南方创新经济怎么样与差异化经营之间有什么样的内在联系

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2015-04-02 10:51 标签： 差异化营销案例
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论差异化经营与温州银行创新发展
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你可能喜欢走差异化经营之路　中小超市创新求变 - 零售前沿
走差异化经营之路　中小超市创新求变 作者:曾亦钢　更新日期:日【字号：大 中 小 | 颜色：浅 深 红| 打印】
　　烟草在线专稿　　“沃尔玛”、“家乐福”、“大润发”这是中国零售业的三大外资巨头，以门店数量来看，“沃尔玛”在中国市场的门店数量最多，是外资超市中的“老大”，而“家乐福”和“大润发”在中国市场的门店数量则分别排在第二位和第三位的位置。2009年，“沃尔玛”在中国市场新开了50多家门店，其中，三分之二落户于非省会城市，“沃尔玛”在中国市场的门店数量首度超越了“家乐福”，成为外资超市在中国市场门店数量最多的企业；而“家乐福”和“大润发”2009年在中国市场新开的门店数量也在20家左右。凭借着雄厚的资本实力，2010年“沃尔玛”在中国市场将继续保持着50家以上的开店速度，而“家乐福”和“大润发”在中国市场也将保持着20家左右的开店速度。除了这三大外资巨头以外，“TESCO乐购”、“乐天玛特”、“易买得”、“麦德龙”等外资超市也纷纷加快在中国市场的门店拓展步伐。
　　凭借着雄厚的资本实力，外资超市在中国市场的门店拓展力度越来越大，并开始从竞争几近饱和的一线城市向二三线城市转移，重点拓展二三线城市这一发展潜力巨大的市场。
　　最近，“沃尔玛”还将在中国再一次推出新业态，试图扩大“沃尔玛”在中国零售市场份额。沃尔玛（中国）投资有限公司最新宣布，继“沃尔玛购物广场”、“山姆会员商店”、“社区店”和“惠选店”之后，近期会在中国市场推出全新业态的“中型超市”。这一全新业态的“中型超市”将以新兴城市和二三线城市拓展为主，更加贴近社区。外资超市正在加快对二三线城市的拓展，而实力相对较弱的本土中小超市则大多活跃于二三线城市，二三线城市也是本土中小超市的“根据地市场”。面对外资超市在二三线城市的强力加码，本土中小超市的生存和发展的压力倍增。
　　面对拥有雄厚资本实力的外资超市的竞争，本土中小超市需要找到一条适合于自己的生存和发展之路？走差异化经营之路，创新求变，这就是一种不错的创新策略。本土中小超市需要走差异化经营之路，需要以差异化经营特色在外资超市的夹击中生存和发展。那么，如何走出一条差异化经营之路？如何打造自己的核心竞争力？本土中小超市的差异化经营之路可以从“找准自己的位置”、“个性化商品组合”、“贴心的便民服务”、“独特的比价策略”等几个方面进行重点突破。
　　创新求变一：“找准自己的位置”
　　与拥有雄厚资本实力的外资超市相比较，本土中小超市自己的优势在哪里？自己的劣势又在哪里？自己适合于走哪一种发展路线，打造自己的差异化经营特色，打造自己的核心竞争力。
　　一般来说，本土中小超市大多对本区域内的市场较为了解，熟悉本区域内消费者的购买心理、消费习惯、消费特性等，这是本土中小超市的区域优势；品牌知名度、品牌影响力、资本实力等比不上“沃尔玛”、“家乐福”、“大润发”等外资巨头，这是本土中小城市的劣势。那么，如何将自己的优势充分发挥出来，将自己的“长板”充分展现出来，弥补自己的劣势，弥补自己的“短板”，这是本土中小超市需要去重点考虑的。以自己的优势与对手的劣势进行“较量”，这样更有取胜的把握。
　　就比如本土中小超市可以充分利用自己对本区域内某一片社区的全面了解，深耕于某一片社区的市场，充分利用自己的区域优势在某一片社区里打造属于自己的“根据地市场”，这就是一种很好的竞争策略。尽管近几年外资超市也都正逐渐加大对社区市场的拓展力度，但因为缺乏对社区市场的深入了解，并没能形成预期中的良好发展。相反，深耕于某一片社区的本土中小城市由于更为了解当地消费者的购买心理、消费习惯、消费特性等，依旧赢得了当地消费者的青睐，在社区市场的竞争依旧占据了优势。外资超市也有自己的劣势，本土中小超市也有自己的优势，以自己的优势与对手的劣势进行“碰撞”，无疑自己将成为最后的“赢家”。
　　创新求变二：“个性化商品组合”
　　“个性化商品组合”，这主要是指在商品组合方面做出“特色”，以吸引消费者的关注，为消费者提供个性化的商品，打造自己的差异化经营特色。一般来说，商品组合主要指一个超市经营的全部商品的结构，即各种商品线、商品项目和库存量的有机组成方式。商品组合要能够给消费者的生活带来便利，满足消费者的生活必需，并让消费者在购物时觉得方便和愉悦。
　　对于本土中小超市来说，在商品组合的“量”上方面很难拼得过外资超市，不过，在商品组合的“质”上方面却大可以挖掘。如在商品组合的“质”上方面的挖掘，本土中小超市就可以打造个性化商品组合，就比如以经营“生鲜类”商品为特色或是提供高档保健品、高档食品、有机食品等个性化的商品为特色，来进行有效区隔，打造属于自己的差异化经营特色，从而在与外资超市的竞争中形成自己的经营特色。
　　创新求变三：“贴心的便民服务”
　　“贴心的便民服务”，这主要是指在便民服务方面做出“特色”，为消费者提供贴心的便民服务，掳获消费者的心。本土中小超市在深耕于某一片社区时，要思考如何为这片社区的消费者提供便民服务，让这片社区的消费者感到满意，提升这片社区消费者对超市的忠诚度。
　　具体来说，本土中小超市就可以提供一些代售邮票和信封的服务、还有诸如代交管道煤气费、水电费、手机充值、手机号码的销售、免费自行车打气、代售杂志或报纸、代售书籍、免费微波炉加热食品、提供开水泡面、公交IC卡充值、公交坐车卡的充值、网上数码冲印、代售计生用品、代售网上充值游戏卡、提供快递服务、信用卡还款、代售演唱会门票、提供中式快餐（接受预订）……可别小看了这些细微的便民服务，做好了这些贴心的便民服务能够让消费者产生的好感，让消费者感到超市的用心和真诚，从而让超市在潜移默化中掳获消费者的心。与此同时，做好这些贴心的便民服务，不仅能够吸引消费者的光顾，提升客流量，而且还能够带动其他商品的销售，提升超市的销售业绩。可以说，既赚够了人气，又赚够了钱。
　　“中百超市”，这是武汉最大的社区连锁超市，拥有近700家营销网点，便民超市达到了516家，社区覆盖率超过了80%。“中百超市”的便民超市定位于“服务社区、贴近生活”，门店面积大多在1000平方米以内，一间间超市，会齐市民日常生活用品，“盘居家日用货，卖油盐酱醋菜”。在“中百便民超市”里，从公交充值到代收水费、电费、电话费，再到“回收旧报纸”、“一节旧电池换一角钱”的告示，复印传真、微波炉加热……“中百便民超市”创新服务业态，为当地消费者提供贴心的便民服务，在便民利民的过程中，人气渐渐变成了“商气”。据来自中百集团的数据显示，平均每月约有140万人次在“中百超市”交纳各种费用，从公交卡到水电费，甚至有线电视充值卡，月缴纳金额高达1.2亿元。2009年，中百的代收费、代充值等便民服务交易累计就超过980万人次。
　　创新求变四：“独特的比价策略”
　　有特色的商品，也有贴心的便民服务，但老是在一些生活必需品方面的价格卖得比大卖场高出了许多，这样也不行。可能你会说：“没办法！拿货价比人家大卖场高，所以卖得也只能比人家大卖场高，不然那有利润可图呢？”事实上，并不完全是这样的。我们可以试着换一种经营思维，可以根据自身的经营特点抽出部分消费者日常需要的商品，确保这些商品的价格低于同行，让消费者觉得这里的商品卖得便宜，一点也不比人家大卖场贵，给消费者营造出一种“物美价廉”的印象。就比如一些日用消费品洗衣粉、牛奶、鸡蛋等被称为“价格敏感型商品”，由于消费者对这些“价格敏感型商品”反复购买率高，因此特别在意这些“价格敏感型商品”的价格。
　　为了吸引消费者，很多超市对于这类商品以低价甚至贴钱销售，从而给消费者营造出一种“物美价廉”的印象。事实上，很多超市有意识地把这类商品的价格定得低些，把从属的、消耗大的商品价格定得高些，然后再以低价诱导消费者购买主要商品之后，继续大批量地购买消耗大的从属性商品和其他商品，从而保证整体利润。这就是一种独特的经营思维，可称为“比价策略”，让消费者去对比一些低价甚至贴钱销售的“价格敏感型商品”，给消费者营造出一种“物美价廉”的印象。
　　面对外资超市在二三线城市的强力加码，本土中小超市的生存和发展的压力倍增。在这种背景下，本土中小超市更需要走出一条差异化经营之路，创新不变，打造自己的核心竞争力。只有这样，才能够在竞争日趋激烈的市场环境中立于不败之地。
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