有拓展，只有销售也是没有希望的，因为你销售出去的是产品或服务，而只有不断拓展市场，才能够建立起长期的市场地位，赢得长期的市场份额，为企业的销售渠道建立了重要的无形资产，为自己赢得了稳定的业绩。作为一个优秀的销售代表，应当具备那些心态呢?
态度是决定一个人做事能否成功的基本要求，作为一个销售人员，必须抱着一颗真诚的心，诚恳的对待客户，对待同事，只有这样，别人才会尊重你，把你当作朋友。业务代表是企业的形象，企业素质的体现，是连接企业与社会，与消费者，与经销商的枢纽，因此，业务代表的态度直接影响着企业的产品销量.
二、自信心
信心是一种力量，首先，要对自己有信心，每天工作开始的时候，都要鼓励自己，我是最优秀的！我是最棒的！信心会使你更有活力。同时，要相信公司，相信公司提供给消费者的是最优秀的产品，要相信自己所销售的产品是同类中的最优秀的，相信公司为你提供了能够实现自己价值的机会。
要能够看到公司和自己产品的优势，并把这些熟记于心，要和对手竞争，就要有自己的优势，就要用一种必胜的信念去面对客户和消费者。
作为销售代表，你不仅仅是在销售商品，你也是在销售自己，客户接受了你，才会接受你的商品。
被称为汽车销售大王的世界基尼斯纪录创造者乔·吉拉德，曾在一年中零售推销汽车1600多部，平均每天将近五部。他去应聘汽车推销员时，老板问他，你推销过汽车吗？他说，没有，但是我推销过日用品，推销过电器，我能够推销它们，说明我能够推销自己，当然也能够推销汽车。
知道没有力量，相信才有力量。乔·吉拉德之所以能够成功，是因为他有一种自信，相信自己可以做到。
三、做个有心人
“处处留心皆学问”，要养成勤于思考的习惯，要善于总结销售经验。每天都要对自己的工作检讨一遍，看看那些地方做的好，为什么？做的不好，为什么？多问自己几个为什么？才能发现工作中的不足，促使自己不断改进工作方法，只有提升能力，才可抓住机会。机遇对每个人来说都是平等的，只要你是有心人，就一定能成为行业的佼佼者。台湾企业家王永庆刚开始经营自己的米店时，就记录客户每次买米的时间，记住家里有几口人，这样，他算出人家米能吃几天，快到吃完时，就给客户送过去。正是王永庆的这种细心，才使自己的事业发展壮大。
作为一个销售代表，客户的每一点变化，都要去了解，努力把握每一个细节，做个有心人，不断的提高自己，去开创更精彩的人生. 四、韧性
销售工作实际是很辛苦的，这就要求业务代表要具有吃苦、坚持不懈的韧性。“吃得苦种苦，方得人上人”。销售工作的一半是用脚跑出来的，要不断的去拜访客户，去协调客户，甚至跟踪消费者提供服务，销售工作绝不是一帆风顺，会遇到很多困难，但要有解决的耐心，要有百折不挠的精神。
美国明星史泰龙在没有成名前，为了能够演电影，在好莱坞各个电影公司一家一家的去推荐自己，在他碰了一千五百次壁之后，终于有一家电影公司愿意用他。从此，他走上影坛，靠自己坚韧不拔的韧性，演绎了众多的硬汉形象，成为好莱坞最著名的影星之一。
销售代表每天所遇到问题，难道比史泰龙遇到的困难还大吗？没有。
五、良好的心理素质
具有良好的心理素质，才能够面对挫折、不气馁。每一个客户都有不同的背景，也有不同的性格、处世方法，自己受到打击要能够保持平静的心态，要多分析客户，不断调整自己的心态，改进工作方法，使自己能够去面对一切责难。只有这样，才能够克服困难。同时，也不能因一时的顺利而得意忘形，须知“乐极生悲”，只有这样，才能够胜不骄，败不馁。六、交际能力
每一个人都有长处，不一定要求每一个销售代表都八面玲珑、能说会道，但一定要多和别人交流，培养自己的交际能力，尽可能的多交朋友，这样就多了机会，要知道，朋友多了路才好走。另外，朋友也是资源，要知道，拥有资源不会成功，善用资源才会成功。
热情是具有感染力的一种情感，他能够带动周围的人去关注某些事情，当你很热情的去和客户交流时，你的客户也会“投之以李，报之以桃”。当你在路上行走时，正好碰到你的客户，你伸出手，很热情的与对方寒暄，也许，他很久就没有碰到这么看重他的人了，或许，你的热情就促成一笔新的交易。八、知识面要宽
销售代表要和形形色色、各种层次的人打交道，不同的人所关注的话题和内容是不一样的，只有具备广博的知识，才能与对方有共同话题，才能谈的投机。因此，要涉猎各种书籍，无论天文地理、文学艺术、新闻、体育等，只要有空闲，养成不断学习的习惯。
九、责任心
销售代表的言行举止都代表着你的公司，如果你没有责任感，你的客户也会向你学习，这不但会影响你的销量，也会影响公司的形象。无疑，这对市场会形成伤害。
有一家三口住进了新房，妻子见丈夫和儿子不太讲究卫生，就在家里写了一条标语：讲究卫生，人人有责。儿子放学回家后，见了标语，拿笔把标语改成“讲究卫生，大人有责”。第二天，丈夫看见，也拿出笔，把标语改成“讲究卫生，夫人有责”。
这虽然是一个笑话，但说明一个问题。责任是不能推卸的，只有负起责任，就象故事里的那一家，怎样才能够让家里变的更卫生？首先，要自己讲究卫生，不能推卸责任。作为一个销售代表，你的责任心就是你的信誉，你的责任心，决定着你的业绩。 十、谈判力
其实业务代表无时不在谈判，谈判的过程就是一个说服的过程，就是寻找双方最佳利益结合点的过程。在谈判之前，要搞清楚对方的情况，所谓知己知彼，了解对方的越多，对自己越有利，掌握主动的机会就越多。
孙子曰，知己知彼，百战不殆。谈判力的表现不是你能够滔滔不绝的说话，而是你能够抓住要点，首先满足客户的需求，在满足自己的需求，在双方都有异议时，就看你平时掌握了客户多少信息，那么，你掌握的信息越多，你的主动权就有可能更好的运用。谈判力的目的是达到双赢，达到互惠互利。
一个业务代表要养成勤于思考，勤于总结的习惯，你每天面对的客户不同，就要用不同的方式去谈判，去和客户达成最满意的交易，这才是你谈判的目的。
前国家足球总教练米卢说：心态决定一切！我相信幸运之门总是对天道酬勤的人敞开着，世界上没有卑微的工作，只有卑微的工作态度。作为一个销售代表，只有用谦卑的心态，积极的心态去面对每一天的工作，成功一定在不远处等着你我。
信心，耐心，恒心
有亲和力，有口才！
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什么是销售经理必须具备的能力
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什么是销售经理必须具备的能力
什么是销售经理必须具备的能力
按照公司分工，销售部一般是执行的角色，销售经理更是各项市场方案和公司指令的执行者。正是因为销售经理执行者的角色，正是因为销售经理冲杀在第一线，面对更加复杂和残酷的现实，也就对销售经理的能力提出了更多的要求，这些能力的要求，远在执行之上，没有这些能力，谈不上执行。
就我个人的职业生涯，对销售经理应该具备的能力，简述如下：
一、分清 “ 义 ” 利 ” 什么是销售经理必须具备的能力
销售经理，一般是驻外；高级销售经理，也经常云游四海。所接触的对象，大多是公司的合作伙伴或者是同公司有关联的社会关系；工作，直接以利益为基石，每一项具体工作，都同销售回款和销售指标有关，业务纽带，传承着公司利益和合作伙伴的利益。
销售经理的工作，利 ” 字当头，这是对销售经理最基本的要求。
首先，否时刻把 “ 利 ” 字放在心头，能否销售回款达标，考量销售经理的硬指标
第二，能否共赢创 “ 利 ” 不仅是个人得利，不仅是公司得利，而是争取公司、合作伙伴和个人多方得利，让市场良性发展
第三，否正当得利？所谓 “ 君子爱财，取之有道 ” 销售经理不能为了回款，欺压欺骗合作伙伴，或者以牺牲公司利益，换取暂时的个人利益，然后一拍屁股走人；更不能弄虚作假，吃拿费用，或倒卖假货，谋取不正当得利
与利字相对应的销售经理决不能够 “ 见利忘义 ” 不能忘记做人做事的大义。常年外派，销售经理接受公司的管理相对松散，又面对各种放任自流的机会和利益诱惑，这对销售经理的品格是巨大考验
至少，销售经理不能忘记下列 “ 大义 ” 什么是销售经理必须具备的能力
1 国家法律法规
2 公司基本管理
3 不在财务上动歪心思
4 不坑害不套取合作伙伴
5 保障工作时间
如果能够坚持大义，以君子爱财，取之有道的精神，拼命去追逐回款，就具备了做销售经理的底气。
根据管理学的观点，销售经理就是一个管理者，进行任何一项工作之前，必须做好工作计划，包括执行公司既定的方案；根据营销学的观点，营什么是销售经理必须具备的能力销方案如何具体化执行，必须根据市场实际情况，制定执行方案。因此，面对具体市场，销售经理，首先必须有策划的能力。
年度、季度、月度回款计划如何分解；通过何种方式实现回款，回款的节奏如何；公司的指导性市场，否完全适合本地市场，哪些可以完全执行，哪些需要增加针对性；为了执行好公司的指标和方案，如何有效调配本市场的资源；本市场资源不足，如何向公司求助，等等。
一个合格的销售经理，面对公司的指标，必须迅速判断，拿出对应的，从而使公司的指令真正落到实处。
三、执行和变通
销售经理，就是公司派出去，带着作战方案，征战疆场的将军。作为一名士兵，首先必须是一名不折不扣的执行者，公司作战方案的完美诠释者。
销售经理容易犯的错误，经常自以为是往往认为公司的市场部或决策者不了解市场，乱做方案，乱下指令。很多反映和认识是有价值的但往往表现出本位主义或局域市场的片面性。这种心理的指导下，销售经理在执行上经常打折扣，影响了公司决策的效果。
但是正如很多销售经理的认识一样，对市什么是销售经理必须具备的能力场直接的认识最深刻，有时候，市场的实际状况同公司的预设发生了很大变化，销售经理就应该在遵从公司指令的前提下，适度变通，提高执行的效果。从小的方面来说，例如，公司指令进行 “ 五一大促 ” 举行大规模 ROA DSHOW 如果某市场当天下大雨，就应该及时变通为室内活动；例如公司主推保湿性护扶品，南方市场就应当适度变通
执行中的变通不是为了钻空子，而是为了更好的执行　
从事销售管理多年，深刻地体会到管理的核心是控制。控制就像开闭水闸，如果出现开闭闸时颇感费力的时候，管理中肯定已经存在着令自己头疼的问题。成功的管理着一定是把握住了控制的杠杆，像放风筝一样收放自如。控制是否到位，则是控制的关键点。比如，管理者传达的指令是 1 执行者接受的指令同样是 1 而不是 0.9 或 “ 0.8 等数字，只有这样才叫控制到位了控制不到位的地方，称之为管理盲区。
销售经理是企业和市场的唯一对接桥梁，因此，企业如果无能力控制销售经理，也就无能力控制市场！笔者在工作中发现，管理销售经理中，有五个管理盲区是容易被高层管理者所忽视的
一是心态管理盲区：
虽然目前还没有 “ 心态管理 ” 这一名词，但事实上目前很多管理者或企业主是相当看重职员的心态的良好心态来源于职业道德、个人修养和社会阅历，所以，职员有良好的心态对一个企业来说是非常重要的
销售经理更需要有良好的心态，因为销售经理是离企业管理视线最远的职员，一线市场，山高皇帝远，如果没有良好的心态，出问题的概率会相当高。比如，如果销售经理怀着捞一把就走的心态，派他去招商，一般会选择有钱没网络实力的经销商，或为达到签约目的而随便承诺经销商，最后他拿了提成走人，剩下你公司去擦屁股吧。
目前许多企业为了追求销售业绩，想方设法招聘有经验的销售经理，考核的标准只有销售经验，心态考核则成了盲区。结果大部分销售经理在一年内都基本消失了当然这里有企业的原因也有销售经理个人的原因，但关键的原因是企业未重视心态管理的原因。因为新职员和企业必须经过一个磨合期，职员良好的心态就会成为润滑剂，减少两者间的摩擦。比如，销售经理有与企业共同成长的心态，就不会因为短期达不到期望值而产生离开的念头。
心态管理是一种感性管理，准确地说，只什么是销售经理必须具备的能力能凭管理者对职员的日常细节去感觉去判断其心态，掌握他实际想法后通过谈心的方式去感化，如果无法感化或通过调查认为不合适聘用，建议立即辞退，否则后患无穷。
二是业绩管理盲区：
绝大部分企业都将销售业绩作为是考核销售经理的重要指标或唯一指标。笔者认为这是不合理的或者是不现实的因为在营销年代，一个产品的销售量是受综合因素影响的包括产品本身的定位、质量、价格、包装等内在因素，还包括广告策略、广告投放量、经销商实力、终端铺货、终端出样、终端促销等外在因素。而作为一个销售经理，产品到达经销商仓库后，其力所能及且属于其职责范围的只有终端铺货、终端出样和终端促销等三项工作，也就是说，销售经理只要把这三项工作做好，就算合格的其它影响销售量的因素是作为销售经理无法控制的比如，产品质量不好，影响了销售量，公司不投入广告，也会影响销售量。如果只以销售量来考核销售经理的业绩，否有点冤呢？
事物总是存在因果关系的产品销售也一什么是销售经理必须具备的能力样。因产品好、广告好、渠道好和终端好，结果肯定销售好。所以，终端业绩的考核是绝大部分企业对销售经理业绩管理的盲区。笔者曾对公司的区域经理设计了以终端考核为主（重奖重罚）销售量考核为辅（有奖无罚）业绩管理制度，区域经理们认为公司这样考核业绩，心服口服，执行起来也相当顺利。部分内容如下，可作为大家参考：
区域经理业绩考核奖罚办法：
1 月销售任务奖
未完成月销售任务 70% 该地区的区域经理无奖金；达到 70% 以上的按实际完成销售任务比例乘以 3000 元，作为该奖金。
规定时间完成铺货任务的该地区的区域经理，每人奖励 3000 元。
3 月产品陈列奖
陈列分数 奖金数 陈列分数 奖金数
31~40 15 元 / 分 41~50 20 元 / 分
51~ 25 元 / 分
月产品陈列奖按陈列分数进行奖励的考核办法：
a 货架上产品正面陈列面每一小盒为 1 分、每一个礼盒为 4 分；
b 从已铺货终端中随机抽出 10 家进行检查打分，总分合计是陈列分数；
c 当月检查算当月的
4 月终端包装奖
包装终端数需达到已铺货终端 10% 终端任务才能获得此奖。月终端包装奖按产品礼盒包装数乘以 5 元进行奖励。 什么是销售经理必须具备的能力
考核办法：
a 公司出钱产生的终端包装不计算在内；
b 终端货架顶、橱窗、产品展示架或其它可供产品展示的地方，每 1 礼盒正面为 1 分，按已包装终端总分合计是终端包装分数；
c 每包装一个终端需及时通知公司；
d 当月检查算当月的
5 处罚办法
1 规定时间内铺货率达不到 80% 时，处罚 2000 元；
2 月产品陈列考核 30 分以下（不含 30 分）考核区域，罚款 500 元；
3 月终端包装数量低于已铺货终端 10% 罚款 500 元；
销售经理给人的感觉应该是叱咤风云，天马行空，潇潇洒洒，游山玩水，手握实权，享受高薪。但有谁能真正的洞悉他高薪的背后所承受的千钧压力，所付出的殚精竭虑。其实他也是靠业绩求生存，靠指标来工作的家伙。拼搏的背后，人们想了解和走进这个群落，也渴望得到社会的认同和理解。这里我节选一位消费品类民营企业销售经理的工作日记，来勾勒其一个月期间的工作轨迹，去体验一下他生活，以飨天下所有在营销岗位上奋斗渴望成为销售经理的营销人，也期待能与所有的职业经理人乃至老板找到心灵深处精神家园的强烈共鸣。
一） 2004 年 6 月 1 日　晴　星期二
今天的天气真好，一年一度的六一终究没有辜负儿童的期望，可以和父母一同去公园和娱乐城玩个天昏地暗。驱车去单位的路上，看到一家家带着孩子去往公园的路上，想到自己孤独的营销职涯，内心不时感到一阵的凄凉，但一想到还有很多事什么是销售经理必须具备的能力情需要处理，自己马上又没有心情想这些了不由得加快了油门。
来到单位，看了一下助理整理好放在办公桌上的各个分公司的报表，打了几个电话询问了一些具体情况。按照计划，带着 H 市的督导，巡检正在搞大型促销的 3 个公园、龙塔景观、太阳岛风景区。每一个促销场地，精心察看每一个场景的设置是否科学，促销员语言是否到位，效果如何，与培训和预期相比差距有多大。
看到促销现场热闹的情景，陷入了沉思，如果促销结束了魔卡（新产品：作者注）真的会有魔法显灵那样的火起来吗？
一直检查到晚 6 点，感到很累，也有点饿了中午吃的加州牛肉面当时就没吃好，再这样营销人的职业病胃痛又该犯了还是别泡面了去吃必胜客吧。
二） 2004 年 6 月 3 日　小雨　星期四
昨晚来了几个老经销商，喝了不少白酒，感到头昏昏沉沉的本来自己不想去的但这几个经销商去 D 公司开会回来路过，自己很想从他口里得到一些行业信息和战略举措，因为这两年冰品市场竞争太激烈了
A 分公司这两天销量上升很快，自从砍掉代理商自行运作以来一直运作的不错，但销量上个新台阶又很困难，为此表面平静的心里十分的焦急。
晚上 10 点多了还在办公室赶写区域市场的精细化方案，值班的小李拿了一只冰淇淋送给我说了句让我几乎落下泪来：经理，食堂的饭都凉了吃个冰淇淋吧，脆皮的饿了也管用。不知是感动还是辛酸，总之感触很深 … .. 什么是销售经理必须具备的能力
三） 2004 年 6 月 7 日　晴　星期一
今天公司的周早会上让我感到很是难堪，销售部几乎拼尽了全力，新品销售不景气就怨销售吗？气死我也！每每这时我就强迫自己在心里默念一首词 “ 落霞与孤鹜齐飞，秋水共长天一色。于是心里就空旷清朗的多了不然自己的脾气太火爆了
本来我主张磨刀不误砍柴功的精心的作一下，可研发部小范围的口感测试，没有让销售全面参与，本身就不科学。
但这一切委屈，又不能转嫁给我下属和弟兄们只能继续施加压力，希望他别放弃，稳扎稳打。
不管是运筹帷幄久经考验的老销售经理，还是新走马上任的新销售经理，都希望知道基层销售人员以及销售中层管理者喜欢什么样的销售经理，自己做的如何，然而在其位谋其政者往往得不到最为贴切的答案，大都为销售经理比较认可的回音，但未必是最为客观的诠释。
一． 业务代表和业务经理喜欢销售经理拥有的九项特质：
1. 一视同仁，和蔼可亲。
大多数的毕业生选择营销这个行业，都不是仅仅为了基本的生活，都希望有个良好的发展前景和未来。特别是进入这个行业能坚持下来从业代做起的人，几乎都是有一定营销素质、意志坚韧并充满激情的年轻人。因此他并不在乎眼前的艰苦和劳累，也能承受指标的压力和客户的刁难，但他更为在意的企业和领导为他营照的平台，一旦坎坷太多，脆弱的一面往往暴露无疑。因此他很是忌讳高层的营销经理任人唯 ‘ 系 ’ 更是憎恨其任人唯亲，一视同仁公平平等是认可和接受一个销售经理的基本条件。
销售经理的下属希望他领导和蔼可亲，不清高孤傲，也是对销售经理期望比较感性的一面。特别是业务代表对这一点认可度更高，很多大企业业务代表很多，大多分布于各个驻外的分支机构，招聘渠道又各异，因此业务代表对公司高层期望值很高。听区域经理说个一个案例，某外资企业一个很出色的业务主管辞职后，很多人不解，干的挺好收入不菲，区域经理也很重视，为什么要辞职呢，这个主管的答案让大家更加困惑和感伤：不想永远做个主管，但我做了二年多，销售经理连我名字都叫不上来，想换个环境。业务员渴望成功和认同，追求物质丰富的同时，做销售经理的一定不能忽视他精神需求，否则他内驱会有问题。
2. 善于倾听，不武断专行。
做销售经理一定不要刚愎自用，应善于倾听基层销售人员的不同意见和见解，并对员工适当的关怀，以发挥人的主观能动性。很多区域经理什么是销售经理必须具备的能力反映和抱怨他经理很武端，不愿倾听。特别忌讳在没有叙述完的情况下被销售经理打断陈述：不可能，方案行不通。
做个善于倾听的经理对每个领导者都很重要。
3. 遇有成就，不吝赞美。
做销售经理的应该清楚，每个业务人员做好了本职工作，做出了业绩，都在为销售经理的大指标添砖加瓦。因此遇有下属员工做的出色，应及时给予称赞和认可，并予以引导和栽培，以提高其工作的积极性。否则日复一日的重复营销枯燥的工作，不停的提升工作的精细度，慢慢的业代和主管会失去往日的激情，导致效率降低，营销队伍的核心竞争力也随之减弱和空心化。
4. 忠于团队，勇担重责。
销售经理作为销售队伍的航母 ’ 应该为整个团队着想，精心打造其战斗力。使其队伍安心工作不受其他部门的排挤和影响。整个团队都付出很大的代价全力以赴仍没有完成公司下达的任务时，作为团队的最高领导，应深刻分析政策方面的深层原因，并勇于承担责任，不要试图在团队中找到并不影响整体运作的弊端加以放大，导致替罪羊的出现。这也反映了一个高级职业经理人的职业道德素质，也是很多鼠目寸光的一些经理人常用的一个舍卒保己的常用手段之一。
5. 善于沟通，营照良好的营销空间。
作为销售经理，基层销售人员希望高层能将销售部的开拓空间扩大，营照良好的营销氛围。使销售部的业务、财务流程、物流流程、客户的信用额度等制度化条理化，而且有突发机制不僵硬，从而使销售人员避免陷入与各个部门协调传单的琐屑的工作之中。
6. 身先士卒，常下市场，运筹于市场之中，指挥于前线之中。
很多销售经理喜欢看销售报表和数据，并充分参考区域经理的报告以及市场部的方案，以此来指挥市场，走访市场也象皇上巡查，水过地皮湿，根本起不到效果。这样的经理是得不到基层销售人员的认可和尊敬的往往暗地里职责其闭门造车，娃哈哈的总裁宗庆后深受业内尊敬和钦佩，除了可人的业绩和智慧外，就是经常下市场参与一些一线销售战场的工作的好习惯，一个总裁尚且如此何况我这些专业做营销的呢，总司令在前线，军长怎能总在后方研究地图呢？
7. 对公司深度了解，能为销售人员答疑什么是销售经理必须具备的能力解难。
作为一名销售经理本身也应该对公司有着深度的理解和对行业的精确掌握。包括对公司的创业历史、企业文化、感人轶事、产品知识、产品工艺、宏观政策、价格政策、行业竞争剖析等了解透彻，并有自己的观点，这样在不涉及公司机密的情况下，可以让销售人员感到一个绝佳的资料来源，并能从你身上学到很多知识，从而也为执行力的贯彻打下潜移默化的基础。
8. 态度积极，充满激情，深谙成功激励学。
大凡心态积极的人都希望在一个充满激情和战斗力的组织队伍中工作，这样工作时候有个良好的心态和动力，而不仅仅在指标的压力下前行。这样在快乐营销的同时自己也能得到成长和提升。所以他希望自己有个工作态度积极，充满活力和激情，并善于学习和激励的上司。
9. 好教练，好导师，好朋友。
销售人员不但希望人力资源部发挥作用，组织更多实用的培训，同时更加希望销售经理本身就是一个教练甚至好的导师，这样随时可以接受他培训和指导，从而提高自己的业务作战能力 如果能和销售经理成为切磋营销技艺的朋友或知己更是良好心愿。渴望学到更多的本领，渴望成功，这是目前中国大多数基层营销人士的一个势不可挡的健康趋势。
与此同时，销售经理在工作中，对业代和区域经理也有自己认可的标准，对工作的认可，对能力的评估，人力栽培和选拔上也有自己的一套办法和原则，这些管理者在这个层面上也有很多共性，罗列出来，供这两个人群斟酌和思量。
销售经理作为一个企业发展的排头兵 ” 直接面对市场一线，处于市场与企业、企业与员工之间信息沟通的中间环节，不仅起着传达总部信息、反馈员工意见和市场信息的作用，而且还必须深刻领会总部的指令并灵活地加以执行，可谓责任重大。其作用如同临阵沙场的将军，如果指挥不利轻则损兵折将，重则全军覆没，必是不可小窥，大有 “ 得一士而国兴，失一士而国亡 ” 之势。
A 化妆品公司的某市分公司销售情况一直不是很理想，究其主要原因是没有一个优秀的领军人物，导致市场管理混乱，业绩不佳。既然找到病根，就要尽快医治，公司总部不惜重金从竞争对手那里挖来一位销售经理 — C 君。 什么是销售经理必须具备的能力
C 君是营销专业科班出身，又在市场一线打拼多年，刚来公司没几天就找到影响公司业绩的几大因素：第一，销售部与其他部门的沟通问题，造成资源整合不利，信息不能及时反馈给公司，形成销售部门孤军奋战的局势；第二，市场管理混乱，所有业务人员象无头苍蝇一样没有目标的工作；第三，人才流失给企业进一步扩大市场份额带来的压力。
按照常理，应是新官上任三把火 ” 但 C 君接手销售部后，则是轻轻地燃起了无数把小火，慢慢理顺部门，一手抓市场，一手抓管理，并针对企业所面临的问题逐一解决，使得 A 公司短短半年内便在东北市场迅速崛起。
C 君所管理的销售部共有 12 名员工，经过几天的观察并逐个谈话后，发现销售部的实际情况比他想象的还要糟糕，十几个人在市场上东扎一头，西撞一下，根本就没有明确的市场细分，这种情况下，不但影响整个团队的销售业绩，而且不利于团队的团结，经常因为客户的冲突引起内部纠纷，一名销售主管每天忙着协调、分单、报表，基本上无暇顾及市场的考察与监督，长期混乱的工作状态让这些曾经骁勇善战的业务精英一点工作的热情都没有，有的正在等待合适的跳槽机会，形势十分严峻。 C 君为了尽快解决销售部的问题，果断的实行了内部改革：
明确职责应需所变，让适当的人做适合的事　
经过了解， C 君发现这名销售主管是由原来一名业绩很好的业务员提升的其主要特长是善于沟通， C 君则根据其特点将这名销售主管提升为销售部副经理，主要职责是与公司其他部门协调沟通。从销售主管提升到部门副经理之后，其干劲倍增，首先与人事部协调，解决了业务员的交通补助和误餐补助问题，让员工的积极性提高了很多；其次，把市场反馈的产品定位偏差问题报告给企划部，企划部则及时修正定位偏差，让公司产品信息更有效的传达给目标客户。
其他 11 名业务员分成四大业务小组，第一小组，全面负责市内二批业务，由 1 名业务员组成；第二小组，负责周边县市及郊区的批发业务，由 2 名业务员组成；第三小组，负责市内大卖场业务，由 3 名业务员组成；第四小组，负责市内商超业务，由 5 名业务员组成。
此基础上，又新招聘了一名销售部文员，负责接听电话，并配合销售部副经理配单报表等工作，而 C 君则亲自担任市场督导一职，检验所有员工的工作成果。
理顺业务模式的让工作更有序　
既然有了明确的分工，大家的工作目标已经开始明朗，下面就具体到工作方法上， C 君对业务员提出了两保 ” 三先 ” 四定 ” 业务模式什么是销售经理必须具备的能力，并把大卖场客户进行了合理的分配，商超小组则是按照市内的五个城区划分的
两保 ” 旨在保证商家利益，建立长期的合作关系。其主要内容一是保证到期无条件换货；二是保证商家单品利润，并在完成一定销售额后给予相应的奖励。
三先 ” 旨在提高服务质量，激烈的市场竞争中争得先机。 C 君要求业务员无论面队新老客户都要做到进门先问好，以便给客户留下良好的印象，客户销售产品的时候会自然会因为感情因素主动推介你产品。其余 “ 两先 ” 分别为定货先送到和有促销活动先通知，并及时把促销品送到客户那里。这 “ 三先 “ 模式中，最难完成的工作是定货先送到需要配送部门的积极配合，这时，销售部副经理就起到很大的作用，说服了配送部门的经理，让配送部加班加点保证货物的及时送达，当然，有些小店的货量较少的时候，业务员就不辞辛苦地用自行车送货。正是公司每一个员工的努力，让 A 公司在该市拥有最讲信誉、送货最及时公司的荣誉称号。
四定 ” 即定时、定人、定线、定车。 C 君要求所有业务员对客户要进行定时回访，避免缺货情况的发生。定人、定线原则一是为了客户服务的长期性考虑，二是固定的业务员对自己所辖区域情况比较熟悉，不会花费冤枉跑冤枉路，大大提高了员工的日常工作效率。而定车则是为了能够保证货物的及时送达。当然，固定的车辆也要坚持定线原则。
销售考核的两难境地
销售是企业生存的命脉，企业遍布在全国各地的销售经理们把握着企业的一条条生命线，如何对营销经理进行考核，很多老总常常陷入两难的境地。
如果仅从销售收入来考核，对于扩大市场占有率很有帮助，但很容易带来只冲销量不计成本的负面效应，三株公司就吃过这个亏。
如果要求销售经理对利润负责任，当然什么是销售经理必须具备的能力总部的成本压力会减小，但销售经理的独立性太强，很有可能在地区市场做大，总部会逐渐失去对他控制，营销体系随时都有分崩离析的危险。
那么，怎么样建立一套机制，既对经理们业绩进行考核，同时又将这种考核与公司的整体发展和经理们职业发展紧密相联？
销售管理的难题
对销售经理的管理和考核，最通常的弊病是重结果不重过程。很多公司对地区经理的管理方法就是那种年底我就问你要结果，至于你要怎么干，不管。这种只重结果不重过程的管理方法会造成很多失控的现象，有很多企业出现过这样的情况：业务员黑天摸地、销售经理花天酒地、广告铺天盖地 …
第二个常见的弊病，对销售经理的指标体系设计不合理。很多公司的考核体系中，过多的偏重于销售计划完成率，而对其他指标，不够重视。
比如说，对营销经理手下的业务员的能力不考核的话，最后导致的结果就会很严重 :
１、好多销售经理都认为，这个客户是不愿意让营销员来接，亲自接，经理变成了一个大业务员。渐渐地，营销人员就没有营销感觉了成为内勤人员的角色，经理做业务，营销员只管开开单，送送货，最后造成营销整体队伍的瘫痪。
2 造成人员的巨大浪费。经理变成了一个大业务员，下面的人呢，肯定都没有发挥应该发挥的能力，所以下面人员的工资全都浪费掉了
３、营销队伍没带起来，经理一旦跳槽，这个市场就出现了空白点，所有的客户全被带走了
考核销售经理的五项指标
对销售的考核，首先要有准确的定位，即考核的对象是谁？因为销售经理和销售人员的考核是不一样的今天我讲的销售经理的考核。
第一个方面，设计一套考核的指标体系。仅从业绩去考核营销经理，显然有失偏颇。这里设计的指标体系，主要包括以下五个指标，五项相加，总分数为 10
第一项指标，销售计划完成率（ 40 分）
指销售经理所负责市场的实际销售量与目标销售量的比例，也就是实际销售收入与目标相除，得到一个评估标准。
也就是说 , 如果营销经理刚好完成指定销售额，就可以得到这项指标考核的满分 40 分；如果他完成的销售额超过计划一半以上，则可以得到 60 分；但如果他实际销售额达不到目标额的 60% 那这一项的考评分他只能是 0 分。
第二项指标 , 考核营销经理管理的营销人员的达标率 ( 20 分）
营销经理作为经理，重要任务是要带队伍，因此必须考核其领导手下的业务员去实现销售的能力。有些营销经理为了完成业绩，整天自己做业务，不管业务员，但这只表明他一个优秀的业务员，不能说他个称职的经理。
这项指标就是考核他领导下的营销人员的达标率，参考分值是 20 分。
具体来说，销售人员达标人数达到 90 ％以上，就可以得到 20 分。不要求销售经理手下的销售人员 100 ％全是合格的只要 90 ％合格就很不错了另外不合格的 10 ％淘汰换血。
如果 90% 以上都合格的话，就得满分了 ; 如果 80% 以上合格，得 18 分 ; 如果 70% 以上合格，得 15 分 ; 如果 60% 以上合格，得 10 分 ; 如果低于 60% 就是 0 分，说明这样的经理领导能力太差，只能做业务员不能带队伍。
第三个指标，销售费用使用率（ 20 分）
所谓的销售费用使用率，就是公司给他规定的销售费用的预算和实际花出去的费用的比例。如果他节省了销售费用，分值就高；如果费用超额，分值就低了
第四个指标，信息系统管理（ 15 分）
这个信息系统管理，包括营销人员的日报表、客户档案的管理、市场信息反馈、服务信息的反馈等等。作为一个优秀的销售经理，销售是一方面的职责，另一方面，还必须为整个公司提供营销信息和营销决策。更关键的如果营销经理从不在信息系统上下功夫，公司对地区客户就没有任何了解，非常容易出现业务员和经理辞职，带走大批客户的情况。
第五个指标，工作态度（ 5 分） 什么是销售经理必须具备的能力
即销售经理本人的态度，如积极进取、服从指挥、团队精神、企业文化等等，这是一个综合的软性的指标。
这个指标体系的设计思想，把营销经理的销售业绩指标跟他市场运作的管理结合起来，通过指标体系的完善设计，来引导他行为。
区域经理，直面战场前沿坐镇指挥，必须具备强将素质；身先士卒，经过血与火的磨练；有坚强的拒绝干扰的信念；有不凡的领导策略，平易中显示出众的功力；善于学习，扬长补短；有坚韧不拔的毅力去实现自己的目标。
企业地区销售经理，就是军队的前线指挥员，能力，直接决定战役的成败。毛泽东说：政治路线确定之后，干部就是决定的因素。如果，毛泽东没有一支召之即来、来之能战、战之必胜的干部队伍，单靠他主义，不可能取得天下的俗话说兵熊熊一个，将熊熊一窝。那么，如何做一个强将呢？
1 ．身先士卒
作为一名中层经理，首先要有身先士卒的气魄。
日本受知一中有过一个受人拥戴的校长，此任职时年仅 30 岁出头。上任第一天，许多高年级的学生看不起这个嘴上没毛的长字辈 ” 故意在开校会时交头接耳、嬉笑不休，不听他就职演说。
开完校会后，该校长当众对调皮的学生说 “ 看不起我因而不认真听讲，破坏会场纪律，这是十分遗憾的现在来和你赛跑，如果我输了事情就算作罢；如果我赢了今后就必须服从领导。说完，就第一个进入跑道，那些闹事的学生受到挑战，个个都参加比赛，一边跑一边想：哼，怎么能败给你这个年轻的校长！这场别开生面的竞赛吸引了全校的师生，大家围在操场周围，等待比赛结果。随着一圈一圈的增加，赛跑的学生逐渐减少，一个个都脸色灰白地退出比赛。最后，跑道上只剩下校长一个人。依然精神抖擞地跑着。操场周围响起热烈的掌声。
该校长的威信就在一场耐力和意志的竞赛中树立起来了该学校的校风也因此焕然一新。
事实上生活中的许多道理说得口干舌燥，也不一定有好的效果，如果换用简捷、直观的行动，就会使对方刮目相看，就容易达到预期的目的
因此，企业领导者在企业管理中，也必须有这种身先士卒带领员工跟他跑的勇气和魄力。例如，强调产品或服务质量，尽管可以采取教育培训、严格的质量管理制度，但是如果领导自己不表现出强烈的质量行动，质量是不可能有保证的这一方面， IBM 前身即美国现金出纳机公司的创始人帕特森就是杰出的典范。此人对待中曲极为严厉，没有一点儿人情味，但是最大长处，就是对本公司的产品质量控制得十分严格。有一次，陪同一个代表团到工厂参观，当走到一台刚组装好的出纳机跟前时，为了显示机器性能超群，操作简单，亲自现场示范。不巧，这台机器竟敢让帕特森失望：按下去的键钮未按设计要求弹回来。陪同参观的公司其他人顿时都呆了帕特森很不高兴地又第二个键钮 , 同样失败了帕特森二话没说 , 大步走开。一会儿 , 气冲冲地赶回来 , 手里拿着二把大铁锤 , 猛砸那台出了毛病的出纳机 , 直到机器变成一堆破铜烂铁为止。严厉斥责有关负责人员后 , 对来访客人说 , 对于不合格的产品厂本公司决不放过。
2 ．坚定信念
管理干部具有坚定的信念，对带动员工，具有不可估量的作用。 1939 年，毛泽东在给抗日军政大学制定的 3 条校训是坚定正确的政治方向，艰苦朴素的工作作风，灵活机动的战略战术。将信念作为第一条。
作为中层经理，必须能以坚定信念带动员工。
某企业的 K 科长 , 一个处处设法满足部属期待的干部。例如 , 制定考核指标时 , 总是先让职工畅所欲言 , 如果大多数入认为考核指标过高 , 就接纳他意见 , 降低指标。有些人嫌管理过严 , 要求他把部分权力下放 , 让他自己放手干 ,K 科长也尽量满足他要求。
按理说 ,K 科长对部下如此照顾 , 生产成绩应该节节上升 , 但事实却并非如此 , 该部门的业绩处于中下游。
开总结会时 , 大家依然怪这怪那 , 满腹牢骚。
有的说 , 科长的指导方法不对头 ;
有的说是工作的分配不合理 ;
等等 , 不一而足。
为了安抚大家的情绪 , 平息不满 ,K 科长又尽量吸取这些意见 , 修改了计划。但是实施的结果仍然不理想 , 许多新的意见又冒了出来。
K 科长一向认为自己掌握了员工的期待 , 什么是销售经理必须具备的能力也多方设法满足了要求 , 然而结果却适得其反 , 百思难解。
事实上 , 造成这种局面的最大责任还是 K 科长身上。领导方法让部下产生了种种 “ 非分 ” 期待。事事迁就造成了这种 “ 娇宠 ” 局面。
必须明白 , 员工对领导的期待并不是固定的 , 可以受领导方法的制约而改变的换言之 , 只要你方法对头 , 劲头十足 , 不愁员工不跟着你走。如果干部自己缺乏信心，事事迎合员工，而不论他要求是否正确，那么，员工中的惰性就会占上风，就会产生 “ 打马虎眼 ” 期待，整个部门也就弥漫起得过且过、混一天算一天的否风。员工其实并不感激过分地发扬民主，事事迁就手下的上司，因为这只能怂恿他滋生更多的非分之想。出了差错，又会推三卸四 , 罗列一大堆客观理由 , 倘若你依然迁就 , 刻意迎合他意见 , 那么 , 新的不合理的要求又会接踵而来 , 如此形成恶性循环。
因此 , 采用这种领导手法 , 生产无论如何是提高不上去的对于 K 科长这类干部 , 此时 , 必须改变手法 , 做到 : 一是不再随意迎合部属 ; 二是以十足的信心和坚定的态度处理工作 , 对待部属。这样的领导手下 , 员工也会抱有积极的期待 : 一是有这位干部的领导 , 可要好好干活 ; 二是尽力在本职工作岗位上施展自己的才华。
事实上 , 任何一个企业 , 既有工作意愿旺盛的员工 , 也有工作意愿低落的员工 , 两者所占的比例约是 2:6:2
即有工作意愿的员工 , 约占 20% A 型 ) ;
无工作意愿钓员工约占 20% C 型 ) ;
介于两者之间的 , 约占 60% B 型 )
A 型的特点是 : 具有自律性 , 干事积极主动 , 有进取精神 ;
C 型的特点是对现实有某种不满 , 爱发牢骚 , 干事消极 ;
B 型的特点是 : 随波逐流 , 甘居中游。如果 A 型占了优势 , 就附和 A 型 , 自己也随之有了工作意愿。如果 C 型占了优势 , 就附和 C 型 , 自己也就丧失了工作意愿。
因此 , 领导干部必须认识到这种规律性 , 同时必须清楚 : 一个组织中 , 既会造出具有凝聚力的不成文法、惯例、气氛 , 也会造就出无凝聚力的不成文法、惯例、气氛。关键在于该组织中 ,A 型和 C 型员工何者占上风 :
A 型占上风 , 就表明领导干部没有辜负员工的期待 , 造成了 A 性易于活跃的环境。
C 型占上风 , 就表明领导干部的管理有差错 , 从而引发员工的不满或消极态度。
造成后一种局面的主要原因 , 领导干部和员工缺乏有效的沟通 , 对员工的希望缺乏真正的解 , 以致积怨过多。这种情况下，如果领导干部仍然片面地下指示，发命令，非但 C 型员工不满情绪会进一步增长，连 A 型和 B 型员工也会附和，对领导离心离德的力量就会更大。
毛泽东认为 : 任何有群众的地方 , 大致都有比较积极的中间状态的和比较落后的三部分人。因此 , 领导者必须善于团结少数积极分子作为骨干 , 并凭借这批骨干去提高中间分子 , 争取落后分子。如何抓两头呢 ? 对积极先进的那一头加以表扬、奖励 , 对消极的那一头加以批评、惩罚 , 号召人们向好的学习。
关于领导干部的坚定信念对员工的带动作用 , 有一个动物实验也是支持的 : 鱼通常是成群活动 , 如果其中一条突然感到有危险而出逃 , 这种信息立即就传递给其它鱼 , 有些鱼就会仿效它 , 尾随而逃。但是 , 过了不久 , 那些逃离的鱼 , 就像受到磁铁的吸引一样 , 又游回到鱼群中。鱼群在活动时 , 有些鱼也会因觅食游离鱼群 , 但稍过一会儿 , 就会游回到集体。
有个生理学家做过一个实验 , 从饲养的鱼群中捕捉一条鱼 , 动手术取出它前脑 , 然后放回水。这条无前脑的鱼和其它伙伴没有其他区别 , 只有一点不同 , 即当它离开鱼群游走时 , 即使无其它鱼尾随 , 也依旧向前游动。当它看见鱼饵或逃避危险时 , 不像正常的鱼那样左盼右顾 , 而是毫不犹豫地向前直游。这种毅然决然的行动 , 会使其它鱼受到感染 , 不由得都跟随它去。
因此 , 一个组织中 , 如果领导干部的态度暖昧 , 毫无信念 , 群众就不会跟着你 ,, 惟有态度明朗 , 信念坚定 , 群众才会拥戴你也有的干部靠耍弄手腕和权术 , 可以成功一时 , 不可能永远有效，不仅是因为大道无术 , 更是因为群众的眼睛是雪亮的
3 ．标准要高
管理干部不仅对自已要高标准严要求 , 而且对员工的要求标准也要高。但高不等于高不可攀。让我看一个索赔模拟试验 , 这是美国一家公司曾经做过的一次关于索赔的模拟试验。
一群消费者是原告 , 因为使用某种眼药而带来后遗症对制药厂即被告提出起诉。消费者分成几组 , 各自制定谈判方案 , 分别与制药厂交涉 , 索取赔偿。
心理学家从观察分析的结果发现了足以使谈判有利于原告的原则 ” :
第一个原则是 : 提出的希求越高 , 获得的赔偿金就越多。
这个试验中 , 有一组希求标准高 , 一开始就要求被告赔偿 200 万美元。经过几轮反复谈判 , 获得 l60 万美元。另一组的希求标准低 , 一开始就只要求赔偿 120 万美元 , 经过几轮谈判 , 获得 l00 万美元。
很明显 , 前一组比后一组获得的赔偿多。但是 , 更有趣的 , 这两组原告对自己谈判的结果都表示满意 : 获得 160 万美元的消费者 , 虽然未达到自己提出的 200 万的要求 , 但与获得 100 万的消费者相比 , 感到满足。而获得 100 万美元的消费者 , 虽然没有达到自己提出的 120 万的赔偿目标 , 但是获得的赔偿金最接近原来的希求标准 , 即实际获得赔偿额占原希求赔偿额的比例是 83%, 而前一组是 80%
当然 , 一开始谈判就提出很高的目标 , 有可能使谈判无法进行 , 因此 , 原告方也必然会考虑被告接受的可能性。但是希求标准高 , 往往能体现出对谈判的信心 , 这种心理因素正是说服对方 , 促进谈判的重大力量。
第二个原则是 : 败北的一方 , 交涉过程中 , 总是要作较大的让步。
作出让步或许是谈判双方都无法避免的但是 , 作出大的让步 , 无形中就表示自己对交涉缺乏信心 , 这就削弱了说服对方的力量。
4 ．学会倾听
作为管理干部 , 及时了解员工的想法 , 确保管理工作有的放矢的重要措施。学会倾听 , 努力增加管理信息的重要方式。要说服员工 , 首先要学什么是销售经理必须具备的能力会倾听。让我看看心理学上的首领试验 :
有一个儿童心理试验 ,
从 60 个儿童中选出智商较高的 10 个人作为小领导。另外 50 个儿童分成 10 个组 , 各组每天一起玩半个小时。几天后 , 各组都形成了独特的游戏方式 , 或称之为 “ 传统 ” 等到各种 “ 传统 ” 稳定后 , 就把原来选定的 10 个小领导 , 一组一个 , 分配到组里。领导者到组里 , 都想用自己的方式指挥游戏 , 换言之 , 企图打破原有的传统 ” , 建立新的传统 ” 可是 , 组员都不买领导的账 , 群起而攻之 , 小领导受到排挤 , 便暂时放弃原先的主意 , 改为顺从大家的意志 , 尽量使自己和组员融合在一起。
领导者跟组员以相同的方式游玩后 , 由于模仿性强 , 还有独创性 , 充分发挥了自己的实力 , 其他孩子就渐渐和他接近 , 经过一段时间后 , 就承认了领导地位。小领导获得大家的公认后 , 就开始着手改变原有的传统 ” 这时候 , 其他组员不再持反对意见 , 而是顺从小领导的意志 , 逐渐改变了原先的传统 ”
事实上 , 许多人认识不清这一道理 , 一到新的组织就卖弄聪明 , 炫耀自己的能力 , 企图 “ 牵引 ” 大家 , 这就难免较早形成受人排斥的局面。管理干部要提高说服力 , 牵引力和亲和力缺一不可 , 两者如果不能相辅相成，就难以收到说服的效果。一般地说 , 才疏学浅的人总是过分显示自己的牵引力 , 亲和力则不足 , 因而大多数招致失败。
因此 , 当你要说服一个人时 , 如果不顾对方的观念、立场 , 硬是要对方立刻接受你想法 , 必然会遭到抗拒 , 因此你首要任务是解对方的想法 , 考虑对方的想法 , 然后 , 把自己优异的一面融化进去 , 设法使对方自然地加以承认。通过这样的努力 , 对方才会欣然接受你意见。
同样 , 社会心理学家的研究表明 , 一个新进人员若要顺利获得一个集团的接纳 , 也必须采取这样的措施。具体地说 , 就是应当具有 “ 牵引力 ” 和 “ 亲和力 ”
刚跨入一个组织 , 新进人员应显示自己的优点 , 以此吸引 ( 牵引 ) 其他人。大家感受到魅力 , 便进一步想接纳他成为组织的一员。这一关就算顺利地通过了但是 , 新进人员如果给人的印象过分强烈 , 大家反而会裹足不前 , 接纳他意愿也相应减弱了这是因为 , 新进的人员的牵引力太强的话 , 组织内原先已经建立的秩序和关系就有可能受到动摇和破坏 , 所以他给其他人造成 “ 难以亲近 ” 印象。为了防止出现这种情况 , 新进人员必须使大家感到 , 自己是个易于接近的人 , 这就需要显示 “ 亲和力 ” 具体地说 , 新进人员的言行应当形彬有礼 , 处处表示虚心好学 , 态度要显得和蔼可亲 , 待人接物时谦让为重。这样 , 运用自己的亲和力 ” 抵消过分的牵引力 ” , 组织中的人就不会猜疑和设防 , 新进人员自然达到被接纳的目的
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