文化地标实力凸显 东方明珠模式欲覆盖全国
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文化地标实力凸显 东方明珠模式欲覆盖全国
日 12:13 来源:东方网综合 选稿:李浩翔
　　近日，文化部发布了《文化部“十二五”时期文化产业倍增计划》（以下简称《倍增计划》），明确11个重点文化行业发展目标，鼓励有实力的文化企业以资本为纽带，实行跨地区、跨行业、跨所有制、跨媒体兼并重组，培育一批核心竞争力强的国有或国有控股大型文化企业或企业集团。作为国内最大的时尚文化娱乐集聚区、全国的文化地标，由东方明珠经营管理的上海世博文化中心也再次成为了社会热点，在国内场馆经营普遍不景气的情况下，世博文化中心以其创新经营模式和不断增长的营收动力，在整个国内文化场馆范围内独树一帜，引起了社会的普遍关注，其成功的运营模式对全国文化场馆建设具有借鉴意义，《倍增计划》的出台，也将进一步推动该模式在全国范围内复制。
　　文化场馆是一个城市的精神绿洲，是大家精神文化聚集的场所，但是在我国文化场馆的运营一直是一个非常大的困难，目前国内已建成的大型文化场馆数以百计，几乎每个省会和计划单列城市都有万人以上规模的大型文化场馆，除了举办国家大型的活动，重大体育赛事以外，日常经营主要还是以场地出租为主，由于资源配备不足，举办的活动有限，绝大部分场馆的运营还是需要高额的财政补贴。
　　在这样的市场环境之下，作为文化产业的领导者，东方明珠响应十二五规划的号召，积极发展文化场馆事业，出资人民币5亿元，获得上海世博文化中心40年经营权，再引入美国AEG、NBA共同参与运营世博文化中心。这一做法，就成功将世博文化中心顺利转为商业运营。
　　在上海世博文化中心转入商业运营之后，如何经营运作，保证场馆发挥最大的作用就成了东方明珠面临的最大的问题。东方明珠积极探索实践，开创了国内场馆独特的经营模式，实现了营收大幅增长。作为国内首家文化类上市公司，东方明珠借助其丰富的本土资源和对国内观众喜好的深入把握，开拓出多种经营渠道，全面打开国内市场销售，实现世博文化中心营收多元化。2011年，世博文化中心营收1.5亿元，成为东方明珠集团新的业务亮点。在未来，上海世博文化中心还将继续引入各项投资和演艺事业，进一步提升其品牌价值。
　　与国内绝大部分演艺场所依靠政府出资建设、收入单一，并需政府持续给予运营补贴的传统模式不同，世博文化中心运营上不仅没再要补贴一分钱，还将每年营收的5%上交。世博文化中心的场地租赁收入，仅占整体营收的不到10%。从上海世博文化中心现有的营收结构来看，其收入绝大部分来源于赞助收入和包厢收入，两者占总收入的80％左右，2011年初，梅赛德斯奔驰公司购买了场馆的冠名权，六年总计冠名收入近6亿元，加上可口可乐、百威、轩尼诗等国际、国内大公司作为创始合作伙伴，使赞助收入占据了半壁江山，彻底改变了单一依靠场馆出租维持营运的传统运营模式。此外，世博文化中心还通过包厢的销售、餐饮的分成、以及电影院、溜冰场、餐饮等等其他的形式租金，来拓宽营收渠道，增加利润率。
　　在成功经营的同时，东方明珠也积极对经营模式进行了总结，使其成为标准化、可复制的经营模式。在十二五规划一周年之际，文化部于2月28日发布《倍增计划》，计划要求建设10家左右覆盖全国主要城市的全国性或跨区域的演出院线，形成1~2个国际知名的演艺产业集聚区，这一计划的出台，无疑给东方明珠成功的场馆运营模式的全国复制推广提供强劲的政策驱动力。下一步，东方明珠如何积极与沪外场馆开展项目合作，快速推广复制其成功模式，推动我国大型文化场馆事业的大发展，让我们拭目以待。
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专家类别：高端培训师/首席战略与管理专家/浙江大学高级EMBA核心课程教授
康晓东导师：工商管理与心理学双硕士、经济学博士，IPEC博士生导师、高级经济师。累积二十余年大型集团与上市公司高层管理经验，在企业营销和战略运营方面有突出成就。德鲁克商业模式管理专精研究与实证资历，师从现代管理学之父彼得德鲁克（PeterF.Drucker），担任德鲁克“高阶管理课程”高级顾问和科特勒营销管理中国课程核心导师；作为国际教练联合会（ICF）PCC级专业教练，拥有多年高端品牌企业培训与管理咨询实战经验；皇宇（国际）管理科学研究院企业战略与商业模式首席导师，交通大学和浙江大学管理文化传播中心特聘EMBA总裁班教授,中国企业黄埔军校战略与营销培训导师；历任海尔集团上海分公司总经理、3C连锁总经理,海尔集团事业部总裁；世界500强中国区市场及战略总经理,国内著名连锁和互联网集团董事副总裁；现任IPEC控股行业研究院首席战略导师，IPEC产业投资控股总裁；
在麦肯锡等多家国际品牌咨询公司任高级咨询顾问、商业模式设计师；在投资上市领域带领两家品牌公司登陆NASDAQ和A股主板上市；目前兼两家上市公司董事长管理顾问与团队教练。康晓东导师荣誉：
国际工业组织应用心理学会委员，亚太连锁行业研究中心理事，IPEC中国投资研究院互联网与电子商务首席战略专家，IPEC全球CEO论坛战略导师；财智中国与浙大GBT干部训练基地特邀经济形势与战略导师，全球CEO高峰发展大会常任上海讲座嘉宾；
康晓东导师是海尔集团市场链管理模式创新成果一等奖荣誉获得者，“IPEC-tree”企业全案式管理模型的缔造者，2011年全球CEO高峰发展大会最佳管理咨询荣誉获得者。授课企业与管理咨询项目：
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中小家具企业----系统经营价值倍增模式
中小家具企业----系统经营价值倍增模式
14:36:00 来源:家具导购网
文章摘要智者的行事原则讲究的就是事半功倍，以正谋、以奇胜。企业经营模式需要完整的系统谋略，是实现整体价值倍增的战略核心，也正是现代中小家具企业经营者最要紧思考的问题。
智者的行事原则讲究的就是事半功倍，以正谋、以奇胜。企业经营模式需要完整的系统谋略，是实现整体价值倍增的战略核心，也正是现代中小家具企业经营者最要紧思考的问题。
&&& 资源的高效整合才能做到系统经营战略的价值倍增，从无到有，从模糊到清晰，从行业到社会，实现商业行为的效益最大化。“小胜靠智，大赢靠德”实现思想正思维，正确的经营模式是最快的价值倍增模式。
&&& 很多人在研究或者欣赏一些企业成功案例时，看到的始终是辉煌的结果，而忽视的是其成功的必然要素，重视的是有形的收益价值，忽略的是无形的系统价值，每当听到某企业的老板以羡慕的神态来感叹时，看到的完全是无知者的凄凉景象。下面简单阐述一下中、经营系统价值倍增相关的具体的几个方面
&&& 一、生产系统效益倍增。
&&&&不断改进和提升企业生产的系统流程和标准，的改进和机械化程度，精益化管理体系和良好的岗位技能培训等，才使产品量能的改变、降低成本的同时带来丰厚的价值利润。追求产品质量零缺陷、原材料、半成品、成品管理零达到库存，是做好生产系统管理的最基本考证。考虑一个产品的市场空间和生命周期，必须具备工业化的工艺标准，个性中寻找共性，这在多年的经营过程中认为最重要的标准之一。活做与死做的结果就是企业做活或做死。产品研发、设计是在企业整体战略规划中制定的策略，如果忽视了消费市场分析和产品定位，只是盲目的改版、抄款，跟小偷的行为没什么区别，这样的企业老板在2000年以前被尊重为英雄，现在反而被认定为行业败类，注定也做不成什么大事。针对性的模仿和改版是目前家具行业的经营者做的最多的一件事，如今面对广大的市场和大规模的同行经营手法，不但面对国外而且也面对国内同行，“抄袭”会让一部分企业感觉更辛苦，“抄”的动作大家都会并且很玩笑话，但是“袭”的寒意会让很多这个圈子里的人感觉不舒服。简单的手工艺制造到批量的工业化生产，机器的大量使用，极大的提高了人均生产能力，中国企业在近二十年的迅猛发展，比较欧美发达国家的生产和制作工艺能力差距还是很遥远，国外最优秀的家具企业已经达到人均年生产价值创造是中国的几十倍，这个数字可以吓到很多中国的家具企业参与者。基于此，产业化升级和投入是迫在眉睫，而不是单一的降低或克扣劳动力成本。可以肯定的是如果哪家企业做到了真正实行了ISO9000管理认证体系，精益化生产管理达到6西格玛的品质要求，整个生产系统就会产生更大的效益。
&&& 二、品牌推广价值倍增
&&& 在于品牌历史积累中体现的无形价值，品牌增值是企业无形资产倍增最富有量能的核心。国酒茅台、可口可乐等饮料品牌的无形资产都达到了行业的最高价值评定，并都具有无限的上升空间。操作一个品牌，清晰的概念与差异的形象，塑造个性的品牌，事件营销与品牌形象推广相结合，这个在三星企业的成功是最好的标本借鉴，三星本来属于路边货的三流品牌，通过一系列的品牌战略，在短短的几年中，荣登世界电子产业的一线品牌，不能说不是一个经营奇迹，最大的成功来源是经营战略的调整和品牌的重金打造。家具行业中、小企业缺少的是系统战略和品牌投入，怕投资的前提是习惯性的投机思想和行为已经根深蒂固，只有少数是怕投错或者是不懂怎样去投入，塑造一个品牌是长期的积累，效益也是长期的，但很多经营者看重的是眼前和短期效益，思想上的矛盾比现实的矛盾更突出。品牌商业价值倍增很明显的标志就是品牌加盟费，从某家具品牌的五万到最高的三十万，为什么在大批量铺货开店的情况下，还有这样做的经营行为呢？问题在于品牌的商业价值，好的品牌可以给予很高的稳定回报，高智慧的经销商有自己的理性选择，市场经营实践也准确的证明他们的价值取向，高端产品和低俗产品的经营方式有很大的差异，实现经营效益目标也是显而易见的。品牌专卖连锁实现终端销售的倍增，请明星代言和事件营销更是实现品牌价值快速倍增的有效手段。
&&& 三、渠道规模价值倍增。
&&& 从饮料行业的乐百事和汇源到服装行业的美特斯邦威，空调行业的美的和格力到汽车行业的上海大众，之所以成为行业的龙头就是因为渠道规模产生了极大的效益和价值。中国一级市场三十多个，二级市场近三百个，三级市场有二千多个，巨大的市场和消费能力，到今天为止，诺大的家具行业竟然没有一家企业的市场占有率达到10%，就是说品牌的市场规模太小，决定没有大的家具企业，其他行业都出现了百亿或千亿级的企业，而家具企业最多就是几十个亿，并且也有吹牛的嫌疑。
&&& 细分目标市场的招商是渠道拓展和建设的有效手段，各种公关手段的利用，在如今是层出不穷，注重效果忽视效益，渠道规模的最大效益化，确是很多企业在经营过程中体现了短视。忽悠成了通用的做法，长期持续的效益增长不够，多数家具行业的经营者短视与盲目在现阶段已经暴露出这方面的失败。单店的规模和效益是实现品牌增长的核心，不论以哪种形式出现，基本的功能就是实现销售增长，所以提升系统服务和支持平台是管理和经营好一个品牌的基本保障。
&&& 从简单的品牌专卖升级到4S经营服务模式的标准，家具产品经营模式的整体提高，代表了以产品经营到品牌专卖，再到品牌服务系统升级的新时代，庞大稳定牢固的渠道是品牌持久生命的保障，也是终端制胜创造效益的核心竞争力。
&&& 四、企业文化价值倍增中不可忽视的团队精神价值
&&& 应该是目前和未来家具企业最要重视的课题，没有文化的企业注定要被灭亡，不是被别人打到，而是自己割喉自尽，在繁荣发展的经济社会，一切追求价值和利益的现实中，往往在低层次的要求没有被满足后，团队就出现了分散，队伍不好带，是因为文化的缺失和利益分配的严重倾斜，如果一个十年历史的企业没有一个超过五年的老员工，那么这个企业一定存在某种劣根性，没有稳定的团队或者领导者不值得追随。牛根生的“财散人聚，财聚人散”讲的是千年经营哲学，蒙牛在短时间内的巨大发展扩张也完全证明了这个千年道理的正确性。
&&& 外部经营效益最大化到内部分配利益的最大化，两者矛盾亦统一，统一在思想，矛盾在利益，一些家具企业大多数前半部做的好，后半部不想做，或根本做不到，这里有人的劣根性问题，也有社会劣根性问题，是现阶段社会现状普遍存在的事实行为，这样就衍生出不同的企业成长轨道。所以需要：突破自我、心态转变、模式转型、寻找方向，走出困境。
&&& 团队的团队的力量，很多爱学习的人在最近几年，多多少少在各个媒体中看到，特别是电视中表现的最多，《亮剑》中的李云龙成为争相研究对象，可就是没有去实践的，可供借鉴的更多，大家谈论很多，但在实际中用到的确实少之又少，多在议论或赞许中遗忘，领导者的气质、气场和精神，影响团队的力量不是一天就可以沉淀下来的，需要长时间的磨练和积累，很多企业没有重视人力资源发展和规划，企业文化的打造和团队精神的构建，长期都在传统习俗的徘徊中裹足不前，并被善于学习和提升的竞争对手不断实现超越，处于竞争劣势。大好的市场和优质资源就被一些优秀的企业占有，并且产生系统经营价值倍增，每五年到十年就有一些家具企业被对手远远的抛在身后。
&&& 五、企业上市实现资本运作创造资本倍增的神话
&&& 正确才是最快，效率产生效益，系统产生价值，上市实现增长。企业经营模式创新、研发技术创新、盈利模式创新等都会给企业带来巨大的竞争力和发展前景，运作成功就可以成为行业细分市场的龙头，一旦规模做大，效益和成长性达到企业上市的基本要求，只要资源整合到位，就可以实现鲤鱼跃龙门，实现华丽的转身，迈入资本市场，企业达到更高层次的经营，实现资产价值倍增。在企业规范化经营的同时进入更广阔的资本市场，不但与社会共同分享企业的发展成果，更能让整体的系统价值产生倍增效果。
&&& 精准定位、目标赶超，众所熟知，微软、思科、阿里巴巴等企业都是通过资本运作进入美国的纳斯达克，改变了负债经营的困境，直接与资本对话，产生巨大的社会效益和价值增长。最近在国内创业板上市的湘鄂情餐饮集团，在深圳最初夫妻两个人靠路边店两张餐桌起家，一路扩张和提升，实现经营跨越式发展，形成餐饮品牌连锁集团，规范管理进入资本市场运作，现在已经成为中国餐饮业最有钱的老板，个人资产在上市初就倍增到39亿之多。同样是传统行业，家具行业中就缺少这样的企业，也许“思想决定高度，境界决定大小”这句话对我们家具行业的企业经营者更会有价值。
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