销售部员工招聘制度_百度文库
两大类热门资源免费畅读
续费一年阅读会员，立省24元！
评价文档：
喜欢此文档的还喜欢
销售部员工招聘制度
阅读已结束，如果下载本文需要使用
想免费下载本文？
把文档贴到Blog、BBS或个人站等：
普通尺寸(450*500pix)
较大尺寸(630*500pix)
你可能喜欢产品事业部销售人员考核表_一览文库
一览( 微信公众号：yilanshequ )
打开微信扫一扫，即可直接关注
当前位置： &
产品事业部销售人员考核表
产品事业部销售人员考核表
相关文档推荐
共30个文档积分:3200分
共50个文档积分:2500分
共55个文档积分:2800分
共50个文档积分:2500分
猜你喜欢行家文档推荐
22652人查阅
21438人查阅
21665人查阅
21445人查阅
21780人查阅
21102人查阅
11022人查阅
10737人查阅
11847人查阅
10896人查阅
10668人查阅
4635人查阅
所需积分：0分您当前位置：
& & & 正文
招聘优秀销售人员的有效步骤销售文章_业务员网
发布日期：&&浏览次数：21
[导读]根据中国人力资源开发网组织的“2005年中国企业招聘现状”调查，结果显示招聘在规划性、科学性和专业性方面的不足。销售部门在向人力资源部提交招聘需求时没有有明确的要求。企业对候选人进行评价主要以经验和知识考查为主，对员工的心理测试重视程度不足1/3。大多无论是企业还是求职者，一致认为最行之有效的方式仍然是熟人推荐。负责招聘的人员从业水平低或者不专业。 这种状况造成了许多销售队伍工作懒散疲惫，报价颠倒混乱以及离岗人员的不断增加导致动荡不定的销售业绩。除了公司在培训、激励、评估、控制等方面管理不到位之外，聘用错
根据中国人力资源开发网组织的“2005年中国企业招聘现状”调查，结果显示销售职员招聘在规划性、科学性和专业性方面的不足。销售部门在向人力资源部提交招聘需求时没有有明确的要求。企业对候选人进行评价主要以经验和知识考核为主，对员工的心理测试重视程度不足1/3。大多不管是企业还是求职者，一致以为最行之有效的方式仍然是熟人推荐。负责招聘的职员从业水平低或不专业。
　　这类状态造成了许多销售队伍工作懒散疲惫，报价颠倒混乱和离岗职员的不断增加致使动荡不定的销售业绩。除公司在培训、鼓励、评估、控制等方面管理不到位以外，聘请错误的职员是最重要的因素。因此如何增加聘请优秀职员的可能和减少雇错人的风险是值得每一个企业特别是销售经理研究的问题。笔者以为下面六个步骤全面细致的奠定了招聘优秀销售职员的基础。
　　第一步：描述职位并确定任职条件
　　描述职位的书面结果为工作说明书（job description），包括直接上级、工作目标、工作职责与任务、工作绩效、可轮换岗位、权限范围。其中最重要是工作职责与任务，包括销售和服务的职责、计划、报告、公司联系、日常行政事务及内容处理。工作说明书因不同的产品或服务、用户购买行为、销售情势和公司文化而不同。相同职务不同区域、产品和客户的销售职员也有区别。销售经理要具体分析目标市场，研究在新老客户、主次区域、高低档产品之间最好的时间分配结构，明确每一个所需销售职员的工作重心，以便认识对候选人在经历、技能、知识和个性特征的不同要求。销售经理定期分析、检查并修改工作说明书以反映产品或服务、竞争、用户、环境和战略的变化。
　　描述职务以后就确定任职条件，一般有技能、经验、知识、品质、任职时间。产品销往国外市场的企业要求销售职员的语种及其程度与国内市场不同；开发新产品的企业要求销售职员的开发能力与销售老产品的职员不同；产品针对团体客户的企业要求销售职员的谈判能力与针对个人的职员不同；跨区域销售结构的企业要求销售职员适应出差的能力比区域结构高。销售经理要清楚目标市场的细分以便找到适合的销售职员。
　　任职条件种别及内容：
　　品质－真诚可靠、精力旺盛、永不言败、乐于助人、自我趋向、积极主动、过分自信和强烈金钱欲看
　　技能－凝听、表达、说服、分析、谈判、组织、计算机利用、时间管理、团队合作、外语种类及程度
　　知识－学历、专业、客户、产品、竞争对手、本公司
　　经验－销售实战经历、行业从业经历、地域客户基础
　　时间－到岗时间、试用期、合同期
　　第二步：选择渠道并吸引候选人
　　选择优秀的销售职员，意味着寻觅多种多样的渠道。销售经理要清楚每种渠道的优缺点，以便根据具体情形正确选择。
　　渠道类型及内容：
　　渠道来源－内容
　　内部招聘－现有职员推荐、非销售部门、公司数据库
　　公开招聘－招聘会、媒体广告、网络招聘、校园招聘
　　委托渠道－职业介绍所、人才交换中心、专业协会、猎头公司
　　隐蔽招聘－供给商、客户、卖者、竞争者
　　1．现有职员推荐　公司现有职员特别是销售职员，常常可以推荐优秀的销售职员。被推荐的人一般有丰富经验，理解岗位要求，对职位有浓厚的兴趣。若接受被推荐的人，公司给推荐人奖励并根据后期业绩追加奖励。若不接受或接受后又解雇，则应当给推荐人适当解释，并继续鼓励其推荐新的职员。
　　2．非销售部门　斟酌从调研、策划、设计、生产、财务、人力等部门挑选职员是发掘内部潜力，让人才各得其用的有效途径。公司可以短时间、低费用地获得熟悉产品、公司、顾客、竞争对手、行业状态的候选人。但其可能缺少销售技能，并偏向构成帮派，造成管理困难。
　　3．公司人才数据库　这类渠道适用于大中型公司。销售经理协同人力资源部查询公司数据库保存的文件，选择符合任职条件的候选人。他们大多是虔诚度高、背景参差的销售职员。
　　4．招聘会　公司可以按标准招聘，减少私人偏见，节省时间和本钱，直接获取候选人的具体资料。 但小型企业特别是中小国有企业很难招聘到优秀的销售职员。
　　5．媒体广告　以报纸为主的媒体广告招聘费用低，信息分散面大，备选率高，并减少盲目应征。但候选人来源、数目不稳定，广告内容单调，广告位置不醒目，且费用逐步上涨。
　　6．网络招聘　网络招聘具有速度快、效力高、本钱低、费用省、覆盖面广、招聘方式灵活等上风。但该渠道虚假信息多，信息处理难度大。选择国内影响力较大的前程无忧、智联招聘、中华英才网、南方招聘网和聚合招聘信息（RSS）的求职通。
　　7．校园招聘　企业选择招聘大专院校或职业学校具有营销理论基础的应届生，是由于此种候选人易于培训，积极主动，要求薪水低。但他们缺少工作经验，适应工作慢的缺陷是销售经理斟酌内容。
　　8．职业介绍所　该渠道的候选人大多是能力差且不容易找到工作的职员。企业提供具体的工作说明书及求职条件，请介绍所的专业顾问帮助筛选，以简化工作程序，获取合格的候选人。
　　9．人才交换中心　交换中心储备了大量的候选者信息，并代为推荐和选择优秀的销售职员。鉴于国内人才交换中心体制还待完善，企业可选取北京、上海、广州、深圳、武汉等影响力较大的人才中心。
　　10．专业协会　专业协会组织了解行业情况和销售特点，他们经常造访厂商、经销商、销售经理和销售员，请他们代为联系或介绍销售职员。
　　11．猎头公司　针对招聘高级销售职员的猎头公司有普通和特殊之分，前者范围大，后者对行业特殊性有充分了解。猎头公司掌握高素质人才信息，并密切联系他们。销售经理要往掉兴趣在中介费和媒介的公司，选取适合价位，按绩效好坏分期付费方式的公司。
　　12．供给商　供给商的职员了解产品质量、性能及使用方式，但费用高、培训难。许多零售商聘请供给商的销售职员，由于他们可以熟练的展现产品使用技能。
　　13．客户　客户了解市场及产品，知晓购买产品的决策者，具有客户关系基础，但可能缺少谈判技能或销售品质。销售经理最好征得候选人主管的同意，采取谨慎态度，否则将永久失往客户。产品销往政府机构的企业，常常聘请曾就职政府部门特别是采购部门的职员，以获得更好的销售业绩。
　　14．卖者　销售经理碰到向自己或他人倾销的职员，观察他们的形象、举止及谈判技能，筛选优秀职员，索要名片或相干资料并存档。销售经理联系并了解现状，选择适合的候选人，表明聘请意愿。
　　15．竞争者　竞争对手的候选人了解行业、产品、客户，理解岗位要求，有可供评价的销售记录，并可能带来客户，但费用高、虔诚度低、培训难。假如公司有很多空缺，没有时间培训新员工，要求较高的销售业绩，从竞争对手发掘是最有效的方式。很多销售经理每个月造访竞争对手的卖场，不是为了了解价格，而是为了寻觅优秀的销售职员。
　　渠道是企业宣传自己和寻觅候选人的双向途径。企业要根据本身招聘的时间、资金、参加人数选择的适合的渠道中，并利用该途径宣传形象以吸引大量候选人，《尽对挑战》等媒体不失为宣传的有效途径。
　　第三步：评估简历并筛选候选人
　　注意简历的外观、文字、语法等方面。简历是不是整洁，排版是不是美观，在语法、用词方面是不是得当，内容组织是不是有逻辑、有条理等。比较专业的简历都是一到二页，假如建简历太长或太短都应当引发注意。注意与其所应聘的销售员职位相干的工作经历，应聘之前曾在哪些有关单位工作过。注意应聘者工作变动的频率和可能的缘由。假如候选人工作变动过于频繁，就要斟酌候选人每次变开工作的缘由是不是公道，找出其工作变化动机中的疑问。审阅候选人的教育背景及其与工作经历的相干性。这个问题就反映了应聘者在选择职业和职业生涯发展方面的斟酌。特别关注其目前的薪酬状态和他对薪酬的期看。假如其期看值比企业的标准高太多，就应当引发特别注意。往掉与任职条件不符、单词拼错、语句不完全或不正确、叙述前后矛盾、经常跳槽、有雇佣差距的简历。
　　第四步：初试候选人并核对相干资料
　　口试的目的是获取更多的信息以全面了解应聘者，避免提早做出判断，后寻觅信息支持决策。
　　企业可以选用适合的测试工具或测试服务机构考验应聘者，但其必须具备有效性、可靠性、工作相干性的特征。测试的内容主要包括品质、态度、智力、知识、技能、情绪稳定度及职业兴趣。招聘决策人了解其结果只能作为提拔的参考而非决定因素。假如候选人终究获得职位，测试结果可作制作培训计划的根据。
　　另外，招聘人在提早阅读过简历后，采用开放式、探索性而非诱导性的询问方式。比如你为何选择销售作为自己的职业？你觉得有什么可能影响你的工作效果？不要问诱导性的问题，比如你喜欢团队工作吗？假如应聘人曾销售业绩优秀，采用STAR原则是较好的方式。首先问是在什么情形（situation）进行的，包括地域特点、客户情况、销售渠道等；再而询问具体任务（task），包括销售额、汇款量、客户关系；接着询问应聘人何种行动（action），包括计划、谈判技能、促销措施；最后询问结果（result），包括是不是到达与其目标、收获、如何在以后工作中避免。招聘人应随手记录印象和关键信息以做决策。
　　销售经理必须向应聘人老师、同事、主管、家人询问适当的问题以弥补信息的不足，但需征得应聘人的同意。此种方式是获取应聘人从业背景、工资、离职缘由的重要途径，但销售经理要明确核对的信息类型、查询和信息是不是可靠。
　　第五步：多次口试并评估记录结果
　　经过初试后，少数候选人被答应再次口试。销售经理与初试的招聘主管重新检查简历、先前的口试记录，分析测试结果，核对参考资料，准备书面的问题清单以在此次口试发问，且这些问题比初次口试更具体更细致。假如测试的结果说明应聘者的品质不适合做销售，请应聘者说服招聘人自己胜任空缺的职务。假如公司核对应聘者离职缘由和时间与其本人叙述的不同，请他们给予解释。销售经理询问报酬、提升、公司政策敏感问题，观察他们的身体动作。销售经理应恳切回答应聘者有关职位和公司的问题，并告知多长时间联系他。
　　按重要性分栏“充分”“必要”条件，排列品质、技能、经验、知识具体内容。比较口试结果和候选人条件及工作说明书，剔除不满足“必要”条件的候选人。对每位应聘者做出录取或不录取的推荐，并说明缘由。
　　第六步：检查过程并做出终究决策
　　在做出终究决策前，检查招聘过程是不是有可避免的错误，比如：
　　1．清楚但未书写工作说明书、任职条件
　　2．只在职位空缺时，才招聘销售职员
　　3．没有益用广泛的招聘渠道
　　4．招聘人在口试时说得太多
　　5．没有核对应聘人相干资料
　　6．压力之下做出仓促决定
　　7．将要雇佣自己喜欢的、没有危险的人
　　销售经理和人力资源部职员最后决策，要避免对民族、性别、年龄、体重、身高、信誉、宗教、教育背景、婚姻状态、伤残或退伍军人的区别对待的情况，除非要求从业资历。除通知终究通过的职员，联系没有录取的候选人，表明未来合作机会并给出祝愿。
　　原载：《人力资源开发》
　　附加发表文字: 常冠军，中南民族大学营销硕士，实战营销人。手机：，MSN/email；
福建省三明市清流县福新苗圃
福建省三明市清流县福新苗圃
任丘永轩硬质合金模具有限公司
任丘永轩硬质合金模具有限公司
任丘永轩硬质合金模具有限公司
由于无法获得联系方式等原因，本网使用的文字及图片的作品报酬未能及时支付，在此深表谦意，请相关权利人与商机网取得联系！
高密市盛科鞋材厂
义乌市概念皮革有限公司
潍坊沃沃农业装备有限公司
建德市新安江街道隆洋副食品商店