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20080份文档精益生产(LEAN MANUFACTURING)―参考资料_简单学习网
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精益生产(LEAN MANUFACTURING)―参考资料
参考资料LEAN MANUFACTURING精益生产 精益人生1参考资料我们每天坐班的工厂？…顾客是上帝轰隆隆！轰隆隆！！S YE销售超时加班 额外费用NO未预计的订单变化订单下达到工厂快！1192参考资料1 1Lean Manufacturing System Briefing精益生产系统简介? 制造系统的要点 ? 市场竞争及全球化 ? 精益生产五项原则 ? 最好的工厂？3参考资料Lean Thinking and Lean Manufacturing System 精益思维和精益生产系统 Starting with Toyota in the late 50’s and catching on in the mid C 80’s in the reminder of the industrial world, Lean Manufacturing has become a key strategy for manufacturers 起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80年代 中期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的来临 ，精益生产模式成为企业竞争的有力武器4参考资料Manufacturing Evolution 制造系统演化史Henry Ford ? Assembly line mass production ? Produce in high volume with low variety ? Single skill福特首创的装配线是大规模低品种生产方式的代表， 工人被当成工作的机器Toyota Production System (TPS) ? Just-In-Time Production (produce only what is needed) ? Pull System ? High variety to meet customers wants丰田系统是建立在准时化观念上的拉动 式生产模式，以应付小订单多品种的挑战5参考资料Key Points for Manufacturing System 制造系统要点Craft 手工生产 ? Low volume ? Customized ? 低产量 ? 个性化 Mass 大规模生产 Synchronous 同步生产 Lean 精益生产组织 ? Builds on synchronous manufacturing ? Emphasize on lead time reduction ? Improve asset utilization ? Built to customer demand ? 在同步生产的基 础上，强调缩短 生产周期 ? 提高资源利用率 ? 需求驱动 Agile 敏捷生产组织 ? Remove constraints to respond to customer demand through the entire supply pipeline (supplier-customer) ? Capable plants linked to lean concepts ? 改善整个价值链 ? 节点上连着精益工 厂? Large batches of ? Focused on total elimination similar products of waste ? Inflexible ? Ongoing efforts machinery to improve ? Manufacture of Quality, goods by process Productivity, and ? 大批量少品种 Responsiveness ? 工序式生产 ? Recognition of ? 设备大难组合 employee abilities ? 消除浪费 ? 不断改进 ? 员工参与6参考资料市场竞争及全球化Marketing Competition and Globalization? Shorter lead time and on time delivery 快速并准时交货 ? Grow the mix，special configurations 需求品种增加，特殊定制 ? Maintain / improve quality and reduce price 不断改进质量及降低销售价格 ? Total life cycle of product becoming shorter and shorter 产品的生命周期越来越短 ? No boundary，business globalize village 无国界，业务“地球村”7参考资料市场竞争及全球化Life Cycle in year 30 25 20 15 10 5 0 化装品 玩具 机床Marketing Competition and GlobalizationLife Cycle Change/产品生命周期50 年前 现在食品药品Product Styles In Supermarket 超级市场之商品种类 01980199020008参考资料Life Cycle Cost In Different System 不同系统中的成本大规模生产模式下的 产品生命周期成本 精益生产系统之产品 生命周期成本$/ piece销售价格$/piece销售价格V产量V产量9参考资料What is Lean Manufacturing 什么是精益生产-五个原则Value 价值Perfect 完美站在客户 的立场上Value Stream 价值流没有任何事物 是完美的 不断改进Lean Manufacturing 精益生产从接单到发货 过程的一切活动Demand Pull 需求拉动BTR-按需求生产象开发的河流 一样通畅流动Flow 流动降低成本， 改善质量， 缩短生产周期10参考资料With Lean Manufacturing You Can Get 通过精益生产可以实现?生产时间减少 90% ?库存减少 90% ?到达客户手中的缺陷减少 50% ?废品率降低 50% ?与工作有关的伤害降低 50% The amount of human effort, time, space, tools, and inventories can typically be cut in half very quickly, and steady progress can be maintained from this point onward to cut inputs in half again within a few years. -精益思维, Womack & Jones碜　最大的Y料下d11参考资料Whatever You Call It 不管你称呼它什么? ? ? ? ? ? ? ? Lean Manufacturing Flow Manufacturing Continuous Flow Demand Pull Demand Flow Technology Toyota Production System _____ Production System etc?..精益生产 流动制造 连续流 需求拉动 需求流动技术 丰田制造系统 ______ 制造系统 等等…...12参考资料Lean Manufacturing - Key Characteristics 精益制造 - 关键特性? ? ? ? ? Focus on SPEED and SIMPLIFICATION Pull materials through the process Balanced operations based on customer demand Minimal build unless tied to customer order Extend to Supplier Base着眼于速度和过程简化 在生产过程中“拉动”材料 根据客户的需求平衡操作 除非受订单的限制，否则最小批量生产 延伸至供应商13参考资料Benchmark：The Average Of Top 10% 标杆：前10%最好工厂平均? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 按时交货 - 98% 交付周期时间 - 10 天 缩短交付周期时间 (5年) - 56% 缩短生产周期时间 (5年) - 60% 生产周期时间 - 3 天 执行比率 - 3/10 = .30 库存周转 - 12.0 库存减少 (5年) - 35% 在制品周转 - 80 使用精益生产的工厂 - 96%1997 IWeek Survey of 2,900 manufacturers 1998 IWeek Survey of 2,100 additional manufacturers14参考资料Benchmark Results 定标结果60% 50% 40% 30%155年内生产周期时间的改进35交付周期时间 (天)55%的改进30 25 2040%的提高20% 10% 0%Electronic & Electrical Industrial Equipment Handtools and Hardware Controls & Measuring10 5 0Electronic & Electrical Industrial Equipment Handtools and Hardware Controls & Measuring按时交货98% 96% 94% 92% 90% 88% 86% 84% 82% 80%Electronic & Electrical12 10 8 6库存周转40%的提高44%的提高4 2 0Industrial EquipmentHandtools and HardwareControls & MeasuringElectronic & ElectricalIndustrial EquipmentHandtools and HardwareControls & Measuring广泛应用缩短周期时间与流动制造稍有应用/不应用15参考资料Benchmark Results 定标结果5.00% 4.50% 4.00% 3.50% 3.00% 2.50% 2.00% 1.50% 1.00% 0.50% 0.00%5年生产效率的提高50% 45% 40% 35% 30% 25%5年一次性合格生产的提高40% 的提高52% 的提高Electronic & Electrical Industrial Equipment Handtools and Hardware Controls & Measuring20% 15% 10% 5% 0%Electronic & Electrical Industrial Equipment Handtools and Hardware Controls & Measuring3.00% 2.50% 2.00% 1.50% 1.00% 0.50% 0.00% -0.50% -1.00%Electronic & Electrical5年生产成本的改进650% 的较优广泛应用缩短周期时间与流动制造 稍有应用/不应用Industrial Equipment Handtools and Hardware Controls & Measuring16参考资料2 2WPO and Team Building 现场管理及班组建设? 5S / 6S / 7S ? Color Coding 色标系统 ? Andon 直观信号系统 ? Operation Sheet 操作图表卡 ? 班组建设和员工参与17参考资料Workplace Organization - 5S 现场组织管理- 5S 第一步：Sort 整理? 确认什么是需要的 ? 使用的频率有多高 ? 给不需要的贴上标签 ? 处理贴上标签的物品18参考资料Workplace Organization - 5S 现场组织管理- 5S整理标签5S 小组清查： 把生产不必需 或不常用的东 西贴上标签1、物料名称： 2、物料ID： 3、物料数量： 4、物料价值： 5、放置原因： 6、使用频率： 7、处理行动： 去掉 返回 移到整顿物品仓库 分开存放 其他责任人： 完成日期：计划：实际：19参考资料Workplace Organization - 5S 现场组织管理- 5S第二步：Straighten 整顿 ? 我们可以知道物品 放得太多或太少 ? 物品很容易找到 并很容易拿到SUPPLIESPN 102 10210 1924 PN 924M axim um M inim umPN 516 51610 110 120参考资料Workplace Organization - 5S 现场组织管理 - 5SStep 3: Shine 清洁TARGETS 建立目标 ASSIGNMENTS 分配职责METHODS 确定方法TOOLS 准备工具 IMPLEMENT 付渚行动21参考资料Workplace Organization - 5S 现场组织管理 - 5S Step 4: Standardize 展开12 10 12 8 12 10 8 10 8锤子扳手螺丝刀lly ?习惯 ua bi t ng ti Ha ?预防 en v re P22参考资料Workplace Organization - 5S 现场组织管理 - 5S Step 5: Sustain or Discipline 保持 / 教养Always follow the specified and Standardized procedures. 按规定和标准操作将 5S 进行到底!！23参考资料Workplace Organization - Visual Aids 现场组织管理- 可视管理Everything has its place and everything in its place 每件物品有指定的位置， 每件物品在它的位置上! 因为有很好的 标记， 需要时很快就能找到 所要东西 每个零件都有指定的 存放位置，什么东西 不在位置上，一目了然TOOLS24参考资料Workplace Organization - Color Coding 现场组织管理-色标管理Yellow一般区域White待审查区Blue合格品或安全区Grey固定位置 的物品 有害物品或 防撞标识Red废品、返工区25参考资料Workplace Organization - Address System 现场组织管理-地址系统FA-OP54/55-L01 FA-OP54/55-L02O5410DBA010102 20DBA010203 30DBA010304 40DBA010405 50DBA01050 DBA01060P546 60DBA01100DBA01090DBA01080DBA0107010090 980 87 70N W S EP54-A10DBA02010A2 20DBA020203 30DBA020304 40DBA020405 50DBA02050 DBA020606 60DBA02100DBA02090DBA02080DBA0207010090 980 87 70O55P5526参考资料Workplace Organization - Operational Sheet 现场组织管理 - 操作图表卡全面质量管理 操作 校验压紧螺钉校核基线安装光学器件27参考资料Team Building and People Involvement 团队建设 / 员工参与? People doing the work know the operation best ? Decisions need to be made at all levels where the work is being done ? Those people affected by a change (line design) need to participate in making that change ? 从事工作的人员最了解其本职工作 ? ?H ？？ W ？ 在工作地点的所有层次上都需要作出决策 Y 受某一改革影响的人需要参与实施这个改革28参考资料Team Building and People Involvement 团队建设 / 员工参与 Change is exciting when it is done by us, threatening when it is done to us.“当变化由我们完成时，它 是令人激动的，而当它发 生到我们身上时，就是危 险的。” Who MovedMy Cheese?29参考资料Team Building and People Involvement 团队建设 / 员工参与 自然工作小组-NWG? 激发主人翁精神 ? 通过消除浪费和关注客 户达到不断完善的目的 ? 培养多技能员工 ? 提高效率T E A MTogether Everybody Achieve More“我们是老虎队！”30参考资料Team Building and People Involvement 团队建设 / 员工参与? define training plan, based on training needs ? set up on - the - job training and certification program ? formalize training effectiveness evaluation process ? ? ? 基于需求的分析做出培训计划 建立在岗培训与操作证制度 实行培训效果评估程序Training31参考资料Team Building and People Involvement 团队建设 / 员工参与? All near misses are examined. ? Safety instructions are incorporated in all jobs. ? Tracking injury / illness incident rates and lost workday case rates 杜绝隐患于未然,所有工作卡应包含安全指导 跟踪并改进“伤病事故率”和“损失工作日率”绿十字日历32参考资料Team Building and People Involvement 团队建设 / 员工参与Three ways’ communication? Horizontal 平行 ? Top to bottom 自上到下 ? Bottom to top 从下到上33参考资料Team Building and People Involvement 团队建设 / 员工参与Idea！作为自然小组的日常工作， 参与建议率90% 建议应在30天内答复，60天内实施承认和表彰有正式 及非正式形式， 应与工厂的目标 结合在一起GOOD JOB!34参考资料3 3Quality,Cost and Delivery 质量、成本和交货期?对待质量的心态和改进工具 ?成本的构成及控制手法 ?流动的物流和信息流是缩短交货期的保障35参考资料Quality Is Not Only The Result 质量：不仅仅是“结果面”的质量? “结果面”的质量：客户对产品和服务的满意度 ? “过程面”的质量：从订单到发货一切过程的工作心态和质量下个工序是 客户!!!36参考资料The Attitude to Quality 对待质量问题的心态? People CAN and WILL make inadvertent mistakes! ? If one person makes a mistake C ANYONE can! ? ONE mistake out the door is too many!! ? Mistakes CAN be eliminated and MUST be eliminated for us to become COMPETITIVE!!! ? 人们可能而且也会在无意中做出错误 ? 如果一个人会犯错误，那么任何人都会犯错误 ? 一个错误出门，带来麻烦多多 ? 为使我们更有竞争力，错误必须消除而且也能消除37参考资料The Attitude to Quality 对待质量问题的心态99.9%的正确率意味着什么？? 每天北京机场有一次飞机着陆是不安全的 ? 每年发生两万起药物处方错误 ? 每天发生50起新生婴儿掉在地上的事件 ? 每小时发生两万起支票帐户的错误 ? 一个人出现三万二千次心跳异常38参考资料Error Proofing 差错预防?Preventing or detecting errors at the source ?FMEAs provide basis for error proofing ?在源头预防或探测差错 ?失效模式分析是差错预防的基础zz39参考资料To The Defects, I Will Say No!No!!No!!! 对待缺陷，三不政策 ? DON’T ACCEPT 不接受！ ? DON’T MAKE 不制造!! ? DON’T DELIVER 不传递!!!40参考资料Standards Is The Foundation 标准是改进的基础 ? 为什么要标准化？ - 代表最好的、最容易的和最 安全的方法 - 提供了一种衡量绩效的手段 - 表现出因果之间的联系41参考资料The Continuous Improvement Tool 改善的工具: SDCA C PDCA- Plan - Do - Check - Action改 进 A P C A S C D 时 间 D A S C DA P C D- Standardize - Do - Check - Action42参考资料The Way To Low Down Cost 降低成本的手段 ? ? ? ? 重新思考 成本的构成 改善生产力 消除浪费43参考资料New Thinking To The Cost 对成本的重新思考在价格，成本和利润的关系中，有两种不同 的思考方法： 传统的方法 销售价格 = 成本 + 利润一定要现金！新的方法 利润 =销售价格 C 成本44参考资料产品成本的构成分摊费用 分摊费用 20 C30 % 20 C30 % 直接人工 直接人工 C15% 55C15%材料成本 材料成本 50 70% 50 CC70%45参考资料降低成本的优势：范例通过管理使制造成本下降20%，而增加114% ！当前状况 增加销售50% 削减支出50% 降低成本20%销售 成本 毛利 财务费用 利润 利润增加$ 100,000 - 80,000 20,000 - 6,000 14,000 ---$ 150,000 - 120,000 30,000 6,000 24,000$ 100,000 - 80,000 20,000 3,000 17,000$ 100,000 - 64,000 36,000 6,000 30,00071.4%21.4%114.2%46参考资料提高生产率：降低成本? 有两种方法可以提高生产率： - 保持产出不变，减少投入 - 保持投入不变，增加产出投入 劳动 资本 劳动 资本 管理 信息 管理 信息 过程 生产率每年提高2.5% 生产率每年提高2.5% 对其提高的贡献为： 对其提高的贡献为： 资本：0.4% 资本：0.4% 劳动：0.5% 劳动：0.5% 管理：1.6% 管理：1.6% 反馈循环 产出 商品 商品 服务 服务47参考资料消除浪费：降低成本? 站在客户的立场上，有四种增值的工作 - 使物料变形 - 组装 - 改变性能 - 部分包装物料从进厂到出厂，只有不到 10% 的时间是增值的！48参考资料消除浪费：降低成本? ? ? ? ? ? ? Correction 返工 Overproduction 过量生产 Conveyance 搬运 Motion 多余动作 Waiting 等待 Inventory 库存 Processing 过程不当49参考资料Waste of Overproduction 过量生产Producing More Than NeededProducing Faster Than Needed 生产多于所需 快于所需50参考资料Waste of Inspection/Correction/Rework 检验/校正 / 返工Rework of a Product or Service to Meet Customer Requirements 为了满足顾客的要求而对 产品或服务进行返工51参考资料Waste of Material Movement / Conveyance 物料搬运 Any movement of material that does not support a lean system 不符合精益生产的 一切物料搬运 活动52参考资料Waste of Processing 过程不当Effort which adds no value to a product or service 对最终产品或服务 不增加价值的 过程53参考资料Waste of Inventory 库存浪费Any supply in excess of process requirements necessary to produce goods 任何超过加工必须的 物料供应54参考资料Inventory Covers All Problem 库存掩盖所有问题库存水平维修问题效率问题质量问题交货问题55参考资料Low Down Inventory To Expose 通过降库存暴露问题Problem库存水平维修问题效率问题质量问题交货问题56参考资料Waste of Waiting 等待 Idle Time That Is Produced When Two Dependent Variables Are Not Fully Synchronized 当两个关联要素间 未能完全同步时 所产生的空闲时间57参考资料Waste of Motion 多余动作Any movement which does not contribute value to the product or service 任何不增加 产品或服务价值的人员和设备的动作58参考资料Shorten The Lead Time 缩短交付周期 ? ? ? ? 交付周期和制造周期 制造中的时间 成批和流动 缩短周期59参考资料Lead Time and Manufacturing Cycle Time 交付周期和制造周期 ? 交付周期：订单-订单处理-采购-物料进厂- 加工-发货- 货款交付 订单-订单处理-采购-物料进厂- 加工-发货- 货款交付? 制造周期：LT-全过程 LT-全过程物料进厂 C 加工 C 成品出厂 物料进厂 C 加工 C 成品出厂MCT MCT60参考资料Time and Impact 时间与影响传统做法供应商 L/T 运送顾客原材料 在制品 成品根据预测 生产/采购根据需求 生产流动制造/精益生产原材料/在制品/成品顾客61参考资料Time in Manufacturing 生产中的时间日产量 = 200 (2 班) 仓库中的零件数 1000 等待的零件数 400 移动的零件数 400 正在检验的零件数 200 返工的零件数 200过量生产 队列等候 检验 增加价值库存生产时间是1.5小时 生产周期时间 =
= 11 天 增值比 = 1.5/(11*16)返工= 0.85%62参考资料Shorten The Lead Time C Flow Chart 从流程图入手，缩短交付周期Process Inspect Handle Store Description Store in Warehouse Inspect Parts Move to line Perform Operation #1 Store in Buffer Bin Perform Operation #2 Store in Warehouse Inspect Parts Move to line Perform Operation #1 Store in Buffer Bin Perform Operation #2 Non Value Value Distance Added Added 360 Ft. 350 Ft. Time12 min. 4 min.7 Ft. 1.5 min. 1 Ft. 2 Ft. 4 Ft 360 Ft. 350 Ft. 2 sec. 8 sec. 2 sec. 12 min. 4 min.7 Ft. 1.5 min. 1 Ft. 2 Ft. 4 Ft 2 sec. 8 sec. 2 sec.63参考资料Lead Time Shorten Graphic 交付周期缩短图示ORIGINALValue Non-Value Added Added? ? ?PLANNED IMPROVEMENTSValue Non-Value Added Added增值/非增值 动作要素分析 目标 行动措施POTENTIAL WITH COMBINATIONValue Non-Value Added Added?Process 1 Process 2Process 3 WashProcess 4Process 1/2 Process 3/Wash Process 4Process 1/2/3/Wash/464参考资料Shorten The Lead Time C Batch Or Flow 缩短交付周期：成批或流动练习：下列B / F中的???各为多少？Raw操作 #1WIP操作 #2WIP操作 #3F/G C/T=1minBRawC/T=1minC/T=1min???F/G操作 #1 操作 #2 操作 #3FC/T=1minC/T=1minC/T=1min???65参考资料What Is Flow Manufacturing? 什么是流动生产？A Developed Flow is Less Disruptive 未开发的河流 开发的河流? A time based system that pulls material through a production system with no interruptions 建立在时间基础上，无障碍地拉动物料流经生产系统66参考资料4 4供应商Value Stream Mapping 价值流分析信息控制顾客工序A工序B工序C理解流程…看到价值…憧憬未来状态67参考资料Some Lesson Learned 实施精益生产中的一些教训Cherry-picking the toolsis not enough 赶时髦或随机选择一些工具 是不行的Focus on the flow of value to create a system 应当建立一个增值的连续流程68参考资料What Is Value Stream 什么是价值流All the actions (both value added and non-value added) currently required to bring a product through the main flows essential to every product: - the production flow from raw material to the customer - the design flow from concept to launch - order processing flow：from customer to manufacturing一个产品的主要流程所需要经过的所有行动（包括增加 价值的行动和不增加价值的行动）: 1) 从原材料到成品 2) 从概念到正式发布的产品设计流程 3) 从订单到付款流程69参考资料Why Mapping the Value Stream 为什么要图析价值流? ? ? ? ? ? ? ? Develops ability to see the total flow...beyond the single process level 建立超越单个工艺过程层次而看到宏观生产流程的能力 Helps identify the sources of waste 帮助发现浪费源Shows the linkage between information flow and the material flow 展 示了信息流与物流之间的联系 Provides a communication tool for all levels 广泛沟通的工具 Helps establish priorities based on barriers to flow 确定优先次序 Ties together lean concepts and techniques helps avoid cherry-picking 结合精益的概念与技术…避免“只挑容易的” 来改进 Forms the basis of an implementation plan 形成实施计划的基础Describes what you are actually going to do to affect the quantitative data 描绘为了影响这些定量的数据，应该做些什么70参考资料Value Stream Mapping Steps 价值流图析步骤Product family 产品族 Current status 当前状态图? 将注意力集中在单个的产品族上? 了解工艺工程当前是如何运作的Future status 未来状态图? 设计一个精益价值流? 制订“未来状态”的实施计划工作计划及 实施71参考资料Value Stream Mapping - Icons 价值流图析：图标1物流图标ASSEMBLY C/T = 45 sec C/O = 30 mins 3 Shifts 2% ScrapI 300 pieces 1 DayWeeklyXYZ Corporation内部工艺工程外部资源数据筐库存或队列时间卡车运货max 20 piecesFIFO 推式箭头 物流流向/来自外部资源 先进现出顺序流 超市 回收通用图标Uptime 1-pc flow操作工改进方案缓冲区或安全库存72参考资料Value Stream Mapping - Icons 价值流图析：图标2信息流图标手工信息流电子信息流提取看板生产看板Weekly ScheduleOXOX分批地看板到达信息生产顺序信号看板看板架“现场了解” 进度安排73参考资料VSM - Understand Current Process 理解当前过程Understand how the process currently operate 理解当前过程是怎么运行的 ? 从顾客要求着手 C 包括订单数量与包装大小 ? 绘制基本的生产过程 C 沿着“门对门”流程倒走 (从发货点开始) C 草绘简单的流程图，初步了解流程与工艺顺序 C 使用标准图标（用铅笔）开始绘制当前状态图74参考资料VSM - Understand Current Process 理解当前过程Understand how the process currently operate理解当前过程是怎么运行的（续）? 给每一工艺过程加上数据框C 没有标准时间 (使用秒表) C 包括每一工艺过程如下的一些适当数据:- 生产周期时间 - 作业准备时间 - 机器正常使用时间 - 产品批量大小 - 工人数目 - 产品变更 - 包装尺寸 - 工作时间 - 一次性合格率? 记录库存/在制品数量C 定义关键零件 - key/control part，统计其库存数量75参考资料VSM - Understand The Work 理解当前工序操作? ? ? ? Data collecting 需要数据采集 Understand Sequence 理解工作顺序 Understand Cycle Time了解生产周期 Capture Waiting Time 收集等待时间Without Data，It’s Just An Opinion! 没有数据，它只是你的观点！76参考资料VSM - Understand Current Process 理解当前过程Understand how the process currently operate 理解当前过程是怎么运行的（续）? 展示来自供应商并且流向顾客的物流C 包括发货频率? 展示工艺过程之间的物流 ? 展示信息流 ? 画出时间线C 包括交付周期时间和加工时间77参考资料Value Stream Mapping - Current Status 当前状况图示Prod. Control MRP注：C/T －周期时间 C/O －换型调整时间 Uptime －工时利用率 Qty －数量 Lot Size －批量 LT -- 交货周期 MCT －制造周期 VA －增加价值的时间 Final AssyIC/T= Qty = Fuse Blk. AssyC/T= C/O= Uptime= 960 sec. avail.Lot =Plating/Clean’gIC/T= C/O= Uptime= Lot Size=IICut LabelPunch LabelInsp. LabelPower AssyInsp. / PackIC/T= C/O= Qty= Uptime= 960 sec. avail.IC/T= C/O= Qty= Uptime= 960 sec. avail.IC/T= C/O= Qty= Uptime= 960 sec. avail.IIC/T= C/O= Uptime= 960 sec. avail.IC/T= Qty=LT = VA =78参考资料Current Status Mapping Steps 当前状况图示步骤1) Start with the customer 从顾客开始 2) Draw the basic production processes 绘制基本的生产工艺流程 3) Add data boxes for each process 给每个工艺过程加上数据框 4) Add inventory points 添加库存数据 5) Show material flow from suppliers & to the customer 展示源自供应商并且流向顾客的物流 6) Show material flow between processes 展示工艺过程之间的物流 7) Show information flow 展示信息流 8) Draw timeline (incl. lead time and value added time) 绘制时间线（包括供货周期时间与增值时间）79参考资料Current Status Mapping - How To Use？ 如何使用当前状况图? Improve the whole instead of optimizing parts 整体改进而不是局部优化 ? See & understand the flow of material and information 观察并了解物流与信息流 ? Envision the future State 憧憬“未来状态” C let the customer pull 让顾客拉动 C remove wasted steps, 消除浪费的步骤, C get remaining steps to flow, 使剩下的步骤流 动80参考资料Future Status Mapping - How To ？ 如何图析将来状况图? Begin by drawing on the current-state map 由绘制当前状态价值流图开始 ? First iteration assume existing product designs, process technologies and plant locations are given 第一次绘制假定现有产品的设计、工艺技术与工厂位置不变 ? Future-state should continuously evolve into the ideal state 未 来状态必须持续的逐步发展成理想状态 ? Forms foundation for the implementation plan--like a blueprint 成为实施计划的基础－－象一幅“蓝图” ? Always need a future state and a plan to get there 永远需要一个未来状态构想与一个实现此未来状态的计划81参考资料5 5Operational Availability 运行效率设备预防维修计划1 2 3 4 5 6 7 8更换空气过滤器 更换灯泡 更换皮带 更换制冷元件 更换油路过滤器 清洁油路 调节弹簧张力 调紧螺钉 检查线路 检查马达OEE - Overall Equipment Effectiveness TPM - Total Preventive Maintenance QCO - Quick Change Over总的设备有效性 全员设备维护 快速换型T KOU LOC S E RUL82参考资料Operation Effectiveness - The Objective 运行有效性之目标? Accurate data and analysis drives continuous improvement 准确的数据收集和分析是持续改进的基础 ? Quick setup enables flexible manufacturing, reduces inventory and lead time 快速换型加强了生产的灵活性， 减少了库存和生产准备时间 ? 70 % of all maintenance is proactive 70% 的维护工作都是先期进行的 ? Emergencies are repaired quickly and efficiently, predictive/ preventative program prevents failures. 紧急故障得到快速而有效的检修，预测性 / 预防性程序防止故障 发生，非紧急工作排进了计划83参考资料Production Reporting & Charting 生产报告及图示- Monitors the status of production at any given moment in time. 监控生产在任何时间的状态 - Provides the historical data necessary to continuously improve operational availability 记录历史数据以不断改善运行能力 - Production (hour by hour) 每小时生产状态如型号、产量等 - Down time 故障维修时间 - Change over 换型次数和时间 - Planned down time 计划停机时间 - Quality loss 质量损失 - Speed loss 速度损失 - Other lost time，people，material，etc 其他损失时间84参考资料Capability Loss In Production 生产中的能力损失设备计划运行吗？ NO 计划停机时间 YES YES 设备设置好了吗？ NO 换型时间 YES YES 设备有能力运转吗？ NO 设备在全速运行吗？ 故障维修时间 YES YES NO 速度损失 设备在生产合格产品吗？ 设备在运行吗？ NO 其他损失（待料，早退）NO 质量损失IN GOOD PRODUCTION85参考资料Improve Productivity Through Increase OEE 通过提高总的设备有效性改善生产率总的可用时间停工损失 设备故障 - 2 @ 25 min 作业换型 -- 2 @ 30 min 作业换型 2 @ 30 min 较小的停工 C 30 min 较小的停工 C 30 min 减速 C 满负荷的80% 减速 C 满负荷的80% 废品 C 2% 废品 C 2% 作业起动损失-15 min 作业起动损失-15 min 450 400 340操作时间速度损失纯操作时间310 248 243 228增值的 操作时间废品损失51%86参考资料Improve Overall Equipment Effectiveness 改进总的设备有效性L O S T T IM E (JUNE)1400MINUTESPARETO 主次分析0 600 400 200 0 Hy d. Clean-up 5341124616 414 235MinutesW ait f or Cas tingsW eld Tip Changes DEPT . 230Quality Chec ksClear Bow l FeederDOW N TIME (JUNE)00 MINUTES 800 Minutes 600 400 200 0 Prox. Sw itc h Thermoc ouple Hy d. Leak DEPT. 230 Broken Gripper Repac k Bearings 427 345 955 786 1134TOP 5 根源分析87参考资料Total Preventive Maintenance 全员设备（预防）维护Total Preventive Maintenance is the total activities of all employees work to increase uptime, improve quality of output, improve safety, and reduce costs through the continuous improvement of equipment operation 全员设备维护是所有的员工努力通过持续改善设备的运行 来增加有效时间、提高产品质量、加强安全性及减少设备 成本的全系统的活动88参考资料Some Key Maintenance Data 一些关键的维修数据MTBF - 平均故障间隔时间 MTTR - 平均修复时间 PM% - 预防维护时间占总维护及维 修时间的百分比，目标 》70%89参考资料TPM: Owner / Operator Concept 责任人 / 操作员 观念The operator will be empowered to: monitor the equipment, notify maintenance prior to any machine downtime occurrence, assure that housekeeping is maintained, perform minor repairs and aid maintenance personnel with the suggestion 操作员有责任：监测设备，在机器出现故障前通知维修人员 进行维护，进行日常的清洁整理及小的维护调整工作，并把 平常观察情况反映给维修人员T KOU LOC ES RUL90参考资料TPM Is A Paradigm Shift TPM 是一种模式转变? “I operate， you fix” ? “I fix，you design” ? “I design，you operate” “我操作，你维修” “我维修，你设计” “我设计，你操作”“We are all responsible for “我们对我们的设备， 我们的工厂，和我们 的未来都负有责任” our equipment，our plant， and our future”91参考资料TPM Goals 目标? ? ? ? ? Zero accidents Zero unplanned down time Zero speed losses Zero defects Minimum life cycle cost 我们为什么达 不到？？？零事故， 零非计划停机时间 零速度损失，零废品 产品生命周期成本最小化92参考资料Continue Improvement - 5 Why？ 持续改进 5 Why？例子：设备停机 ? 第一个为什么：为什么停机了？ （ 机器过载，保险烧了） ? 第二个为什么：为什么会过载？（轴承润滑不够） ? 第三个为什么：为什么润滑不够？（机油泵没抽上足够的油） ? 第四个为什么：为什么油泵抽油不够？（泵体轴磨损） ? 第五个为什么：为什么泵体轴磨损？（金属屑被吸入泵中） ? 第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？ （吸油泵没有过滤器） ? 。。。93参考资料QCO - Quick Change Over 快速换型好处：减少停机时间，增加生产计划的灵活性，减少 浪费，减少库存成本，提高运行能力Benefits:1. 2. 3. 4. 5.Reduced machine downtime Flexibility in scheduling Reduced cost of scrap Reduced inventory holding costs Increased capacity94参考资料The Definition of Change Over Time 换型时间定义The time between the last good piece off one production run and the first piece off the next run 从完成上一个型号最后一件合格产品到生产出 下一个型号第一件合格产品所花的时间95参考资料Quick Change Over - 8 Steps 快速换型八步法STEP 1 STEP 2 STEP 3 STEP 4 STEP 5 STEP 6 STEP 7 STEP 8 现场观察并写下换型步骤 记录时间和各种浪费 区分内部及外部活动 分析所有换型动作 把可能的内部动作转为外部 优化内外部操作 试验并改进新设想 建立和实施新的操作标准96参考资料QCO - Opportunities for Improvement 快速换型改进机会 ? ? ? ? 80% Workplace organization 10% Equipment 5% Tooling 5% Product design 80% 之改进机会来源于现场管理 10% 来源于设备本身 5% 来源于工夹具 5% 来源于产品设计97参考资料Quick Response Signal - Andon Board 快速反应信号 - Andon 板Andon 板好处:提供下列视觉和听觉帮助: - 目前生产状态 - 库存情况 - 设备状态 - 质量状态 - 需求援助状态 - 按节拍生产状态支持小组的 快速反应提高运行能力98参考资料Workstation Readiness 工位准备状态Visual display of the operation concentrating on the workstation It is a formalized process of evaluating the system design, ergonomics quality/error proofing, methods analysis, containerization tools, machines, equipment, and layout. - The goal is to increase the overall operational availability, safety, quality, and productivity直观显示以工位为中心的操作。它是一种评估 系统设计、人机工程、差错预防、方法分析、 容器、工具、机器、设备和布局的过程READY99参考资料Workstation Regularly Review 对工位定期评审? ? ? 组织3-6人的多功能团队 每周定期轮查工位 确定改善措施并进行跟踪工位 内 容采光照明 转身动作 弯腰动作 料架摆放 工作空间 紧张程度 走动距离 …… 如果你是工 人的话 不舒服 动手做工位评审卡日期 评 分3 2 1 3 5 4 3人员 责任人王明元 郭春海 陈麦良 张兰英 ------钱满仓计划日期4/27////2002 ------6/30/2002实际日期4/27/2002100参考资料6 6Flow Cell and “U” Shape Layout 柔性生产单元及U型布局? 负荷平衡 ? 消除瓶颈和变差? TAKT及生产速度 ? “U”型布局和连续流CustomerSynchonized Processes and Suppliers Takt Time101参考资料TAKT Time and Line Rate （需求）节拍与生产线速度TAKT Time determines the rate at which work must be accomplished at each operation (Operational Cycle Time) based on the line rate. 节拍时间确定了每一工位必须完成工作的速率 （操作周期时间） TAKT is the rhythm or beat of the flow line. 节拍时间是流动线的节奏或拍子102参考资料TAKT Time and Line Rate （需求）节拍与生产线速度Takt 节拍时间 = 可用工作时间客户需求数量Takt节拍时间 =(60 X 工作小时/天) - 休息 & 午餐& 其它停顿时间每天客户需求数量例子:节拍时间 = (60 x 17.0) - ((15+15+30+20)x2) 258 件 860 分钟 x 60 秒/分 258 件 = = 860 分钟 258 件ABC 装配线 节拍时间=200 秒/件争取使每一工位每3分20秒生产一件合格品103参考资料U - Shape Cell Layout and Continuous Flow “U”型布局和连续流Why???6 6 7 8 9 10 7 8 9 10 5 4 3 2 1 3 2 1 5 4? Flexible Line Capacity ? One - Piece Flow ? Communication ? Save Space具有柔性生产能力 有利于单件流 便于员工沟通 节约场地104参考资料U - Shape Cell - High Rate Status “U”型单元 - 高速生产状态TAKT TAKT6 6 7 8 9 10 7 8 9 10 5 450 10 20 30 40 50 60 0 10 20 30 40 50 604 3 2TAKTTAKT010203040506001020304050603 2 1TAKTTAKT010203040506001020304050601TAKTTAKT01020304050600102030405060TAKTTAKT01020304050600102030405060105参考资料U - Shape Cell - Middle Rate Status “U”型单元 - 中速生产状态TAKT 6 6 7 8 9 10 7 8 9 10 5 4 3 2 1 3 2 10 10 20 30 40 50 6050 10 20 30 40 50 604TAKTTAKT0102030405060106参考资料U - Shape Cell - Middle Rate Status “U”型单元 - 低速生产状态6 6 7 8 7 8 9 10 5 4 3 3 2 9 10 20 10 20 30 40 50 605 TAKT 411107参考资料Line Balance C Data Collecting 生产线平衡：数据收集Takt Time Line 节拍时间线 ? Scrap 生产废品时间 ? Changeover 换型时间 ? Downtime 停机时间? ?Cycle Time 加工合格品时间?Load/Unload 装 / 卸料时间108参考资料Job Sequence & Balance 工作顺序及负荷平衡109参考资料Job Sequence & Balance 工作顺序及负荷平衡Operator Balance ChartProject: L-6 PCM Header Assembly Date:9/29 - 9/30/98OPERATOR TOTAL 41.0 39.0 34.0 35.0 0.01 2 3 4 3OPERATION NAME Retainers & Electrical Filters & Leak Test Pin Insertion Ferrite, Sealant, DIPGVALUE ADDED 26.0 24.0 34.0 10.0TYPE 1 NON VALUE 10.0 10.0 15.0TYPE 2 NON VALUE 5.0 5.0 10.0 SECONDS / PIECEWAIT FOR CYCLE数据输入区SEC / PC 50.0 45.0 40.0 35.0 30.0 25.0 20.0 15.0 10.0 5.0 0.0 Retainers & ElectricalOPERATOR BALANCE CHARTWAIT FOR CYCLE TYPE 2 NON VALUE TYPE 1 NON VALUE VALUE ADDED TAKTTakt 节拍时间线负荷时间图Filters & Leak Test Pin Insertion Ferrite, Sealant, DIPG110参考资料? The number of operator is calculated by dividing the sum of the operator work （ value added + non value added ）by the Module Takt Time ? 操作工的数量等于总的单件产品的人工工作量除以单条生 产线之节拍时间 量（VA + NVA ） 操作工数量 = 节拍时间 人工工作总 生产线How Many Operators Needed？ 需要多少操作工？111参考资料Eliminate The System Bottleneck and Variation 消除系统瓶颈和变差T/T消 除?消灭七种浪费 ?消除六大损失 ?员工培训 ?全员参与 ?标准化操作工具箱简 化 合 并112参考资料7 7地址 2RPull System and Supply Chain 拉动系统及供应链拉动系统配料我们只在需要的时候发运需要的物料113参考资料The Goal For JIT Material Movement JIT物料运动的目标 What are the goals 目标?在正确的时间以正确的方式按正确的路线 把正确的物料送到正确的地点，每次都刚 好及时114参考资料Material Movement and Pull System 物料运动和拉动系统Authorized Movement Based on ConsumptionDELIVERY PULL 发送拉动 DELIVERY PULL 发送拉动 物料从存放区向生产点的授权 移动以补充消耗的用量 PRODUCTION PULL 生产拉动 PRODUCTION PULL 生产拉动 物料从上工位向下工位的授权 移动以补充下工位的消耗的用量EXTERNAL PULL 外部拉动 EXTERNAL PULL 外部拉动 物料从外部供应商向工厂的授权 移动基于消耗，而非预测115参考资料Pull System - Material Flow and Info Flow 拉动系统：物流和信息流 Key 要点:supermarketPlant物流 信息流ComponentsMaterial 物料AssemblyPull Card 拉动卡116参考资料Pull System - Kanban Types 拉动系统：看板之种类? In-Process (IPK) - Paces the Production工序看板 (IPK) - “生产的节拍器” ? Squares / Containers 方块/ 容器式? Replenishment Signals - Parts flow based on Consumption补充看板 - “基于消耗量的零件流动”? 2-bin (multiple-container) (多容器) 两箱式 ? Card / container 卡片 /容器式 ? Electronic 电子式117参考资料Pull System - How Kanban Works 拉动系统：看板如何工作当操作根据节拍时间平衡后，在工艺流程中使用“方型” 看板来作为工作与拉动零件的信号 工序看板系统操作 #1 操作 #2工作信号操作 #3K拉动K不工作开始工作= 满看板K= 空看板物流方向118参考资料Pull System - Support Flow 拉动系统：支持流动? What about operational imbalance? 负荷不平衡怎么办? ? Line Rate = 100 units/shift 生产线速率 = 100 件/班 C a p a c ity 100 90 100 100Ra w Ma te ria l Op e ra tio n # 1 Op e ra tio n # 2 Op e ra tio n # 3 Op e ratio n #4119参考资料Pull System - Support Flow 拉动系统：支持流动? First：Eliminate NVA steps (set-up and move) 首先消除非增值的步骤 (作业准备与移动) ? If cannot - 如果做不到C Add capacity- People / Machine 增加人手和设备 C In-process KANBAN 采用工序看板100Raw Mate rial Ope ratio n #1100Ope ratio n #290Ope ratio n #3100Ope ratio n #4120参考资料Pull System - Support Flow 拉动系统：支持流动? IPK 工序看板 C 操作#2在第一班生产100件 C 操作#3在一班结束时还有10件待加工品 C 操作#3在第二班或通过加班生产10件 C 操作#4在一班开始时有10件待加工品100Raw Mate rial Ope ratio n #1100Ope ratio n #290Ope ratio n #3100Ope ratio n #4KKK121参考资料Pull System - In Process Kanban 拉动系统：工序看板Variable &Pace” 变化的“节拍”K K K K K K K K K平均用缓冲库存处理生产步伐的减慢或加速(+ 20%) 单件流延续 同样的工作/不工作信号1 minute &buffer&/ 6 sec TAKT = 9 or 10 1分钟 “缓冲 ”/ 6 秒的节拍 = 9 或 10件122参考资料Pull System - Replenishment Kanban 拉动系统：补充看板看板数 = 单位时间 X 用量(订货 周期+ 交付 + 保险 时间 周期)容器容量? 订货周期以供货天数表示的批量大小 （例如，五天）；考虑作业准备，工具/模具的可 用率，距离，处理? 交付周期包括作业准备、运转、等待与移动（包括其它诸如热处理之类的操作）在内 的补充时间? 安全时间弥补需求与反应的变化（例如，输送故障或临时的供应商质量问题）? 容器容量一般常识取决于尺寸、价值与补充的频率123参考资料Pull System - Replenishment KB Calculation 拉动系统：补充看板计算看板数 = 单位时间 X 用量(订货 周期+ 交付 + 保险 时间 周期)容器容量例子：假定：500件/天的生产线速率，订单周期为2天，交付周期为2天并且 允许为应付顾客需求变化有1天的安全时间，标准容器容量是250件。看板 数= 500 X(2 + 2 + 1) 250==10124参考资料Pull System Briefing CSingle Point Control 拉动系统介绍: 单点节拍控制零部件加工物流方向 补充信号 看板工作指令总装 客户125参考资料Pull System - Replenishment KB System 拉动系统：补充看板工作系统看板挂板A B C D E F G ODB-ED-ARun line生产点基点 看板来自下 一级生产126参考资料Leveling Production C Style,Sequence and Batch 均衡生产：品种、顺序、批量A---车型A 加工 A 加工 B 加工 C 非均衡化排产造成上游工序忙闲不均 图 3.2-2时间 时间B---车型B 加工 A 加工 B 加工 CC---车型Caa a a a a aaa a aAAAAAbb b A cc c 均衡化排产使上游工序负荷平稳 B A C A生产 节拍生产 节拍AAAAABBBCC 排产顺序ABACABACAB 排产顺序非均衡化排产造成总装线忙闲不均 图 3.2-3均衡化混合交错排产消除总装线忙闲不均127参考资料The Benefits Of Mixed Production 混流生产的好处128参考资料Supply Chain Mapping 供应链图析供应商的供应商 缓冲 5天 7天 供应商 缓冲13 周 交付 7 天 周 期 制造商周MRP3天客户缓冲缓冲4 周 “执行”时间 9 周缓冲预测变动现在要货！ 客户的客户129参考资料Lean Supply Chain Mapping 精益供应链图析供应商的供应商 缓冲 1周半 供应商3周拉动信 号1周 1天 客户缓冲 缓冲 缓冲品 种 增3天 制造商 13天加交付现在要货！ 客户的客户周期130参考资料Waste in the Supply Chain：Cost 供应链中的成本浪费传统的采购流程：谈判 发单 催货 运输 检验 付款总采购成本精益采购流程：谈判 运输 付款总采购成本131参考资料Different Stages On Supply Chain Development 供应链开发的不同阶段第一阶段：Conventional Approach 传统做法? Adversarial relations 敌对关系 ? Price is the priority 价格是决定因素 ? Formal certification 正规认证 Culture：Suppliers are Expendable 企业文化： 供应商是可以牺牲掉的第二阶段：SCM 供应链管理? Longer - term relationship 长久关系 ? Quality is the priority 质量是决定因素 ? Reduce in number of suppliers 减少供应商数量 Culture：Work with supplier to improve quality， cost and lead time 企业文化：与供应商一起改进质量、成本和交货期132参考资料Different Stages On Supply Chain Development 供应链开发的不同阶段第三阶段：Operational Alignment 生产联盟? Time is the priority 时间是决定因素 ? Focus on core process Capability 关注关键工艺能力 ? Joined R&D pilot program 尝试一同开发项目 Culture：Production begins in supplier’s department 企业文化： 部分生产开始在供应商处进行第四阶段：Strategic Alignment 战略联盟? Joined business and process control 业务及流程一体化 ? Agreements on strategies，polices 一致的战略，政策 ? E- Commerce，eLean info flow 电子商务，电子信息流 Culture：Strategic business partnership with suppliers 企业文化：业务战略伙伴133参考资料Different Stages On Supply Chain Development 供应链开发的不同阶段第五阶段：World Class Attainment 世界级水平? End - to - End Lean enterprise，eLean practice become standard operating procedure 起点到终点链接精益企业，电子化精益实践成为标准操作 ? World class enterprise pursue dynamic supply chain management in new ways that stretch the existing rules of competition 世界级水平的企业追求动态供应链的创新以赢得竞争力 Culture：Striving for continuous improvement throughout the entire value stream together 企业文化： 在整个价值链上不断完善134参考资料8 8? ? ? ?Lean Implementation Strategy 精益推行策略Why Our Company have to Be In Lean？ Gap Assessment Roles and Education Time Frame for Lean Journey 为什么我们公司要精益生产？ 差距评估 角色和培训 精益进程时间表员工信息中心Business ObjectivesScrapGoal Jan. Apr. Jul. Dec.UptimeGoalOn Time DeliveryGoalJan. Apr. Jul. Dec.Jan. Apr. Jul. Dec.135参考资料Key Performance Indicators 关键的表现指标CUSTOMER ? ? ? ? ? ? ManufacturerDelivered Quality 交货质量 ? Material Cost Containment 遏制材料成 本 Product Reliability 产品的可靠性 On-Time Delivery 准时交货 ? Labor Cost Containment 遏制劳动力成 本 Lead Time 交付周期 ? Productivity 生产效率 Flexibility 灵活性 ? Inventory 库存 Price 价格 ? Cost of Quality 质量成本 ? Capacity 生产量必须评估有多少个表现“差距”136参考资料Lean Gap Assessment 精益系统差距评估精益制造系统差距评估目标 : 1999年达到第四级设备参数 同步制造及满足客户要求 工艺流程分析员工环境及参与教育及培训Series1 98年 2月Series2 97年 8月4 3 2 1 0关注客户 班组活动 健康和安全流畅生产库存控制( 在制品)沟通信息传递不断改进现场组织管理成品发运 以人员为中心的活动厂内送料目视控制原料接收现场管理 质量计划 质量控制 质量改进物料运动预防维修 可运行能力 快速设置质量系统可运行能力137参考资料Supporting the change wall-to-wall 支持全方位的变化? 生产部门 C 把支持功能从中央分散，建立产品团队 C 用团队解决问题并施行改进 C 整顿工作场地 C 消灭浪费，实施流动 ? 计划调度部门 C 依靠“拉式”系统 C 监控更少的工作中心 C 通过目视控制系统来管理 ? 维修管理部门 C 设备可用性与可靠性成为焦点 C 单元/流动线施行预防性维护并监控停工时间 C 快速换型生产与灵活性成为焦点 C 单元/流动线工具与换型管理138参考资料Supporting the change wall-to-wall 支持全方位的变化? 质量部门 C 用失效模式分析设置监控/检验点 C 在可能的地方进行差错预防 C 支持单元/流动线团队处理改进事宜 ? 采购部门 C 供应与需求“拉动”速率相连接 C 采购的准则：交货期 C 质量 C 价格 C 供应商需要培训与技术支援 ? 市场营销部门 C 准确及时的需求信息反馈 C 小批量观念，而不是累积大订单对生产的冲击 C 避免紧急订单 C 促销策略与营运部门一同制订139参考资料Supporting the change wall-to-wall 支持全方位的变化? 产品开发部门 C 以可制造性设计/可装配性设计为重点 C 标准化产品 C 一次性合格生产设计 C 减少设计与成形产品的周期时间 ? 工艺部门 C 标准化工艺 C 习惯生产线节拍时间的考虑，远离传统的“工位效率” C 差错预防工艺 C 将焦点从提高单个工序效率变更到消除约束（瓶颈，生产能力， 可靠性与柔性）上140参考资料Supporting the change wall-to-wall 支持全方位的变化? 会计部门C C C C 事先成本法：倒冲劳动力与材料消耗/成本 从跟踪工厂宏观绩效过渡到跟踪产品族绩效 从被动汇报到主动监控 支持小批量生产? 人力资源部门C 实行培训计划 C 支持问题解决团队/建议制度 C 企业文化和绩效考评系统141参考资料Lean Manufacturing Training 精益生产体系的培训? Approximately 10% of an organization need sound education base ? Key Flow leaders and implementers need advanced training ? Everyone eventually needs awareness全组织大约10% 的人员需要扎实的培训 关键流程的主管和精益推行者需要更进一步的培训 当然每个人都应该了解精益生产基本知识142参考资料Implementation Measures - Lean Metrics 实施衡量系统 - 精益指标1、Responsiveness 响应度 - Time 时间? Quoted Lead Time 答期 ? Customer LT ratio 对客户要求LT之比率 ? Manufacturing Cycle Time 制造周期 ? OTD request 对要求的准时交货率 ? OTD promise 对许诺的准时交货率 ? Fulfill rate 订单完成比率 ? # orders per day 每天完成订单数 ? Effective capacity range（ +/- %） without +/- resource 有效能力范围，（不加减资源）Reliability 可靠性 Flexibility 灵活性143参考资料Implementation Measures - Lean Metrics 实施衡量系统 - 精益指标- Quality 质量? Delivered PPM 发送的百万分之不合格率 ? Warranty $ 担保金额 ? Infant Failure 天生缺陷率2、Resource Productivity 资源生产率 - Fixed 固定资 产 - Working 流通资产? V- A per fixed ￥ 固定资产增值比 ? Unit / square meter 件/平方米 ? ITO - total for product family 产品族总周转 ? Raw ITO 原材料库存周转 ? WIP ITO 在制品库存周转 ? F/G ITO 成品库存周转144参考资料Implementation Measures - Lean Metrics 实施衡量系统 - 精益指标- Human 人力资源? Total - value added / total headcount 增值/总人数 ? Direct - value added/ direct 增值 / 直接员工数 ? Ratio - （salary + indirect ）/ total 间接人员与总 人员之比 ? Safety - accident rate，loss working days 安全 - 事故率，损失工作天率 ? FTQ - first time quality 首次质量合格率 ? Scrap and rework ￥ % 废品和返工% ? COQ -cost of quality 质量成本- Internal Quality 内部质量145参考资料Implementation Measures - Lean Metrics 实施衡量系统 - 精益指标- Supplier 供应商? 响应度 - LT，OTD ? 质量 - PPM ? 价格 - % 价格折扣 / 年================================================= Key Point： - Few better than many（max。12） 少而精，最多12个 - From measure division level and plant level，change to focus on product family 从衡量分部或工厂水平，过渡到衡量产品家族146参考资料Lean Journey - The Preparation 精益征程：准备工作? Without INCENTIVE -- Gradual Change 没有原动力 -- 逐步改变 ? Without VISION -- Confusion 没有远景 -- 不清不楚 ? Without ACTION PLAN -- False starts 没有行动计划 -- 难免失败 ? Without SKILLS -- Anxiety 没有知识 -- 焦虑不安 ? Without RESOURCES -- Frustration 没有资源 -- 沮丧消沉147参考资料Lean Journey - Hong Long？ 精益征程：路有多长？? Will differ in each environment 在各种环境下都会有不同 ? Suggest
perhaps faster than normal projects 建议订立进取性的进度安排；也许要比正常的项目要快 ? Depends on pace of culture change 依赖于“企业文化”的改变步调 ? Typical “典型的” C Pilot area - 12 weeks C First wall-to-Wall line C half to one year C Plant C 3-5 years 生产试验区 C 3个月 第一个“全方位”的生产车间 C 半年到一年 工厂：4 - 5 年148参考资料Lean Implementation-The Path 精益实施之进程危机意识 和实施动力规划与准备当前状态项目管理与执行平衡生产线;生产线设计;培训管理层培训 数据采集 - 当前业务指标 - 产品/工艺 - 批量 / 混线生产 - 流程图 -工作内容 - 差距评估内部组织培训行动计划拉动式进度安排;看板 精益商业流程设计持续改进未来状态设计目标流程 和目标测定? 品质改善 ?TTPM其它工具和培训(按需要)减少作业准备 6 sigma差错预防? ?全员参与的文化5S - 整理工作场地系统化的解决问题方案149
精益生产(LEAN MANUFACTURING)―参考资料--精益生产(LEAN MANUFACTURING)―参考资料完整文章阅读,提供各年级学习资料,英语学习,日语学习,交流学习方法,学习心得和学习计划,以及各行专业文献和工作范文的学习网,坚持"用户需要的,就是我们关注的!"关注高价值的实用信息，争取提供更多实用下载资源。"
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