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正大集团简介
　正大集团是泰籍华人创办的知名跨国企业，在中国以外称作Charoen Pokphand Group（卜蜂集团）。目前，正大集团业务遍及20多个国家和地区，下属400多家公司，员工人数近20万人。
　　正大集团在中国投资额近40亿美元，设立企业213家，遍及青海以外的所有省、市、自治区，员工人数超过80，000人，年销售额超过300亿人民币。经过80多年的发展，正大集团形成了以农牧、水产、种子、电信、商业零售为核心，石化、机车、房地产、国际贸易、金融等共同发展的业务格局。
农 业 起 步
　　正大集团由华裔实业家谢易初、谢少飞兄弟创建于1921年，公司从农作物种子的销售开始，逐步发展壮大，形成了由种子改良——种植业——饲料业——养殖业——农牧产品加工、食品销售、进出口贸易等组成的完整现代农牧产业链，成为世界现代农牧业产业化经营的典范。近30年来，正大集团在家族第二代管理者的领导下，不断革新农牧业的经营理念，在壮大优势产业和主导产业的同时，还积极涉足其他行业，如电讯、石化、房地产、医药、零售、金融、机械和传媒等领域，成效卓著，跻身于东南亚规模最大和最具影响力的企业集团之列。
　　1994年以来，在由世界著名财经杂志《远东经济评论》评选的“亚洲200领先企业”中，正大集团6次位居泰国企业之榜首，3次位居第二。
　　2003年9月，正大集团董事长谢国民先生被美国《财富》杂志评选为全球最具影响力的50位商界领袖之一。
植 根 中 国
　　正大集团的两位创始人和第二代经营者都有着血浓于水的中国情结，多年来一直关心和支持中国的发展，中国实行改革开放后，正大集团积极响应中国政府的号召，率先进入中国投资，并始终坚守“对国家有利、对人民有利、对公司有利”的“三利”原则，注重与各级中国政府维持良好关系，积极为当地政府创造就业与税收，正大集团在北京大学、复旦大学、北京农业大学设立培训中心，培养企业人才，正大尊重合作伙伴，在合作中，主要起用原企业人才并合作愉快，显示出正大集团谢国民董事长的理念：“世界的人才，世界的知识，世界的市场，不分国界。”多年来，正大集团与改革开放的中国共同成长。
热 心 公 益
　　受益于中国的改革开放政策，正大集团时时不忘对祖国的深深回报，在投资企业的同时，正大集团怀着奉献爱心的情怀，重视社会公益事业的参与，在10多年前，正大集团就与中央电视台合办《正大综艺》节目，为中国千家万户家庭带来欢乐，并开创了中国电视综艺节目全新的模式；“非典”期间，正大集团向中国政府捐赠人民币1千万元。正大集团还无偿捐助国内外教育事业并多次捐助国内各大学和其他教育研究机构，积极扶贫救灾，取得了良好的社会效益。多年来，正大集团为中国社会公益事业累计捐款金额达3亿元人民币。
看 好 未 来
　　鉴于正大集团为中国改革开放和经济建设所做的不懈努力，中国各级政府和合作伙伴对正大集团给予了很大的支持，使正大的事业得以在中国广袤的土地上深深扎根，繁荣发展。集团创立了正大饲料、双大鸡肉、大阳摩托、、正大综艺等知名品牌，建成了易初摩托车、易初莲花超市、正大康地、吉林德大、正大广场、正大制药集团、正大国际财务公司和德富泰国银行等一批知名企业。
　　正大集团对在中国的发展前景充满信心，集团将继续坚定不移地推进在中国的投资发展战略，为中国人民提供更多更好的产品与服务。
　　正大集团愿与中国人民携手共创美好未来。
打破11大诸侯割据 正大铁腕“削藩”
本帖最后由 万水山 于
12:25 编辑
08:41:11.0
泰国正大集团中国农牧业正在进行风暴式的调整，试图挽回亏损颓势。
& & 11月23日，正大原中国农牧业区副董事长姚民仆向本报记者透露，为了彻底扭转正大中国农牧业全线亏损状态，正大掌门人谢国民正在对华农牧企业进行前所未有的“铁腕”式大调整。主要方向是大力“削藩”，将原来各个企业以及“诸侯式”的区域管理机构的权限上收，大大加强总部的权力，按照采购、财务、、销售、质量、配方、生产、种篱、人事等部门组建“九条职能线”进行管理。
& && && && && && && & “条”式管理
& &&&姚说，调整自今年6月1日始秘密进行。正大知情人士透露，之前正大在中国的100多个公司是按照地域不同划成11个区来管理的。但是这100多个企业分布于全国29个省、市、自治区，企业间横向的合作不够，管理分散，至使集团屡次整合收效甚微，优势难以发挥。这位人士说，由于过去外资政策法规的限制，正大在中国各地的农牧企业多为与当地企业（中方）的合资、合作企业。与中方的合资、合作虽然可以取得中方和地方政府的各方面的支持，但由于合作方的利益关系，使集团在中国的多数农牧企业以各自的利益为中心，各自为政。他说，因为各个公司都是独立法人，公司中涉及到的中方有的还不只一家，所以矛盾就很多。比如说，正大给他们划了一个销售区域，但实际上相邻的各公司经常会出现跨区销售、相互竞争、相互打击这样的情形。
& && &再如，正大在上海的某公司发生连年亏损，外方认为企业由中方管理能力所致，要求中国将管理权移交给外方；而中方认为是由于市场和产业环境的变化，提出将生产和养殖基地部分外迁，但这样会危及外方在其拟迁入地的企业利益，遭到外方的拒绝，最后以外方抛售所持该公司的大部分股票收场。
& && & 为解决管理分散的问题，正大集团曾经将在华企业按照地域分区管理，成立了地域性的省级和跨省的协调机构，并在华组建了农牧行业的控股公司，试图对各自为政的各企业进行管理整合。
& && & 但整合又带来企业资源在集团内部的重新的调配，也自然影响到了各个独立的中国合作方企业的利益，各个公司不配合。所以到目前为止，正大原来将中国划成的11个片区，“事实上早已名存实亡”。
& && && &现在通过改革，正大希望把这种不利于控制的“块”式管理，变成以“条”式为主的管理模式。
& && &&&就是按照采购、生产、推广、财务、配方等生产流程按“线”式进行纵深管理。
& && && &总经理的权力也做了进一步的明确：只能管销售，负责跑市场，其他都不用管。而以前“总经理除了配方、财务不管以外，采购、销售、生产、推广其他都管，而现在总经理就只管销售”。姚认为，实行“条”式管理，等于是比原来的管理更加专业化了，比如，总经理，“如果什么事都要管，他就没有精力去管市场。”
& && &&&条式管理的方法，正大早在10多年前就在泰国使用。之所以隔了这么多年才把这个模式移植到中国，姚解释， 因为当初进中国的时候正大是一个独立的法人，企业规模不是很大，也就没有必要采取这种模式。现在企业已经达到了一定规模，采取“条”式管理也是必然选择。
& && &而正大知情人士认为，正大此举主要是加强了中央集权控制。
& && && &比如，销售这块，块块管理时各个工厂或是各个区域价格也往往是自己定，这样就不能联合维持一种稳定的价格。有时两家公司轮番降价最后就把利润减少了。实行条条管理后，全国统一销售政策，协调价格，所有的企业价格都要由总部这边批准，这样就避免了这一情况发生。再如，采购方面，正大每年需要的豆粕、玉米、鱼粉都在几百万吨以上，块块管理时，各公司或各片区往往是自己采购，因为采购量小就拿不到更优惠的价格，实行全国统一采购后，总部就一条船二条船地去买，这样价格就可以压低很多。
& && && &财务的中央控制，则有利于提高了资金的使用率。比如哪家公司账上有多余的钱，总部就调上来；而哪家公司账上钱不够，总部马上就把钱划分过去，这样可以减少银行贷款，减少利息支出。
& && && &分析人士认为，正大本来是一个“大户”，但他从头到尾却采用了“散户”的操作方式，这样做的结果必然使他的优势变成了他的劣势。“像正大这种大集团如果要想把集团优势发挥出来，就必须实行总部的集中控制。”该人士说。 “以前的执行结果证明，正大的配方、质量、财务都是采取中央控制，效果比采取的划片区管理形式要好得多。”正大一内部人士说。
& && && && && && && &触及高层
& && && && && && & 正大此次农牧业“铁腕”式的调整，同样表现在用人策略的改变上。正大董事长谢国民不仅要求公司上下一律按照采购、财务、人事、销售等组建“九条线”进行管理，并强调在执行方面“不换思想就换人”，强力推进这场调整。
& && && &据正大知情人士透露，最近一年，正大集团中国区高层开始大面积地换人。
& && && & 在这次变革的浪潮中最先偿到浪花咸味儿的，是原正大集团农牧企业中国区董事长李绍庆，此人是正大进入中国的主要决策人和执行人之一，为正大农牧企业在中国的“开疆拓土”立下汗马功劳，不久前“升任”该集团副董事长，返回曼谷总部；第二位出局者是游汝谦，此人原为正大集团农牧企业中国区总裁，在正大集团服务20多年，主管正大在大陆和台湾的农牧企业。在去年春节后当记者就正大油脂企业的调整采访他时，他还信心百倍，没想到几个月后就“因工作需要”返回了台湾，依旧担任台湾卜蜂（正大在海外的名称）董事长。记者一直未能联系上他。
& && && & 还有正大集团农牧企业中国区资深执行副总裁廖陵泉，此人主持北京总部的日常工作，不久前调回曼谷总部；其后是台湾人陈钟意，他原为正大集团农牧企业中国区资深副总裁，在正大集团长期服务，来中国前负责土耳其卜蜂，来中国后负责青岛正大，不久前“因工作需要”赴香港出任正大集团海外财务长的特别助理；紧跟着是台湾人林义胜，他原为正大集团农牧企业中国区副总裁，在正大集团农牧企业中国区长期服务，主管黑龙江正大的工作，不久前离职。
& && && & 最后是大陆人姚民仆，此人加入正大集团近20年，原正大集团农牧企业中国区资深副总裁，负责农牧企业一号区，主管东北、华北和西北的农牧企业，曾经是正大集团农牧企业中中国人出任最高职位者。9月份他被谢国民提升为正大集团农牧企业中国区副董事长。相比于这几个在正大都属“数得上数的”人来说，“那些提不上名的总经理副总经理的更换频率更是有过之无不及”。
& && && & 提及正大人员变更频繁原因，一位不愿透露姓名的业内分析人士认为，造成这种原因主要是正大集团内部不同的“文化冲突”造成。正大集团为海外华人创办，其文化已经融入母国的当地主流文化之中，不同的社会制度和教育背景使其与内地形成较大的不同。
& &&&据悉，集团高层最初主要为外国人，但那些外国人认为中国人见识有限，不懂管理，对公司不够忠诚，处处防范中方和中国员工。
& && &由于缺乏信任，不能相互尊重，中外双方容易产生不合作现象，甚至出现严重的战略分歧。
& && & 此外，集团对于不同国籍的员工待遇不同，引发外籍员工的特权思想，导致中外员工之间的隐性冲突，也无形中将在法律意义上平等的员工划分成“三六九等”。
& && &&&正是由于正大“滞后的本土化”管理，导致正大人力成本增高，集团内部意见难以统一，同时也使正大农牧业的市场份额由1990年代的40％逐步缩小到目前的7％-9％。
& && && &或许已经意识到了这一点，谢国民在11月23日接受央视采访时说：“不管白猫、黑猫捉住老鼠就是好猫。”谢强调，在用人上，今后正大将坚持，能者就上、本地优先的原则。
& && &正大此次大调整能否使正大中国农牧业起死回生，对于大多数人来说还是一个悬念。可以说，正大此次调整主要是针对正大公司众多而又管理分散而实行的。但既使正大在人治方面全部落实到位，其真正发挥效力也需要一段时间才能释放出来，况且“因为公司太多了，中国地域之间差别太大，集团也需要一个区域一个区域地去协调。”正大一高层说，但他表示，这是朝着好的方向发展。
& && &&&但如果按照谢国民“守业最好的办法就是发展”的说法，正大今后的扩张步伐不但不停反而会进一步加大。姚民仆也告诉记者，正大目前没有要削减企业的想法。这在某种程度上来说，加速奔跑的正大对于这一次改革是否成功倒是一个很好的考验。
& && &11月24日，记者联系到曾经长期跟随谢国民的柏文喜先生，此前他曾从事投资与管理咨询工作，并出任其助理。
& & 柏文喜认为，正大集团规模优势的实现有待于该集团对中国市场方向的正确把握、本土化的有效推进和强有力的管理整合，他对谢国民先生这次进行的强力调整表现出谨慎的乐观。
& && &他认为，目前，中国饲料行业的低利化时代已经到来，中国饲料行业的平均利润率已经降低至2％左右，正大集团在华20多年的发展已经使其在农牧行业中取得了总体的规模优势，在目前的产业形势下可以说是赶上了第二波“好时节”。柏文喜特别表示，在这一点上，他和正大集团的一些高级管理人员有不同的看法。
自饲料在线
万水山 发表于
08:41:11.0
泰国正大集团中国农牧业正在进行风暴式的调整，试图挽回亏损颓势。
& & 11月23 ...
不谢！你们什么学院啊？
正大的科技含量还是比较高的，发展前途这一点不敢保证，进入一个发展较快的集团很好啊。
& && && && && &很不错
你是学什么专业，我的同事就是你们学校的。10年毕业的，动科班061的。
本帖最后由 万水山 于
08:49 编辑
万水山 发表于
不谢！你们什么学院啊？
是在凤阳吧？去安徽大北农的很多呀
开始走下炮了，但可在正大学习。
我是正大的，兰州正大，在里面刚呆了两个月，觉得还不错。
进去不会后悔的，挺能锻炼人
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