雇主品牌理念下的员工离职管理
&&&&&& 在实际工作中，员工离职管理已经逐渐凸现出其重要性，成为人力资源管理的热点和难点。倘若处理方式不当，则会给企业造成极大的负面影响；反之，则会提升企业的雇主品牌影响力。&　　当前员工离职管理面面观&　　离职在性质上可分为雇员自愿离职和非自愿离职。自愿离职包括员工辞职和退休；非自愿离职包括辞退员工和集体性裁员。企业需要真正关注的是对员工辞职的管理。在这里，我们将着重讨论自愿离职中的辞职情形即企业的人才流失，也就是那些有利于企业运营和成长，属于企业留才养才范围中的员工离职。&　　调查显示，约有七成人力资源经理认为，自己在员工企业服务全周期管理上是虎头蛇尾，即入职管理出色，离职办理草率。尤其是一些百人以内的中小企业，基本无离职管理可言。&　　许多企业在员工离职管理过程中的表现主要有：&　　1、认识上恩断义绝&　　一家公司对外发布新闻，宣称其CEO主动辞职了，但实际上该CEO是因为与董事会意见相左被解职的。随后，该公司董事长在内部发布了一份备忘录，宣布是董事会迫使CEO辞职的。员工们看到这名CEO在主管人事的副总裁的监视下，脸色灰白地收拾完自己的桌子忿忿离开。这以后，正如人们所预料的那样，该公司的士气急转直下好几名核心员工接二连三地辞职。这种用一次性的态度来对待员工离职管理方式在企业中并不少见。在许多管理者看来，员工的离职就是对企业的背叛离开公司也就脱离了与公司的所有联系，好似泼出去的水，恩断义绝，老死不相往来，于是临走还给员工脸色看，趁机恶心一次，以泄背叛之忿。&　　2、心理上担惊受怕&　　对于员工的离职，管理者不仅深恶痛绝其背叛之为，更是担忧其对企业的攻击问题。一般有两种情形，一种是散播不利于企业的言论，对企业的声誉造成不利的影响。这种做法主要是员工与企业之间感情破裂而造成的。华硕创办人谢伟琦辞职后以电子邮件，向华硕制造处所有同仁说明，他辞职是因为不认同华硕领导人对高层人事的任用以亲疏远近作为标准。谢的这一行为无疑对华硕造成非常大的负面影响。另一种是离职员工手上掌握着商业秘密，如果帮助竞争对手，将对企业的业务造成冲击。西安一家企业状告公司离职员工剽窃公司的技术机密后跳槽，致使该员工坐牢赔钱。类似的离职员工倒打一耙事件的不断出现，实为管理者所担忧，企业不得不防。&　　3、制度上形同虚设&　　尽管很多公司对于员工离职都制订了一套较完善的制度，规定了员工离职的程序及离职员工的后续管理等。但在实际执行中，更多地是为了程序而走程序，片面追求效率，简化程序，甚至离职员工都对程序一无所知。相应的制度在执行中也成为机械作业，没有得到切实的落实。&　　4、实践中软硬兼施&　　许多企业在处理离职员工的过程中，为了留住员工，往往会软硬兼施。
&　　首先，口气软空头许诺。有些企业可能会暂时给离职人员许下空头支票（如加薪、晋升等），以便完成眼前的业务或拖延时间找到合适替代人选。一旦目的达到，就会遗忘或者否认当初的承诺，结果导致这些员工再次气愤地离去。他们会记着你的不好，带来的结果都是连环的负面效应。&　　其次，执行硬克扣工资。一些企业不愿意放弃手中的人才或是出于对员工离职的不满，会采取经济手段强留或制裁员工。很多员工都曾有过被原单位克扣工资的经历。可能企业认为这是一种最为直接有效的留住人才措施，或是离职员工对自己的行为做出补偿的一种方式。殊不知，恰恰适得其反，因为金钱而伤害了员工感情，企业形象也受到损害，最终断送的也是企业的未来。&　　雇主品牌理念下的员工离职管理&　　雇主品牌是企业品牌在人力资源市场上的反映，也就是企业给已经雇用员工以及潜在雇用对象的形象。如何不能较好地处理离职员工问题，不仅影响企业在员工心目中的形象，影响到企业的凝聚力，同时也会影响潜在雇用对象对企业的评价，动摇他们对于企业的信任，雇主品牌形象就会受损。安达信之所以在一夜之间因为安然事件而崩溃，就在于它击垮了在很多企业心中值得信赖的会计师品牌形象。可见，如何让员工保持良好的心情离开，以及在离开之后如何让员工传播对于企业有利的信息，也是企业建立良好雇主品牌需要重视的问题。&　　1、更新观念离职员工价值的再认识&　　著名咨询公司麦肯锡的资深专家马尔里克博士说：新草看上去可能更绿一些，但事实往往并非如此。在第一次使用他们时，你也许没有发现他们真正的价值所在，并作出相应的承诺，但在第二次，你就可以发现金矿。对于离职员工，如果我们细心研究，就会发现他们是一笔宝贵的财富，关键在于重新认识和挖掘他们的剩余价值。&　　①经济价值。返聘离职员工可以降低企业的成本和费用。美国《财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，而如果离开的是管理人员则代价更高。《财富》500强公司通过积极招聘离职员工每年平均就能节约1200万美元。但由于心结未解，一些企业往往会有意识地避免雇用曾经离职员工，无形中就增加了企业的招聘和培训开支。离职员工若重新回到企业，则大大缩短对环境的适应期，也就降低了学习成本直接提高了企业的效益，并且工作效率会比新人要高很多。&　　②形象价值。良好的口碑和企业形象对企业而言至关重要。离职员工一般都受到企业文化和经营理念的良好熏陶。他们不仅是企业精神的传承者，也是企业文化的表现者。离职员工在新岗位上的出色表现会折射出原公司的企业文化之光。他们将成为公司真实的活广告，公司品牌形象的宣传者和维护者。每一个员工，在面对外部的时候，都不会愿意贬低自己供职或者曾经供职过的公司和部门。因此，他们在树立企业形象、宣扬企业理念上也能发挥积极作用。&　　③信息价值。在激烈的市场竞争中，谁掌握了信息谁就先抢占市场先机。离职员工同样可以为企业传递宝贵的市场和技术信息。大多数离职员工还会从事与原工作相关的职业，所以他们可能掌握许多相关的技术和市场信息，甚至竞争对手的动向，从而为原企业提供可能的市场机会。同时还可以通过现在的工作单位状况，为原企业提出改进的建议。&　　④管理价值。员工离职的原因是多方面的，但在一定程度上也凸显出企业管理中存在的问题。由于员工已经或即将离职，他们才有可能从局外人的角度，对企业内部管理、企业文化、企业战略、工作环境和职位评价及其他一些管理问题做出更加客观、公正和大胆的评价，并能够提出更为客观而中肯的意见和建议，促使企业对管理中存在问题的反思。&　　2、重在实践人性化的员工离职管理&　　①快乐的离职面谈坦诚交流，温情脉脉。离职面谈是企业与员工最后一次面对面的正式的交流和沟通。通过离职面谈，了解员工离职的真实原因，不仅是对离职员工的恳切挽留，体现出企业人性化管理，使在职员工感受到企业对他们的重视和关怀，从而意识到自身价值的重要性；同时也可以预防可能出现的攻击企业的行为发生，树立良好的企业形象。&　　与员工进行离职面谈时，管理人员必须用心，真心对待自己的同事，关心他的需要，要尽量营造一个轻松和谐的氛围，让员工感觉到企业对他的重视和温情，感觉是在和知心朋友聊天，使其愿意尽情地倾诉内心的感受。这样才能真正了解员工离职的原因及其对企业的客观评价，获得其对公司内部管理和今后发展的合理化建议。&　　②开明的离职程序彼此尊重，好聚好散。为了防止人员离职，许多企业使出了浑身解数，封堵日益剧烈的人才外流，如扣住房、扣档案、设置违约金等做法，在国内企业尤其是一些老国有企业普遍存在。这些做法的直接后果就是使离职员工和公司的关系势如水火。相反，惠普公司有一家子公司对待跳槽的员工是：不指责，不强留，利索地放人，握手话别。国内某商业银行的员工向该行行长提出想到北京某银行发展时，行长不仅爽快应允，而且让人力资源部经理协助他到相关部门办好全部手续。临行前，行长一句有空常回家看看更让其感动不已。所以，员工在办理离职时，企业应及时结算工资，积极配合办理相关手续，并且及时给付相应补偿。不要与员工太过于计较，这也是体现公司人性化最实质性的一条，还是中国的一句老话：好合好散。&　　③亲密的善后关系建立档案，保持联系。通过前面的分析我们看到了离职员工的剩余价值，所以企业应该建立一个离职员工关系管理数据库，存蓄企业所有离职员工的资料，并保持适当往来让员工感觉到企业关怀。例如科龙公司的离职人员信息库就涵盖离职人员在科龙任职期间工作表现、岗位变动、职位晋升学习培训、奖励惩罚及离职交接情况等信息，真实反映员工在科龙期间的工作情况。完备的数据库有利于管理人员了解、接近和开发利用离职员工。麦肯锡咨询公司有一本著名的《麦肯锡校友录》即离职员工的花名册。咨询公司贝恩国际不仅建立了一个离职员工数据库，存有2000多名离职员工的资料，还在人力资源部门设立了旧雇员关系主管，专门负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况，不断对其离职员工数据库进行更新。&　　④热情的返聘制度重归故里，轻车熟路。每个行业的公司都自夸他们从来不考虑雇佣那些曾经离开过公司的人，而无论他们表现有多么出色。但考虑到吸引优秀的新雇员问题，公司就不能那么决然地把大门在离去的雇员背后砰地关上，反而需要更多的吃回头草的千里马。&　　我们应该欢迎跳槽的优秀人才重返公司效力。雇用一位离职员工所花费的成本往往只是招聘一名新人所需费用的一半。回到自己熟悉的环境，由于对人员、业务流程、管理方式和企业文化非常了解，返聘员工可以很快融入原有的文化进入发挥自己才能的工作状态，避免了新人进入后从不适应到逐渐适应的磨合期。另外，返聘员工跳槽后的经历对他们而言是一段宝贵的财富。不同的环境和工作内容进一步锻炼了他们的能力，阅历也随之增加。回归者的选择往往经过深思熟虑，他们对企业的忠诚度也更值得信赖。优秀员工愿意重返企业，是他们对企业及企业文化的认同。摩托罗拉的回聘制度规定：如果人才离开公司90天内能够回到公司来，以前在公司的工龄还可以继续计算。人力资源部规定：在人才离职后的60天后，给他打电话，经常保持联系。台积电于2003年11月初，对已离职员工展开温情喊话，透过邮寄信函，选择性挑选了1600多名绩效优良的离职员工，由人力资源处处长吴志筠具名，邀请这群曾经志同道合的伙伴再度回到台积电。&　　总之，雇主品牌理念下的员工离职管理体现了企业的人文关怀，善待离职员工其实就是善待企业在职员工。每个企业都应该将员工离职管理看作是人力资源管理的重要考核目标，更应该将员工离职管理看作是雇主品牌塑造的一个关键环节。
专家最新作品
白玫瑰小姐赵暄
大白兔77赵颖
HR悦读者武涛
HR哥李江华ktv管理中管理人员必备理念-KTV管理公司|迪迈娱乐管理有限公司—中国最专业的ktv管理公司
迪迈为您提供前期策划顾问、筹备策划顾问、场所运营顾问、管理诊断顾问、KTV投资的注意事项等
免费热线：400-000-9822
ktv管理中管理人员必备理念
对于ktv管理公司来讲，公司的理念就是公司的管理灵魂，是支撑公司运营的精神保障。在中，管理人员必须明白自己的立场，了解公司的管理理念。根据迪迈的长期经验总结可知人员必须牢记一下理念：
第１条：公司利益高于一切
公司是全体员工的生存平台，个人利益不能亦不得与之发生冲突。一旦祸起萧墙，轻则申斥处罚，重则革职走人。砸了老板或大伙儿的饭碗，谁也别想有好日子过。　
第２条：团队至高无上　
团队精神是管理的生命线！在这个人才济济的时代，如果没有团队理念那么就没有你个人很好的生存、发展空间，除非你是来自异域的月球空心人！作为团队中的一员你就应该知道你在团队中的角色，你能为团队做些什么？你应该为团队做些什么？作为管理者我相信你对木桶原理是坡有研究的！
第３条：用老板的标准要求自己　
个人薪水、抽成、奖金的分配虽然与工作业绩相关，但它们最终是在老板所获取的企业利益的源头基础上实现。所以为谋求自身利益的兑现和扩大，就有必要以老板的标准来要求自己。在团队中，你的主管、你的客户，都是你的老板，你的工作态度必须要超越他们，否则你将永远是他们的指责对象。　
第４条：把事情做在前面　
什么算是敬业的标准？只有一个标准，这就是你所做的事情是在别人之前，还是之后。如果是老板想到的事情，让你去做的，你做完了，但这算不上是在前面，前面还有老板。如果老板还没想到的事情，你做完了，很棒！同样地，比较对象还有主管、同事，看看自己的努力是在前面还是后面。面对一大摊子管理及后勤机关人员，让人挑刺是很委屈很难受的，但要知道，做在前面就可以去挑别人的刺，如果你想改变局面的话。
第５条：响应是个人价值的最佳体现
个人价值的体现建立在团队对你的需要程度上！所以，每当上司发出倡议或团队中有人寻求工作支援的时候，在第一时间做出积极响应就是必须的事情，因为这关系到你的价值体现。　
第６条：沿着原则方向前进　
对于原则方向只能接受它，不能抗拒它。如果你打算坚持下来并期望有所作为。那么，如何才能做好事情？很简单，沿着公司明文规定的原则方向前进，不要偏离，不要为人所左右，包括你的主管的某些指令在内。
第７条：先有精神，后有专业　
营销管理圈里有各种各样的人，但其中总有些人的存在是可有可无的，因为他们没有职业精神，他们无法被人所倚重，他们只是部门中的一些省略号，注定将要在只寻求结果的模式和程序中消失。所以说职业精神比专业更为重要！因为职业精神，就是服务本身，服务既是指为客户服务，又是指为自己周围的同事服务。　
第８条：规范就是权威，规范是一种精神　
有的人做事永远不能规范，因为他们从来没有把它视为是必须的，所以他们永远受到打压，成绩总是被人否定。规范是一种精神，一种可贵的习惯，这是它不容易养成的原因。但是，没有规范，就没有权威，规范意味着你不但懂得做人和做事，而且懂得如何做好它们。　
第９条：主动就是效率，主动、主动、再主动　
主动的人是最聪明的人，是团队中最好的伙伴，是人人都想要有的朋友。永远要记住，主动精神是你最好的老师。在困难的时候能够帮助我们的，是主动而不是运气。　
第１０条：任何人都可成为老师　
因为担心犯错误?或是为了寻找心理上的安全感，人们希望有个人能依靠，能给予指点，这是对的，问题是有人总是错将领导当成唯一的老师。姑且不说身为领导的老师往往不喜欢笨小孩这一惨痛的教训，事实上?团队中?任何人都可成为你的老师，只要你虚心求教，而不是为了达成曲线救国的其它目的。因为你需要的只是知识，而不是老师。
第１１条：做事三要素，计划、目标和时间　
永远要有计划，永远要知道目标，永远不要忘了看时间。　
第１２条：不要解释，要结果　
竞争社会中，许多时候，解释是没有意义的，这意味着你想推卸或要别人来承担责任。如果你不希望看到最后的结果，那么首先要做的是尽可能去改变过程。永远记住：业绩会说话，成就会说话。　
第１３条：不要编造结果，要卷起袖子干活
不要用可怕的结果吓唬自己或是吓唬别人，首先卷起袖子去干活。只有这样才知道结果是否真的很可怕，经验表明，９５％以上的可怕猜测会因为卷起袖子干活而自然消失。　
第１４条：推诿无效　
在失败面前，在错误面前，每个人都知道最不好的做法就是推诿，而推诿在团队中是无效的。团队好比一根链条，总是推诿的人犹如链条中的沙子，会让其他人感觉特别别扭，并且会让人加深对你所犯错误的印象。
第１５条：简单、简单、再简单　
不要太夸张，不要虚张声势，更不要节外生枝。寻找捷径是提高工作效率的首要方法。同样的一件事情，如果你能完成得比别人更简单，就是好样的。
第１６条：做足一百分是本分　
一百分是完美的表现，追求顾客满意，追求完美服务，是区域经理的工作标准。不要以为这是高要求，如果你能实现一百分，不过是刚刚完成了任务而已。　
第１７条：做人要低调，做事要高调，不要颠倒过来　
低调做人，可以在你周围保持健康的空气，而高调做事，则可以赢得支持和声誉。　
第１８条：沟通能消除一切障碍　
沟通能力是区域经理的起码素质。不要怕沟通中的小麻烦，如果你不想面对更大的麻烦，就要沟通，就要协调周围的一切。顺畅不会从天而降，它是沟通的结果。　
第１９条：团队中的每一个人都团队乃至公司的宣传机器
作为市团队中的一员，不论你身居何职你必须一路口水一路歌，不遗余力地做团队以及公司的吹鼓手，这是你最基本的工作任务。当然，鼓动别人之前，先要鼓动自己！　
第２０条：永远保持进取，保持开放心态
谦虚是拥有开放心态的表现。在任何职业，最赚便宜的是两种人，一种人勇于开拓进取，收获是自己的，失败是上司或老板的，更重要的是，这种人把自己的退路留给了老板或上司去照顾。另一种人是有开放心态的人，他们谦虚，他们可以有效接受别人的看法，所以他们的成功比别人快得多，自然收获也大！
更多公司新闻，详见。您现在的位置：
阿米巴经营的中国模式(员工自主经营管理理念与方法)
&&&&企业是具有生命力的载体，这个生命力的强弱关键是体现在企业的机制，机制的好与坏关键看企业在组织和员工两个层面的积极性，好的机制必须是调动组织与员工两个层面的积极性。阿米巴经营理论就是建立在这一认识的基础上，让员工成为企业的一个重要部分，让每个独立个体都能发挥更大的效用。
&&&&李志华编著的《阿米巴经营的中国模式（员工自主经营管理理念与方法）》揭示了企业管理的真谛：如何激发人的潜能，发挥人员的积极性和主动性，让员工从“要我干”变成“我要干”――第一，统一的价值观团队；第二，独立核算的经营单元；第三，清晰的价值管理体系（价值创造、价值评估、价值分配）。
&&&&中国和日本国情不同，人员价值观不同、企业用人理念和发展阶段不同，如果纯粹照搬京瓷的阿米巴经营模式，中国企业会很难存活，而且可能会死的更快。&&&&而《阿米巴经营的中国模式（员工自主经营管理理念与方法）》作者（李志华）通过研究上百家中国企业的咨询案例，对国内外成功企业的经验进行总结，并结合多年实践，基于阿米巴经典理念提出了适合中国本土的模式――员工自主经营的“1532”模型。《阿米巴经营的中国模式（员工自主经营管理理念与方法）》对该理论进行了全面分析，对落地的方案进行了详述，可以在现实管理中真正实践。&&&&“1”个核心，指经营人心为核心的哲学构建；“5”大系统，即经营单元划分系统，经营会计核算系统、快速反馈信息系统、人才建设培养系统和有效的管控系统；“3”三张报表，即价值核算表、价值评估表和价值分配表；“2”两个提升，组织效能提升计划与员工效能提升计划。&&&&员工自主经营管理1532模型很好地解决了大企业的规模、小企业活力的价值管理；人人都是价值创造者、人人都是价值贡献者；员工从“要我干”变成“我要干”；不仅雇佣员工的手、更加雇佣员工的脑，实现群策群力。&&&&影响企业生命力的要素是什么？企业持续成长的动力是什么？什么是企业长久的竞争力？《阿米巴经营的中国模式（员工自主经营管理理念与方法）》将告诉你答案。
&&&&本书作者是海兰信管理咨询项目的负责人，我曾咨询过他很多管理问题，也一起探讨阿米巴经营和稻盛和夫先生的经营哲学，他对企业管理有自己独到的见解，且非常结合企业的实际。&&&&作为企业管理者，一直在探索企业健康成长之道；作为股东，也一直在探求公司与员工共存共荣的和谐发展之道。本书作者坚持专注于管理科学方面的研究，给我们带来系统的思想和明确的操作指引。&&&&“1532”模型以经营人心的经营哲学为根基，以内部管理系统为支持平台，以价值评估和分配建立企业效率驱动机制，以效能提升计划促进企业优化。它为解决企业健康发展和高效运作提供了明确思路和方法论，值得管理者在企业经营管理巾学习和借鉴。&&&&――北京海兰信科技股份有限公司总经理魏法军&&&&30多年来，我们依靠改革开放的强大动力，依靠劳动力红利，使得企业获得了快速发展。但随着时代的变迁，过去的一些优势已逐渐消失，企业要持续发展必须向更加注重管理进行转变与提升。&&&&本书以先进的管理思想为指导，结合作者多年积累的宝贵经验，为中国的企业管理者提供了员工队伍建设分析与实践的工具。这对发挥员工的主动性、自觉性、创造性，及挖掘员工的最大潜力，进而建设有竞争力的企业，必将起到积极的促进作用。&&&&――新时代健康产业（集团）有限公司总经理黄永刚&&&&本书揭示了企业管理的真谛：如何激发人的潜能，发挥人员的积极性和主动性，让员工从“要我干”变成“我要干”――第一，统一的价值观团队；第二，独立核算的经营单元；第三，清晰的价值管理体系（价值创造、价值评估、价值分配）。同时要提高组织和员工的长久积极性，要不断对组织效能和员工效能进行诊断和提升，值得推荐！&&&&――太东集团董事局主席苏志团
　　李志华，华夏基石业务副总裁、高级合伙人，工学硕士、MBA 、技术经济博士。具有多年的大型集团管理工作经验，被受聘为《中国酒业》、《中国啤酒》、《啤酒译丛》杂志编委，同时担任《医药产业资讯》、《销售与市场》等杂志的特约撰稿人。
　　曾亲自主持过数十个管理咨询项目，主要服务过的行业有医药行业、食品行业、能源行业、IT能源、轻工业等，在战略规划、组织变革、业务流程管理、市场营销、运营管理等方面有着丰富的咨询经验。擅长战略、市场营销，曾独创战略钻石模型、深度助销模式、营销六朵金花、文化建设三剑客（文化审计、文化落地、文化融合）。
第一章&&企业发展中的十大管理问题及对策&&第一节&&企业发展中的十大管理问题&&&&企业规模越来越大，人均产值不升反降&&&&企业交易成本增加，系统运营效率下降&&&&员工被动工作，领导疲于救火&&&&员工薪酬越来越高，工作热情不升反降&&&&人力资源内耗严重，不为公司创造价值&&&&企业要招的人招不到，要留的人留不住&&&&好人吃亏、坏人得志&&&&员工围着领导转，没有围绕客户转&&&&员工之间互相猜测，产生信任危机&&&&部门小团队挺和谐，企业大团队不协同&&第二节&&依靠文化与机制提高组织与员工积极性&&第三节&&提高组织与员工积极性的八大途径&&&&组织层面的积极性&&&&员工层面的积极性第二章&&最优企业管理实践&&第一节&&单位时间附加值核算的阿米巴经营模式&&&&阿米巴经营哲学&&&&阿米巴经营的五大目的&&&&阿米巴模式的操作条件&&第二节&&实现人单合一的海尔自主经营体&&&&中国传统文化下海尔“以人为中心”的经营哲学&&&&SBU实施的制度保证&&&&SBU对企业管理的启发&&第三节&&一线授权的海底捞成长神话&&第四节&&依据价值多层次分配的安利激励模式&&&&个人销售佣金&&&&市场开拓经费&&&&%领导奖金&&&&%红宝石奖金&&第五节&&人性化工作环境的引擎百度&&&&百度的人才文化&&&&百度的工作环境&&第六节&&“两率”考核、“三卡”工程的民生银行&&&&两率考核办法&&&&等级行制度&&&&“三卡”工程&&&&年薪管理办法&&第七节&&最优企业管理实践启示&&&&个人价值观和企业价值观认同&&&&个人期望舞台与企业提供平台相同&&&&个人创造价值与企业回报价值协同第三章&&员工自主经营管理模型&&第一节&&企业生命周期的经济学规律&&第二节&&提升企业生命力的三大要素&&&&基于价值观统一的文化塑造&&&&快速响应客户的柔性组织体系&&&&有效的自主决策价值分配体系&&第三节&&员工自主经营“”模型&&&&阿米巴经营模式在中国推行的局限性&&&&员工自主经营管理定义&&&&员工自主经营管理模型――“”模型&&第四节&&实现员工自主经营的四大条件&&&&充分的信任&&&&科学的评价&&&&独立的运转&&&&有效的沟通第四章&&以经营人心为核心的经营哲学&&第一节&&正向经营哲学产生正能量&&&&正向的经营哲学特征表现&&&&正向的经营哲学是员工自主经营管理的基础&&&&共同的价值观是经营哲学的核心&&&&命运共同体是经营哲学的目标&&第二节&&经营哲学提炼的两大阶段&&&&正向经营哲学的目标&&&&经营哲学的提炼&&第三节&&经营哲学物化的四个层面&&&&经营哲学渗透模式&&&&经营哲学物化的四个层面&&第四节&&经营哲学落地的三大系统&&&&经营哲学落地模型&&&&经营哲学落地的组织系统&&&&经营哲学落地的实施系统&&&&评估和改进系统第五章&&五大支持保障系统&&第一节&&经营单元的划分系统&&&&经营单元划分的目的&&&&经营单元划分的前提&&&&经营单元划分的原则&&&&经营单元划分的步骤&&第二节&&单位时间附加值的核算系统&&&&经营单元核算的要求&&&&经营单元核算的具体做法&&第三节&&经营数据的反馈系统&&&&企业商业智能数据分析系统&&&&及时有效的数据反馈系统&&第四节&&经营人才的培养系统&&&&经营长选拔标准&&&&经营人员的培养手段&&&&晋升管理&&第五节&&循环改进的管控系统&&&&PDCA管控系统&&&&业绩发表会第六章&&价值管理的三张报表&&第一节&&企业价值定义及分类&&第二节&&单位时间附加值的价值核算表&&&&单位时间附加值&&&&价值核算表&&&&价值核算表应用举例&&第三节&&基于关键因素的价值评估表&&&&经营长的价值评估&&&&经营单元员工的价值评估&&第四节&&全面薪酬的价值分配表&&&&全面薪酬的概念与重要性&&&&以“温度计”为基础的价值分配表&&&&价值分配表应用举例第七章&&两大效能的提升计划&&第一节&&基于组织效益和组织能力的组织效能提升&&&&组织效益&&&&组织能力&&&&组织效能提升的步骤&&第二节&&基于团队氛围与员工能力的员工效能提升&&&&员工效能现状评估&&&&员工效能提升计划&&&&个人与组织共同发展计划第八章&&后&&绪参考文献后记
&&&&由于工作的关系，我和很多企业家探讨过中国企业在成长过程中遇到的问题。&&&&为什么企业家“白加黑”、“五加二”拼命工作，企业的业绩达到一定程度后依然难以继续提高？&&&&为什么员工不愿意为公司创造价值，却非常在意价值分享？&&&&为什么企业在不断优化流程、管理创新，而企业的生命力仍然非常脆弱？&&&&对于这些问题我也在不断地思考，那么，影响企业生命力的要素是什么？企业持续成长的动力是什么？什么是企业长久的竞争力？&&&&偶然一次机会，接触到稻盛和夫的《阿米巴经营》一书，由于对“阿米巴”这个名词不是很了解，准备随便翻翻就放下的时候，我发现书中的一段内容吸引了我：“阿米巴（Amoeba）是一种‘变形虫’……在阿米巴经营方式下，企业组织也可以随着外部环境的变化而不断‘变形’，使企业处于最佳状态，即既能适应市场变化，又增强企业的生命力。”我隐约感觉到这就是我要找的东西，然后我进一步了解阿米巴经营及相关的资料。&&&&2011年，我正好有机会到日本参加“盛和塾世界年会”，并实地考察了日本京瓷、KDDI及实践阿米巴经营模式的企业，感触较深。我觉得影响企业生命力的本质是如何调动组织和员工持久的主动性、积极性和创造性，实现员工“要我干”到“我要干”的转变。&&&&中国和日本虽然同属亚洲，但由于国情不同，人员价值观不同，企业用人理念和发展阶段不同，中国企业如果纯粹照搬日本的阿米巴经营模式，不但很难成功，而且可能会死得更快。所以我研究了国内一些先进标杆企业，如海尔集团、海底捞餐饮有限股份公司、民生银行等优秀企业，从而挖掘出这些企业背后共同的东西――员工自主经营管理。自主经营管理的实现需要在良好企业文化的指导下建立一套机制，这套机制要包含员工的责任体系、员工工作的动力机制和与劳动付出相匹配的价值创造、价值评估、价值分配体系。
&&&&通过上百家中国企业的咨询案例，对国内外成功企业的总结，并结合在太东集团、美国东方生物技术有限公司的工作实践，我提出了员工自主经营管理的“1532”模型，通过对“1532”模型理论的分析，对模型落地的方案进行详述。
&&&&本书是基于先进管理思想结合现代管理实践得出的“1532”模型，在书籍编写过程中要感谢中国人民大学的陈静淑，她参与了很多资料的收集、整理和编写工作，为本书的如期完成打下基础。同时感谢葛世盟、王俊英、王刚及新时代健康产业集团、北京海兰信科技股份公司、太东集团对本书提出的大量宝贵意见和建议。
&&&&当然，本书在撰写过程还存在不足，期望广大读者给予宝贵的意见和建议，也衷心希望此书能够对中国企业管理界朋友们有一定的帮助。
&&&&中国经济的快速发展需要强大的企业来支撑，随着改革开放力度的深入，国家将会出台一系列新的经济刺激计划，并释放进一步加大改革开放力度的信号。中国企业将迎来新的发展机遇，但是，在面对机遇的同时，也同样面临着竞争的挑战，企业如何提高自己的竞争力，获得持久的竞争优势？表面上是现金流、营销、技术，深层次是人才，本质上却是经营哲学和管理机制。经营哲学达到凝聚人心并为企业未来发展指导方向的作用，它是指引企业发展方向的牵引力，也是约束企业、规范企业行为的约束力；管理机制要创新，要与企业发展的阶段相匹配，创新的管理机制能够降低企业运营成本，提高市场反应速度，实现员工“要我干”到“我要干”的员工自主经营管理。&&&&员工自主经营管理是在国内外最优企业的管理实践和北京华夏基石管理咨询集团多年管理咨询经验基础上做的总结。它是基于人性去研究，一方面是从人心的角度出发，经营人心，让员工在工作中有干头、有奔头、有想头；另一方面，它也是在机制上实现员工的付出与回报相关联，实现价值创造与价值分配相匹配。&&&&员工自主经营“1532”管理模式是一套体系，每个模块之间既相互独立又相互关联，而且层层递进，只有这个体系中的全部模块实施才能够产生效果，因此，我们不能分开去看它某一个部分，也不能单独地实施某一个模块就期望获得效果。它的核心是如何充分发挥人才的积极性和创造性，实现员工自主经营、自负盈亏，最终实现组织和员工的积极性。&&&&中国企业的传统管理模式不能够持续激活人才，发挥人才的主观能动性。现在支撑企业快速发展的大部分是企业家的精力，一旦企业家的精力不支，企业的经营管理马上就会出现问题，所以在中国经常听到企业家“5加2”，白加黑的工作，甚至企业家累死的情况也屡见不鲜。&&&&企业家为什么这么累，就是因为企业没有建立良好的经营哲学和管理机制，员工的积极性、主动性不高。企业的员工都是命令式做事，他们都是围着企业家转，而不是围着市场转，如何改变现状？虽然中国也有很多先进的标杆企业在某些方面做得很好，如百度、阿里巴巴、腾讯等。但是深入研究会发现，他们总有一些不足的地方。
另外，中国的国情和管理现状又决定了中国企业不可能照搬外国任何一套现有管理模式。不过，与中国文化有类似之处的日本有一些管理模式值得我们去研究，特别是稻盛和夫先生创建的阿米巴经营管理模式，对解决经营管理过程中复杂的问题比较有效，它不仅引入了单位时间附加值的核算体系，而且建立了一套经营人心的哲学体系。本书在研究最优实践案例中重点借鉴了京瓷的阿米巴经营模式。
虽然中国很多企业都在学习阿米巴经营模式，特别是阿米巴的内部成本核算体系，如邯钢的模拟市场成本、实现内部交易，海尔的自主经营体等都类似阿米巴经营，但是，为什么没有达到持久的效果呢？原因就是日本和中国无论是企业的管理现状、企业文化，还是价值观念都不一样，因此完全照搬阿米巴经营模式在中国是一定不会成功的，因此消化、吸收、改进阿米巴经营模式才现实可行。
企业的竞争最终还是人才的竞争，企业能够获得一批用得好、留得住的人才对企业未来的发展至关重要。员工自主经营管理完全是依据人性为出发点，以会计核算为基准点，实现员工价值创造、价值评估、价值分享的有效统一。
企业经营哲学和单位时间附加值对凝聚人心和价值评估起着非常重要的作用。经营企业最终是经营人才，经营人才最终是经营人心，企业一定要构建以人为本的经营哲学。企业要充分信任、尊重员工，结合市场决定企业的经营战略，并在此基础上实施科学、合理、有效的企业管理。
划分经营单元，在建立划分系统、核算系统、反馈系统、培养系统、管控系统的基础上，对不同的经营单元进行公平的价值评估，实现价值管理，管理的过程要透明、公开、公平、有效，并通过价值核算表、价值评估表和价值分配表准确地反映企业的价值产出与价值分配。与此同时，培养大量优秀人才，为企业注入新鲜血液，提供具有创造性的思想，这是企业始终保持年轻有活力的重要手段。
通过实施员工自主经营管理的“1532”模式，能够调动员工的积极性和创造性。员工自主经营管理使员工积极主动，为企业的发展献计献策，实现全员参与经营，使每一位员工都成为经营者，在提高企业整体业绩的同时也实现了员工的自我价值和自我成长，最终实现员工与企业共牛、共荣。
精彩页（或试读片断）
&&&&第一节企业发展中的十大管理问题&&&&改革开放30多年来，中国已经成为世界第二大经济体，世界开始关注中国企业的发展，聚焦中国企业管理，尽管中国企业管理有很多可圈可点的地方，但是，还存在很多现实的问题，主要表现在以下十个方面。&&&&企业规模越来越大，人均产值不升反降&&&&中国企业的规模越来越大，2013年7月，《财富》杂志公布了“2013年世界500强排行榜”，中国企业上榜数量再创新高，前十名中有3家中国企业。中国内地和香港进入500强的企业由2012年的73家增至89家，加上中国台湾企业，则达95家，成为全世界仅次于美国的国家。&&&&然而，截至2011年，中国企业500强的平均寿命仅为23年，人均营业收入仅为世界企业500强和美国企业500强同类指标的45．6％和45．7％。2013年按照人均产值、人均利润、净资产回报率、单位产值能耗、内部人才升迁率、业务收入的内生式增长率来看，中国大部分500强企业不到国际标杆企业的1／2，甚至1／4，这些“虚胖”为企业日后的发展埋下了隐患。&&&&随着企业规模的不断扩大，设备效率没有得到充分发挥，人力资源也没有进行量化管理。企业定岗定编的依据主要通过“谈判”，人员增加的速度超过产值增长的速度，人均产值不升反而下降，人力资源效率下降。一企业交易成本增加，系统运营效率下降&&&&随着企业规模的扩大，很多企业由以单体公司变成多体公司或集团公司，企业集团化管理出现“一管就死、一死就放、一放就乱、一乱就收”的恶性循环。许多企业没有实现科学的管控模式，没有搞活下属公司的活力，而且很多企业是靠外延式而不是内涵式方式来增长的，加上传统的“正三角”组织结构模式造成企业之间的协同效应较差，企业的管控成本、沟通成本、协作成本等交易成本随着企业规模的扩大而越来越高，企业整体运营效率下降，形成传统的“大企业病”。企业应该建立科学的管控体系，实现由单体公司向多体公司管控转变，实现“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”。&&&&员工被动工作，领导疲于救火&&&&由于企业的责任体系不清晰和合理的价值分配体系没有建立，表现好的员工没有得到相应的肯定和奖励，表现不好的员工没有得到应有的批评和惩罚，导致员工工作的主动性、积极性不高，企业要员工做什么，员工就做什么。员工工作没有积极性，而企业领导经常为下属工作埋单，疲于应付救火，不能有更多时间思考自己的工作，也很难在工作中有新想法，企业管理水平难以提高。&&&&员工薪酬越来越高，工作热情不升反降&&&&随着物价上涨，员工对涨薪的期望越来越高，虽然很多公司不断地提高员工薪酬，短期内满足了员工涨薪的愿望，但“幸福感很短暂”，员工的工作热情很快就消失。企业员工在工作的过程中经常感到迷茫，往往不知道自己为谁工作而困惑。员工工作不仅是为了获得物质回报，也是为了实现自身价值。企业要不断地对员工满意度进行调查，根据员工的需求，采取多种激励手段，提高员工的工作热情。&&&&人力资源内耗严重，不为公司创造价值&&&&企业存在的根本理由是获得利益最大化，但是，有些公司人力资源内耗严重，员工之间互相拆台，不为公司创造价值。甚至有的员工会有这种想法：“我自己工作不好不要紧，但要想办法让周围人的工作比我差，只要我不是最差的就可以。”这是由不合理的绩效评价体系导致的员工扭曲心理。华夏基石管理咨询集团通过对国内50家中型企业（产值1亿－20亿元规模）调查显示，企业中40％的员工是不创造价值的，他们的主要工作是应付上级检查，开会，监督其他部门工作和传播一些非正常渠道的信息，这些人不但在公司生存的很好，而且还安逸稳定。&&&&企业要招的人招不到，要留的人留不住&&&&虽然2013年中国各类学校毕业生近1000万人，截至2013年8月，仍然有很多学生还没有找到工作，表面看好像企业人才过剩，实际上是很多企业招不到合适的人。很多企业想留的人留不住，不想留的人又请不走，企业内部人力资源沉淀不足，核心人才留不住，这主要是因为企业的招聘和辞退机制不清晰，企业内部评价体系不明确，造成企业冗员和短缺并存。&&&&好人吃亏、坏人得志&&&&正如美的集团何享健所说“企业中存在好人吃亏、坏人得志”的现象，很多时候员工宁愿做南郭先生，也不愿意做“活雷锋”。无论在国有企业还是民营企业，总有一部分人是在混日子，企业虽然讨厌这些“滥竽充数”的人，但是由于没有好的价值评价体系而无法评价他们。他们不但生活得很好，而且还笑话企业中的“活雷锋”。而这些“活雷锋”无论怎样努力，也得不到相应得肯定。同时，企业中也存在一些“拍马屁”的员工，他们的工作不是履行自己的岗位职责，而是传播小道消息，给领导“擦皮鞋”，使领导在月底或年底绩效评价时给高分。P2－4