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好市多：电商冲击下快速发展 小气公司如何赚大钱？
核心提示：好市多是美国第二大零售商，仅次于沃尔玛，依靠善待顾客、善待员工和成本控制的法则，它还能在电商价格冲击背景下还能快速发展。那这到底是一家怎样的奇葩公司?
　　如果单纯从装修看，你可能并不相信它是全美第二大零售商。作为一家会员制仓储超市，它凭借会员费用与低廉价格建立了独具特色的商业模式。但这并不是全部，依靠善待顾客、善待员工和成本控制的法则，它还能在电商价格冲击背景下还能快速发展。那这到底是一家怎样的奇葩公司?　
　　　乔&卡瑟罗有一个好工作。他今年59岁，年薪5.27万美元，一年有5周假期，退休时他的退休金账户里将有一笔可观的养老钱，公司会给他的退休金账户存入相应比例的资金。他已经在公司干了26年，他一点不担心裁员。2009年经济衰退加深时，公司还给他加了薪。&我很感恩，每天可以来这里上班。&他说。
　　这本来并不稀奇，但卡瑟罗是在零售业工作，这可是美国最吝啬的行业之一，雇员不满程度最高。
　　善待员工的会员制盈利逻辑
　　5月29日，（）在迈阿密、波士顿和旧金山湾区的员工开始为期一周的罢工。亚马逊公司在德国莱比锡订单履行中心的员工最近也举行了罢工，要求提高工资、改善福利。
　　但会员制仓储超市好市多公司()成立30年来，从未发生过重大劳工问题。
　　好市多是美国第二大零售商，仅次于沃尔玛，在这个充满混乱和裁员的时代，好市多可以算一个异类。一年55美元会员费，装修朴素的巨大仓储式超市，从罗非鱼片到卫生纸，超大包装的商品从地板一直堆到天花板，凭借这种经营模式，好市多过去5年来蓬勃发展。
　　虽然互联网让竞争对手失去了顾客，让投资者对零售业感到悲观，但好市多的销售额自2009年以来却增长了39%，股价涨了一倍。去年，颇受尊敬的公司联合创始人兼首席执行官吉姆&斯内加尔(Jim Sinegal)退休，但好市多的骄人业绩依然不减。在说话坦率的新任首席执行官克雷格&杰利内克(Craig Jelinek)的领导下，公司股价上涨了30%。
　　尽管经济不景气，零售行业面临挑战，但好市多依然支付员工每小时20.89美元的平均时薪，还不包括加班费(美国的最低工资标准是每小时7.25美元)。相比之下，根据沃尔玛4月发给维权人士拉尔夫&纳德的一封信，沃尔玛给美国全职雇员的平均工资是每小时12.67美元。
　　88%的好市多员工享有公司补贴的医疗保险;沃尔玛说，&超过一半&的员工享有医疗保险。好市多员工只需付不到10%的医疗保险费。好市多善待员工，因为它相信，开心的工作环境可以产生更多的利润。&我只是认为，人们需要一份可以谋生的薪水，并能享受医疗保险福利，&杰利内克说，&这也使更多的钱回笼经济，创建一个更健康的国家。就这么简单。&
　　今年2月，应纳德的要求，杰利内克将好市多的理念白纸黑字地写下来，以公开信的形式敦促国会提高联邦最低工资，这将是2009年以来美国第一次提高最低工资。&我们知道，将员工离职率降至最低，最大限度地提高员工生产率、承诺和忠诚度，从长期来说能获得更大利润。&他在信中写道。
　　但是这封信毫无作用。尽管奥巴马总统也支持杰利内克的想法，他在国情咨文演讲中呼吁将联邦最低工资提高到每小时9美元，但国会在这个问题上陷入僵持。然而，杰利内克的公开信还有一个效应。它极大地宣传了好市多的经营理念，跟其竞争对手形成鲜明的对比。这种并列对比提出了一个重要问题：美国其他公司能否效仿好市多?或者，好市多同样受到影响整个零售业的颠覆性变化的冲击，是否会被迫效仿其他零售企业?好市多总部位于华盛顿州伊萨夸市，距西雅图32公里，总部办公室到处透着节俭。高管办公室的地板上铺着褪色的蓝色地毯，在会议室里，六张三合板桌子挤在一起，更像是一个公立学校的教师休息室。
　　墙上挂着几幅凡&高和毕加索油画的复印品(在一幅售价不到15美元)，还有两幅拼凑在一起的公司董事照片。其中一张照片里，杰利内克的大头照被贴在相框上，他的头像正好在一个烧烤炉上。
　　杰利内克2012年年薪65万美元，外加20万美元奖金和价值约400万美元的股票期权，期权价值基于公司的业绩而定。他的薪酬高于前任首席执行官，斯内加尔年薪32.5万美元。相比之下，沃尔玛首席执行官迈克&杜克2012年基本年薪就达130万美元，外加440万美元现金奖金和1360万美元股票奖励。
　　好市多没有公关部。杰利内克单独接受记者采访，这在大公司实属另类。&实而不华&是全球627家好市多仓储超市的标志性风格。
　　每家超市有大约4000种商品，几乎所有商品的售价都是成本以上加价14%左右。婴儿尿片、行李箱和葡萄酒等自有品牌Kirkland Signature的商品最高可以有15%的加价。所有商品都堆放在工业货架上，公司内部称为&钢架&，或者就堆放在托盘上。在扣除房租和员工工资等费用后，好市多很多商品几乎都没有任何利润。好市多说，公司80%的毛利润来自会员费;顾客会员资格续约率将近90%。2011年，好市多将会员费提高了10%，但很少有顾客抱怨。
　　&他们的橄榄油、蔓越莓汁和小地毯的进货量和销售量比任何零售商都更大。&经纪公司Stifel Nicolaus的分析师戴维&希克说。这让好市多得以从供货商处获得较大折扣，经常是行业的最低价格。亚马逊在价格上都不能比好市多更低，这意味着，杰利内克并不担心顾客会在店里浏览商品，但去网上寻找更低的价格。
　　好市多公司的节俭理念令其给员工的慷慨工资和医疗保险福利更加不可思议。好市多约有4%的员工是半职雇员，由承包商雇用，但好市多说，公司努力确保这些雇员的工资也高于行业平均水平。
　　大部分零售商&将员工视为一个应降至最低的成本，通常对员工的投入很低&，麻省理工学院斯隆商学院运营管理兼职副教授泽尼普&唐说。她认为，这最终会造成运营问题，顾客见到太多这种情况：粗暴无礼的员工把商店环境弄得一片混乱，人们宁愿选择去网上购物。
　　对粗暴无礼的收银员，一个解决办法就是不用他们。
　　沃尔玛说，今年将增加1万套自助结账系统。好市多也尝试了自助结账系统，但杰利内克说，他现在在拆除这些系统，因为员工结账的效率更高。
　　很多好市多这样有良知的公司业绩表现也很好。过去几年来，Nordstrom、Container Store、丝芙兰(Sephora)、REI和Whole Foods Market，所有这些公司都以善待员工而闻名，它们的业绩也普遍好于竞争对手。&这就是好市多教给行业的教训，&咨询公司Retail Prophet的创始人、即将出版的《零售业复兴》(The Retail Revival)一书作者道格&斯蒂芬斯说，&你不一定非得像Nordstrom百货公司那样卖1200美元一套的西服，才能付给人们足够生活的工资。这就是沃尔玛没有远见的地方。
　　很多在沃尔玛工作的人回到家后生活在贫困线以下。你能期望这些人来上班时，可以跟那些一次购物的消费比自己一周工资还要多的顾客建立一种融洽的关系吗?你能期望他们态度友好并且心情愉悦吗?&
业态类别：大型超市品牌定位：中高档面积需求：O拓展区域：全国
首选物业：购物中心,超市
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综合体省市：兰州榆中县面积：400万O综合体省市：重庆合川面积：30万O商业裙楼省市：广州天河区面积：1.2万O综合体省市：深圳福田区面积：5万O商业裙楼省市：南京浦口区面积：1.66万O
中餐品牌定位：中高档拓展区域：全国游乐场品牌定位：中高档拓展区域：全国火锅烧烤品牌定位：中高档拓展区域：全国儿童职业体验馆品牌定位：中高档拓展区域：全国图书音像品牌定位：中高档拓展区域：华南区域,华东区域,西南区域
日子美好。美餐一顿？和男友/老公看电影？外出旅游？踏青赏花？……[转载]谁说电商物流只烧钱不赚钱
似乎很多内容来自书本，而不是实战，看看也就知道了不得不说的电商物流基础
周转率与动销率区别
：考核KPI和安全存量管理只是控制库存的两种手段，这两个方法对传统企业而言也许真的够了，因为其粗狂的批量进出模式。但对于以精细化的单个用户为目标的电商而言，永远不够。真正的利器在于以日常数据为导向的周转率和动销率。两者区别：比如某SKU利润是100元，一年周转12次，年利润是1200元；年周转4次，年利润是400元。所以周转率是关注某SKU价值高低。具体关注的是“点”的管控。而动销率是关注整个仓储品类动态。属于“面”的管控。销动品种数越多，表示品类管理和策划越成功，仓储利用价值越高。
电商物流4大成本：1.仓储管理成本：包括卸货费、QC费用、条码费、入库检核上架费、储位费、批量退库费、盘点费等；2.订单处理成本：包括分拣、配单、打包、指派、交接、RMA费，以及耗材费用；3.配送成本：包括干线物流费和分区配送费；4.系统使用费、固定资产和装修费的分摊。
电商仓储管理的五个方向
：1、以仓位码为中心：通过不走回头路之规则提高货取补放速度；2、以条码为主线：至少进行两环节的识别复核；3、以准确率为目标，分区“责任田”管制模式，实现日整理整顿和日异动商品的盘存；4、环节量化为依据：宁可不断试错也要量出每环节的作业成本，一定要实现多劳多得，不平均主义。5、以流水线作业为打包带，实现无间隙，无停顿的劳动力利用率。
库存管理的七大误区 ： 1、库存管理就是仓储管理； 2、库存管理是仓库或者采购的事情；
3、库存控制就是牺牲交货、导致生产线停产；
4、上了ERP就能够提高及时交货率，降低库存；5、VMI（供应商管理库存）是“羊毛出在羊身上”； 6、追求零库存
；7、供应链就等于仓库+采购。
可参照的物流数据
电商物流数据控制标准
：1、妥投率90%以上。2、物流总成本12%内。3、商品周转天数低于45天。4、发货错误率十万分之二内。5、物流及时率85%以上。6、客户对物流层面的投诉率低于2%。7、商品动销率高于85%、低于98%。8、物流整段商品破损率低于千分之三。
电商物流破损率标准
：不能承受20公斤以上外力的挤压和撞击之商品破损率在千分之三内；能承受之商品破损率需控制在万分之二内。
物流带来老客户的价值
：1、发展一位新客户的成本是挽留一个老客户的3-10倍；2、客户忠诚度下降5%，企业利润下降25%；
3、向新客户推销产品成功率是15%，向老客户推销产品成功率是50%；4、如果将每年的客户保持率增加5%，利润将达25%-85%；5、60%的新客户来自老客户推荐；6、20%的客户带来80%的利润！
&播种与摘果两种方法
：配货能播种的绝不摘果，能让摘果转化播种的一定要尽力转，因为播种法之效率永远高于摘果法。1、播种法适合200SKU内的企业，超200建议摘果。2、要想提高效率摘果的同时先想办法播种，播种同时先摘果。3、无论播种还是摘果，都要以动销率和周转率为前提，否则都是假效率。
电商物流考核KPI标准：1、权重最大的是及时率。内：从订单到达后台开始到包裹快递分流完成限时3小时；外：根据配送区域限时。2、货损货差是操作层面和管理层面最直观KPI。3、物流成本占比客单价因品类不同占比不同，超过18%的，不适合网上零售。4、返款及时率、动销率、周转率是物流管理层水平体现。
电商物流是否高效的界线
：这几条线暗藏推动和拉动物流的科学依据。1、库位计划随采购计划而计划、非商品到来见缝插针。2、商品在等待打包而非打包人员在等待商品配货。这也是测算你人员配置是否合理的一条界线。3、商家在跟踪配送订单、而非快递公司在反馈。4、商品从没走过回头路。5、每季度2人辞职。
电商仓储定位数据标准
：1、根据坪效原理仓库多少平方承受多少单量，峰值是3.5倍。2、没有引入RFID（射频技术）的仓储人均基本负荷订单是60单，峰值是2倍。3、再好的管理也会被灰尘所淹没，管理从灰尘开始一叶知秋，无论老板还是用户。4、平均每单人力成本1.66元，仓储成本0.66元，包装成本1.26元。
电商行业平均每单出库速度为23分钟：从订单分流同步到后台开始到货物打包完成交付到包裹分流区结束。行业平均每单出库速度为23分钟。
电商配送成本标准
：1、每单配送费占客单价6%是标准，否则总物流成本必会高出12%。2、配送成本高于6%，快递公司必须更换。3、顺丰每单的快递费32元、宅急送28元、四通一达18元、区域快递15元、分仓周边半径70公里27元。4、配送速度 态度 准度决定客户体验良差的75%。
电商仓储价值标准
：1、平面仓6-7毛是标准，立体仓9毛。2、仓储离市中心60公里内合理。3、商品动销率85%是标准，动销率高低决定存放价值。4、立体利用了仓储价值的75%，平面货架63%，托盘46%，操作区23%。操作区越多越大仓储价值越低，货架区越大价值越高。5、仓储面积只做3年利用预算。
电商仓储管理水平的标准
：1、成本标准：总仓储配送成本是营销额的18%内。2、发货错误率，十万分之五。3、配送延误率:
通过T+3的反馈统计，配送延误率控制在万分之二单内。4、库存准确率，十万分之五，也就是说在仓库中十万件货只有5件是帐物不符的。5、拣货效率，一分钟5件。即一件的拣货时间为12秒。
标准化电商——你的毛利给了谁
：做标准化商品的电商即使返点高达10%，这10%也不够填补物流的黑洞。该黑洞指：重复税收，高额路罚，昂贵路桥，精细最后一公里。所以标准化商品的出路只有靠规模，规模只有靠烧钱，烧钱只有靠不成功则成仁的决心，不成功则成仁的决心只有靠狠心。B2C大多覆盖的是零售业，零售业利润率较低，减少了中间渠道的电商亦是如此。
利润偏低，到底有多低呢？以下一些数据仅供参考1. 大家电的毛利率&=5% 2. 电脑毛利率6%-7% 3. 服装毛利率50%
4. 鞋毛利率20% 。
电商物流人资源很重要
：电商借用第三方配送，配送成本是营业额的8-10%是合理范围；电商用加盟快递做站点（只收件不派件）模式，配送成本占比为6-7%；电商以分仓+干线物流+落地配模式，配送成本同样需要5-7%；而做物流的企业做电商，配送成本最低能达到：3-4%。所以电商配送成本提升的空间还很大，关键在于单量和你所拥有的资源。
抛货的计算方法
：长*宽*高/6000本来是国际航协规定的，但我们的快递公司却经常用于汽运。信不信由你：不要说除以7000，除以8000他们也愿意干。
代收货款费率是个“黑洞”
：有的快递公司可以开出3-5%的代收费率。意味着：这公开的变相的高利贷是合法的。2%是目前黑市高利贷的息率。想想：电商只是通过快递本该付承的本职收取自己的货款，却接受着比黑市更高息率的压榨。其实：很多区域快递早已是免代收费率的。
电商物流之我见
电商物流2012八大猜想
：1、国家邮政局通过星级评快递变腐败温床；2、加盟模式快递企业被直营模式开始蚕食；3、京东当当等自建物流渠道向其平台商家开放；4、仓库租金上涨20%；5、业内物流成本超越18%的标准门槛；6、物流价值中心开始导向；7、代运营物流公司崛起；8、落地配公司取得风投注入资金出现。&
物流，唯品会的难言之“盈”
：唯品会过去三年仓储物流费用分别为61万美元、580.9万美元、4547.8万美元，占总营收比例21.8%、17.8%、20%；库存周转天数分别为114天、56天、77天；仓储物流是唯品会运营开支的大头，大概维持在20%左右，未来能否盈利很大程度要看这项费用能不能降下来。
中国物流成本占GDP总量约18%
：2012年，中国货物运输总量有望达到125万亿，物流成本占ＧＤＰ约18%，远高于欧美国家。基华物流中国区执行副总裁戴成安表示，相对其他物流，汽车物流的管理更为复杂。中国汽车物流产业存在供应链割裂、整体效率不高等问题。
电商自建物流，是魔咒吗
：1、有分仓自建才有意义。有了分仓订单密度可增加3倍。2、自建请人是增值的、买车是贬值的。所以租车自建每单成本低于顺丰、高于四通一达、与宅急送持平。该模式目前最理想。3、自建的重复购买率增长5.8%。4、鱼比熊掌易得。
谁说电商物流只烧钱不赚钱
：亚马逊去年花费约46亿美元建设了17个物流中心，庞大的开支使其利润率下滑2.3%.但亚马逊通过向第三方商家提供仓储和配送服务，并抽取佣金的方式获得了相当可观的利润来源，去年第四季度便已借助该业务实现0.38美元的每股收益。靠全球最先进的仓储库房管理系统经过周密计算来实现库存精密化管理，平均每张订单节约3分钟时间，整个运营效率也就提高了3-4倍！亚马逊NB。3年内京东物流、凡客物流、好乐买物流等电商自建物流同样会开始盈利。
全国货到付款是一件很扯蛋的理想
：中国农村乡镇适合搞货到付款吗？即使邮政能到，这些乡镇农村的邮递员67%会要求用户自提。84%的乡镇农村用户对物流时效和态度进行投诉和差评。导致23%的退货率发生。于是来回物流成本耗去，商品伤痕。
物流中心规模和效率是两回事
：当今电商在谈到物流规模时都会堆出一个吓人的面积数字，其实规模大未必证明你管理卓越运营高效，相反会暴露计划不科学，库存不合理，流程不畅，周转率低等问题，聪明的决策者应关注效率和效益……物流中心盲目追求规模大与女人追求胸大其实是一个道理，那就是虚荣
。真正电商物流追求的精髓在于既能满足二八原则下的销量最大化，又能控制八二原则下的库存最小化。
京东物流财政数据很恐怖
：今日京东招商总监刘斌在某活动中表示京东未来SCM体系和7个核心城市10万平米大仓，将全部自有，自动化达70%。配送:2011年队伍2万，2012年将达4万，未来覆盖全国三级城市，中邮能送的地方，京东就能送到。供应链服务全程模块化点餐式服务。如果是这样：2万人的配送队伍，一人4000每月
就是8000万，外加社保，油耗，硬损每月这些流动成本超2亿，还不算仓库维护，场地租金和软件成本，加起来又是2亿，按现在600亿的规模
估算商品毛利20% 每月也就10亿毛利，40%要支付物流成本。
电商经常被快递吃了冤枉钱
：电商物流往往与快递公司签订合同时都会注重细节.比如：延误赔偿方面：派送延误一天扣该单20%；延误2天扣50%，延误3天或者以上全免运费。但是真正财务月结对账时：这些延误扣运费和破损赔偿等处罚就没有跟到位，导致电商无故被快递吃了冤枉钱。
当当、唯品们对落地配公司是罪魁祸首的
：其实当当、唯品们挺罪魁祸首的。一些原本好好的、升值潜能不错的落地配公司，被他们5-8元/票绑架了。这个价格只能为配而配，为送而送。根本没有时间和精力去研究怎样配好，怎样送好，怎样为电商争取面对面交付的附加值。目前他们都是这么干的：1、协议不协：刚签的协议下个月可以撕毁重降价。不配合，立刻再扶持一个新的公司。2、配送步步进逼：从隔日配到次日配，到当日配，再到限时配，价格上涨幅度以“毛”为单位。3、接货越走越近：从发物流到仓，本市库提，到跨省提。4、体验要求：上门退、上门换、三试取一。5、KPI数据考核步步逼迫提升服务。6、先保证金后取货。7、先预付货款后发货。8、配送劳务费经常性延期支付。9、谁敢先说就是想带头造反，立刻往死里整。
中国快递：十岁的年龄，就让他结婚
：08年我代表某电商对圆通肇庆站点进行收购。当时该站点7万元四处找人买。去年有人开价300万也没买到。为什么一个快递站点3年来能升值43倍？是因为我们电商的发展把他们推动了。他们本来只有十岁的年龄，突然间推到二十岁让他结婚。于是只有十岁的身体要承受婚姻的压力。这就是我们目前物流形态：畸形。
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