房地产成本管理有哪些方式|房地产成本管理系统|房地产合约规划 - 咨询培训
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房地产成本管理有哪些方式|房地产成本管理系统|房地产合约规划
一、全成本管理职能总体划分
成本管理部负责开发成本管理，财务部负责期间费用成本管理。
二、全成本管理业务操作方式
1.土地费用
财务部直接录入，目标成本制定时由财务部提供给成本部。
a.目标成本管理：城市公司成本部制定目标成本，与城市公司设计部沟通后报批执行。编制时参照历史设计费指标。
b.采购及招投标管理：城市公司成本部参与设计费的招标及合同谈判，审核监控中标价及合同价。审核依据为历史项目设计费成本数据。
c.动态成本管理：城市公司成本部审核设计费变更及付款，将成本数据录入软件系统，编制动态报表，动态报表中包含设计费内容。
d.结算及数据库：城市公司设计部办理设计费结算，城市公司成本部审核合同结算，并积累设计费费用指标。
3.报批报建费
a.目标成本管理：城市公司成本部制定目标成本，编制时参照该城市报批报建历史数据。
b.采购及招投标管理：城市公司成本部参与具备竞争性的报批报建费用的招标及谈判，审核中标价及合同价。
c.动态成本管理：城市公司成本部审核报批报建付款，将成本数据录入软件系统，并编制动态报表。
d.结算及数据库：城市公司项目发展部办理报批报建合同结算，成本部参与合同结算的审核。
a.目标成本管理：城市公司成本部制定目标成本，获审批后执行。注重目标成本下的限额设计，严格要求设计不超限额；推行成本对标管理，要求开工前上报集团7个指标数据（地上及地下钢含量，地上砼含量，窗地比，层高、地下平均车位面积、软硬景比），获得审批后方可开工。
b.采购及招投标管理：城市公司采购部组织采购招标，成本部参与，并主责商务谈判。根据目标成本分解招标项的成本目标，原则上不能超目标。
c.动态成本管理：城市公司成本部审核变更签证及付款，签证单必须多方签字。成本数据录入软件系统，编制动态成本报表，记录已发生成本，判断未发生成本。变更签证量价审核委托给造价咨询公司进行。
d.结算及数据库：结算委托造价咨询公司初审，城市公司成本部复审。结算不上报集团。成本部负责成本数据的收集成立。
5.开发间接费-营销设施建造费
a.目标成本管理：由城市公司成本管理部根据历史项目数据编制目标成本，与营销部沟通并确认后报批。
b.采购及招投标管理：招标采购部组织营销设施建造费采购，成本部参与，并主责商务谈判，审核中标价与合同价。
c.动态成本管理：城市公司成本部审核变更签证及付款，数据录入软件系统，记录动态成本报表。
d.结算及数据库：合同主办部门办理合同结算，成本部审核结算，并将数据输入数据库。
6.开发间接费-其它
a.目标成本管理：城市公司成本部制定目标成本，获审批后执行。编制时参照历史项目成本数据。
b.采购及招投标管理：工程相关项由采购部采购，成本部参与，并主责商务谈判。其他采购成本部参与，监控成本的合理性。
c.动态成本管理：城市公司成本部审核费用变更及付款，成本数据录入软件系统，编制动态成本报表。
d.结算及数据库：各合同的主办部门办理合同结算，成本部参与审核。
7.营销费用
a.目标成本管理：营销费用按照城市公司全面预算管理方式进行，分解形成项目营销费用，报成本部记录，由专业部门主责，财务部监控。
b.采购及招投标管理：营销部自行组织招标采购，财务审核，成本部不参与审核。由于大部分均战略采购，实际招标项不多。
c.动态成本管理：营销费用由财务部记录数据，进入动态成本报表。
d.结算及数据库：营销部办理结算，财务部审核。
8.管理费用
a.目标成本管理：管理费用按照城市公司全面预算管理方式进行，分解形成项目管理费用，报成本部记录，由专业部门主责，财务部监控。
b.采购及招投标管理：固定资产招标由行政部自行负责，中标价及合同价财务审核，成本部不参与审核。
c.动态成本管理：管理费用由财务部记录数据，计入动态成本报表。
d.结算及数据库：行政部门办理结算，财务部审核。
赛普咨询&软件有限公司致力于房地产卓越管理，为客户创造并提升价值，推动中国房地产业管理发展。全国唯一一家提供管理咨询，人才培养、培训，管理信息软件的专业服务机构。欢迎来电咨询：9& 020-房地产企业采购招标与合约精细化管理
关注度：427
& 编号：178368
举办时间：
(课程已结束，点此查询其它计划)
课时安排：2天
讲&&&&师：
课程类别：
会务组织：中华品牌管理网
课程费用：3800元
报 名 表：
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课程大纲【课程大纲】第一部分：综述1.房地产相关内容导读“房地产”
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&南京&(2天)下房地产项目工程造价控制与成本精细化管理实务培训，内容涉及新版《建设工程工程量清单计价规范》起草背景与亮点分析，新版《建设工程工程量清单计价规范》深度解读及应用操作等，不仅要求国有投资项目执行该国家规范，非国有投资项目、房地产投资项目也必须执行此规范，使中国工程造价进入了全过程精细化价管理的新时代。 &上海&(2天)现场精细化管理课程以企业现场推进精细化管理为基础，向您全方位阐术精细化管理推行的全貌，以及现场管理“三大工具”的有效应用，通过本课程的学习学员能够：明确现场管理的目的和意义，树立正确的现场管理的理念；清楚地了解现场管理的起点、基础及其改善与提升的方向；掌握现场精细化管理各种工具的有效应用，全面提升现场管理水平。 &广州&(2天)TCM全面成本控制-追求低成本课程，我们将立足于精细化管理的角度，将先进的管理理念和有效的成本控制手段与大家共同分享，帮助企业打开现场管理改善和精细化成本控制大门，为企业创造利润空间。 &昆明&(3天)变革时期的精细化管理提升与流程优化课程，旨在通过实战运营管理专家的全球顶尖经营理念，帮助企业横向构建组织严密、权责明晰、协同配合、高效运转、不断创新的精细化管理与流程管理体系。纵向导入战略流程、运营流程、人员流程的设计规划，落地精细化管理方法与流程变革方案。从而打造企业快速扩张的卓越商业基因。1.合同的法律规约与基本要素2.房地产企业合同管理有哪些特点和困难3.目前地产企业合同管理的现状与问题4.房地产企业合同如何分类分级管理5.如何优化合同拟定和审批流程（案例）6.合同管理全过程如何做到让相关部门各司其职7.合同管理过程容易出问题的环节有哪些，如何规避8.合约规划的概念、价值与行业做法一览9.建造类合同的精细化相关内容导读“精细化”
&上海&(2天)精细化销售管理、数据分析与预测课程系统讲解企业运营中的销售计划指标的设定\数据取得\分析方法，并且通过常用的Office工具来制定运营模型，对企业市场拓展和销售计划制定和执行的跟踪、调整进行有效控制，并采取相应的考核制度进行保障，使你降低运营风险和有效开拓市场。 &南京&(2天)下房地产项目工程造价控制与成本精细化管理实务培训，内容涉及新版《建设工程工程量清单计价规范》起草背景与亮点分析，新版《建设工程工程量清单计价规范》深度解读及应用操作等，不仅要求国有投资项目执行该国家规范，非国有投资项目、房地产投资项目也必须执行此规范，使中国工程造价进入了全过程精细化价管理的新时代。 &广州&(2天)TCM全面成本控制-追求低成本课程，我们将立足于精细化管理的角度，将先进的管理理念和有效的成本控制手段与大家共同分享，帮助企业打开现场管理改善和精细化成本控制大门，为企业创造利润空间。 &上海&(2天)现场精细化管理课程以企业现场推进精细化管理为基础，向您全方位阐术精细化管理推行的全貌，以及现场管理“三大工具”的有效应用，通过本课程的学习学员能够：明确现场管理的目的和意义，树立正确的现场管理的理念；清楚地了解现场管理的起点、基础及其改善与提升的方向；掌握现场精细化管理各种工具的有效应用，全面提升现场管理水平。管理要点1)建造类合同基本架构与核心条款的要求2)不同“制式”版本总包合同的利弊分析（FIDIC 、建设部、国际版等）3)合约规划中必须面对和解决的问题（如签多少合同最合理,合约规划如何动态管理）4)合同界面划分与界面管理的手段与作用5)不同类型总包合同（费率、清单、固定单价、固定总价）的管理核心6)总包与分包合同必须厘清的几个问题7)关联合同的相互约束控制条款（造价咨询合同案例）8)建造合同执行情况如何跟进和检查9)建造类合同执行失败案例解析10)如何规避建造类合同专业陷阱与法律风险10.材料供货类合同之精细化管理1)本类合同基本条款解析2)本类合同常见风险分析3)常见问题案例分析：-----材料超供？------货不对板？------供货不及时？------质量偏差？------调换货？------认质认价与现场验收？1.11.设计与咨询类合同的精细化管理1)相关合同基本条款解析2)设计类合同风险分析与控制3)造价咨询类合同的专业风险与舞弊风险4)销售代理合同案例分析12.合同管理中如何规避乙方博弈的风险1)条款上的博弈2)条款外的博弈3)执行中的博弈13.合同变更管理1)合同变更的法律定义2)设计变更、洽商、签证属于合同变更吗？如何界定？3)合同变更的管理流程4)设计变更与签证对合同执行结果的影响，如何控制好？14.合同条款与合同管理标准化1)如何标准化？谁来标准化？2)标准化需要哪些条件和工作，如何做好？3)标准化有哪些风险？如何规避？15.结合企业实际，谈谈各自企业合同管理的困惑和解决方案：1)合适的合约条款签不下来？2)强势的合同条款实际无效？3)没有条款如何管住乙方？管住合同结果？4)一切按实结算的现实能否改变？5)一纸战略带来了什么问题？第三部分：招标管理1.房地产企业招标管理的基本流程与控制要素2.公开招标带来的问题风险与对策3.企业邀请招标必须控制的风险4.邀请招标管理的要素与不同企业的实施办法5.招标文件的基本要素与风险控制6.评标办法有哪些?核心关注点和控制要求.7.招标过程如何应对乙方的各类博弈8.招标工作全过程各专业部门如何做到协同作战9.探讨:谁对招标结果负责1)谁定的标？2)谁决定了定标结果？3)定标定了什么？4)不同定标方式的利与弊？5)定标方式公开否?能即时修改吗?6)定标结果修改了招标文件，怎么办？7)谁对定标结果负责？程序与结果哪个更重要？8)经典案例分析10.目前房地产企业招标管理中存在的“质量通病”与对策1)1)严谨却流于形式2)应对考核，面子工程3)权责不匹配，都不负责4)经济与技术脱节5)专业能力与技术支持不足6)时间紧任务重结果无保证7)不要标底还是编不出标底8)还有呢？第四部分：采购管理1.采购与采购管理的概念、范畴与价值体现2.房地产项目采购管理的特点与难点3.不同企业不同采购管理模式的解析与利弊分析4.采购策划的理念与落实1)1)采购策划的目的2)采购策划的内容3)什么时候做？4)谁来做？做到对结果负责？5)采购策划需要怎样的专业把控和管理审批6)采购策划如何落实1.5.不同采购方式的利弊与应用范围1)招标2)竞争性谈判3)直接委托6.商务谈判的基本原则和技巧7.采购管理谁来管？管什么？8.有采购部的管理怎么管？没有采购部怎么办？9.如何评价和检查监督采购的过程和执行结果？10.集中采购与战略采购1)定义、概念与范畴2)集中与战略采购的产生、目的与价值3)集中与战略采购如何做？需要什么样的基础和前提条件4)集中和战略采购中需要注意哪些问题？控制哪些风险5)标杆企业集中与战略采购的操作案例解析第五部分：供应商管理1.供应商从哪里来？如何走出供应商不足的困境2.供应商考察怎么做才能务实、落地、不流于形式。3.供应商数据库的构架与建立4.合作不好谁之过？如何全面公正地评价履约供应商5.供应商双向评估体系如何建立6.“看菜吃饭”，如何管理好不同类型的供应商1)“中字头”企业与包工头的工程承包单位2)境外与境内设计单位3)监理与造价咨询单位7.“买的不如卖的精”？--甲方开发商在供应商管理中存在哪些问题？8.供应商管理职责如何划分9.不同类型供应商的管理控制要点解析10.不同企业供应商管理成败案例解析
课程主讲　　张老师：　　任职机构：曾任职万科集团7年，在总部负责风险管控与审计工作。北大、清华、人大、浙大、重大房地产特邀讲师，深圳市政府招投标专家库资深评标专家。从事建筑结构专业设计、监理工作10年。　　专业特长：国家注册监理、造价、建造工程师，主导并完成了多家集团性房地产企业管理架构与体系架构、权责与制度流程体系的建立、跨地域经营授权体系的建立、风险管理与内控体系的搭建及运行支持工作等。　　授课风格：思路清晰，理论精辟，案例鲜活，实战经验丰富，行业眼界广阔。既具有深厚的理论功底，又具有深入浅出的教学风格，实务指导性强 。
课程对象1、地产公司董事长、总经理、采购、成本、工程、审计、法务分管领导 　　2、采购经理、主管、采购工程师 　　3、成本经理、主管、造价工程师 　　4、工程经理、主管、工程师 　　5、审计、法务
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小贴士：点击箭头所指蓝字&房地产微学院&关注我们，为您分享更多精彩内容。来源：网络采编：房地产微学院一、流程概况流程目的为规范万科集团工程招标管理，维护招标单位的权益，在保证项目质量、工期等要求的前提下，以合理低价选择最满意的投标单位，制定本管理办法。适用范围适用于万科集团所属各房地产公司。定义流程类别划分：一、招标1、一般工程50万以上进行招标确定单位。2、重大工程进行招标单位确定（包括土建、安装、煤气、智能化、装修、外水、外电、弱电、园林、消防、铝窗）。3、材料30万以上进行招标单位确定。4、各类须招标的设备单位确定。二、直接采购1、一般工程50万以下直接采购单位确定。2、材料30万以下直接采购单位确定。流程主导及参与部门造价采购部（主导）、工程部、设计部、行政公共事务部、集团运营管理部部门流程中承担职责总裁审批定标结果（工程300万以上、重大工程和材料100万以上、电梯、消防设备、空调设备的采购招标）集团分管副总裁审核定标结果（工程300万以上、重大工程和材料100万以上、电梯、消防设备、空调设备的采购招标）集团运营管理部1．工程和材料/设备供方资格审查入围单位备案2．招标文件备案3．审核定标结果（工程300万以上、重大工程和材料100万以上、电梯、消防设备、空调设备的采购招标）4．中标供方备案5．直接采购工程和材料确定单位的备案6．审核供方评价结果的备案片区总经理1．审批定标结果（工程100万~300万（含）和材料50万~100万（含）以上、大于10万营销供应商、除电梯、消防设备、空调设备外的其他设备的采购招标）2．审核定标结果（工程300万以上、重大工程和材料100万以上、除电梯、消防设备、空调设备外的其他设备的采购招标）城市公司总经理1．审批招标文件2．审批定标结果（工程50万~100万（含）和材料30万~50万（含）以上的采购招标）3．审核定标结果（工程100万以上、重大工程和材料50万以上、设备的采购招标）4．直接采购工程和材料设备确定单位的审批结果5．审批供方评价结果城市公司招标小组1．推荐工程和材料/设备供方信息2．工程和材料/设备供方资格审查3．参加工程和材料/设备供方考察4．审批工程和材料/设备供方资格审查入围单位5．审核招标文件6．参加招标答疑、开标、评标7．确定技术标入围单位8．商务标和经济标的评议，得出初步定标意见，再进行经济谈判9．给出定标意见城市公司运营管理部审批工程和材料/设备招标计划项目负责人1.审核工程和材料/设备招标计划2.参加工程和材料/设备供方考察城市公司分管副总1.审核工程和材料/设备招标计划2.参加工程和材料/设备供方考察3.审核工程和材料/设备供方资格审查入围单4.审核招标文件5.审核直接采购工程、材料设备单位的确定6.审核供方评价结果城市公司造价采购部1.编制工程和材料/设备招标计划2.编制招标单项计划及发布招标信息3.收集和推荐工程与材料/设备供方资料，并组织资格审查4.组织工程和材料/设备供方考察，并推荐入围单位5.编制商务标，并形成招标文件6.负责发标、组织答疑、开标、评标7.直接采购工程、材料设备的价格及资质审核8.组织供方评价工程部1.编制工程进度计划及编制材料进场计划2.推荐工程/材料设备供方信息3.相关工作4.编制工程技术标5.直接采购工程提供工程承包商，直接采购材料设备提供材料设备清单6.参加供方评价设计部1.推荐工程/材料设备供方信息2.相关工作3.编制材料设备技术标4.直接材料设备提供技术意见5.参加供方评价行政公共事务部1.相关工作2.参加供方评价客户服务部参加供方评价二、工作程序1、招标采购计划确定1.1工程部根据《项目总体计划》要求，编制《工程承包商进场计划》和《材料/设备进场计划》提交造价采购部。1.2造价材料部根据工程部提供的《工程承包商进场计划》和《材料/设备进场计划》，编制《招标总体计划》，根据招标总体计划编制具体操作《招标单项计划和跟踪》。1.3城市公司分管副总、项目负责人对《招标总体计划》中的采购方式进行审核，由城市公司运营管理部审批：1)招标采购：50万元以上工程采购、重大工程（包括土建、安装、煤气、智能化、装修、外水、外电、弱电、园林、消防、铝窗）、30万元以上材料和须招标的设备采购；2)直接采购：50万以下工程采购、30万元以下材料；2、供方信息收集2.1发布招标信息：根据工程和材料采购计划，资格审查截止日期15天前，造价采购部安排在政府招标办、公司内网或以其他方式发布招标公告。招标公告应明确招标项目名称、招标范围、规模、资格审查截止日期、招标要求等信息。2.2投标意向单位资料的收集：造价采购部组织相关部门通过招标公告、工程和材料信息库、市场查询等方式收集投标意向单位。应保证投标意向单位的数量不少于三家，收集渠道包括但不限于：1) 集团内部工程承包商及材料/设备供应商信息库；2) 网上搜寻；3) 内部公告；4) 招标小组及人员推荐；5) 供方自行推荐；6) 同行推荐。2.3造价采购部应要求工程和材料供方提供以下资料的原件及复印件：1) 公司简介；2) 营业执照；3) 资质证书；4) 与招标业务相关的业绩资料；5) 税务登记证；6) 企业代码证；7) 代理证明文件（可选）；8) 项目经理证书（适用于工程招标）。2.4由造价采购部要求供方填写和提交《供方资格审查表》。3、资格审查3.1工程承包商资格审查：由造价采购部组织招标小组对工程承包商进行资格审查；材料供应商资格审查：（针对需选型定板的材料）对材料供应商进行资格审查。3.2资格审查分为资格预审和资格后审。资格预审指在开标前对潜在投标单位进行的资格审查；资格后审指开标后对投标单位进行的资格审查。进行资格预审的，一般不再进行资格后审。1)对工程承包商的资格审查必须包括但不限于以下内容：a)单位近3年来的营业额、注册资金、人力资源结构和状况；b)供方工商营业执照、资质等级状况、安全生产许可证；c)近3年来财务资信状况；d)近3年相关项目的业绩状况。并对其主要业绩和工程现场进行实际考察，
必要时从供方合作商了解供方业绩情况；e)单位技术力量，资源配备状况等；f)单位在建工程、拟开工项目、目前剩余能力状况；g)项目负责人的资质状况、安全生产许可证；h)其它2)对材料/设备供应商的资质审查必须包括但不限于以下内容：a)单位近3年来的营业额、注册资金；b)财务资信状况、营业执照及法人代码证；c)营业执照、税务登记证明；d)单位生产技术能力及设备状况说明；e)行业主管部门颁发的生产许可证、产品鉴定证书和有关检测报告；f)同类项目应用业绩，必要时对其应用项目进行实地考察和对其合作单位进行评价调查。3.3资格审查后，由招标小组确定是否需要进行考察。4、供方考察4.1对于集团供方信息库中在合格供方名录下，及近两年已考察通过的供方（包括一年内已考察通过但未合作过的供方），不需要进行考察。4.2造价采购部制订《供方考察评价表》，招标小组确定《供方考察评价表》的考察项目、权重、评分标准和考察人员名单。4.3考察小组对供方进行资质条件、业绩、信誉、技术、资金及工程实例考察，并填写《工程类/材料类供方考察评价表》汇总到考察小组负责人（一般由造价采购部成员担任），由小组负责人做出综合评估。填写《投标单位资格审批表》提交城市公司分管副总审核，由招标小组审批。其中《投标单位资格审批表》应明确供方类别：1)合格供方：已经合作过，且经评审合格的供方。2)试用供方：已经考察评审通过，取得投标资格的供方。3)待用供方：未合作、未考察的供方。4)不合格供方：考察不合格及合作后经评价为不合格的供方。4.4造价采购部对推荐入围单位进行评估，确定不少于三家的入围单位名单及相关资料提交城市公司分管副总审核，由招标小组审批确定发标单位，知会项目负责人、城市公司总经理、片区总经理，交集团运营管理部备案。4.5因业务紧急，在发标前无法提前考察的供方，由城市公司总经理同意后可先行发标，在定标前，视回标情况决定是否组织考察。5、招标文件编制和审核5.1造价采购部在具备招标条件的情况下，启动招标文件编制工作，向下列部门提出配合编制招标文件要求：1) 工程招标须由工程部提供技术标书，技术标要含以下内；a) 工程的名称、工程的地点、开工时间、竣工时间b) 工程的概况c) 施工的质量目标d) 施工过程中各个工种的安装要求和技术要求、关键部位的注意事项e) 提供施工图纸、工程量清单由造价采购部的造价部门提供2) 材料/设备招标须由设计部提供技术标书，技术标要含以下内：a) 工程的名称、工程的地点、工程的概况、材料设备的名称b) 材料设备的材质、规格、技术的要求和用户需求书c) 技术的响应的表格（需包含材料设备型号、配置、品牌、产地、材质使用的寿命、技术性能）d) 提供招标图纸和材料设备清单5.2造价采购部负责编制商务标书，并形成《招标文件》。《招标文件》应包括但不局限于以下内容：1) 投标报价书：是要求投标方按照对投标总价、付款、工期、担保函、结算原则等的回复要求，为固定格式，要求投标方单独密封；（商务标书内容）2) 本次招标的项目概况：主要是让投标方了解发标项目与公司的关系；（技术标书内容）3) 本次招标的范围和内容（技术标书内容）：图纸范围要求、招标范围在图中的界定、上述范围内的具体工作内容；4) 承包方式：标明本项目招标采用承包方式；（商务标书内容）5) 计价方式：工程量清单招标或总价包干、单价包干、包干总价加固定单价、其他方式等；（商务标书内容）6) 材料、设备要求（技术标书内容）：甲供材料/设备清单、甲控材料/设备清单、甲控材料/设备品牌范围名单、材料/设备封样、检验及验收要求；7) 报价要求说明（商务标书内容）：总体报价要求及说明、主材的报价要求、甲方认质认价和甲供材料/设备取费办法（包括损耗率的报价要求）、投标报价中包括的各项费用的说明（包括利润、税收、有偿服务费、配合费、材料涨价风险、不可预见费等）、汇总方式；8) 结算原则（商务标书内容）：承包范围内的结算原则、设计变更结算原则、招标范围外结算原则（设计变更及现场签证）、主材认质认价/甲供的结算原则、乙供主材替换的结算原则等；9) 付款方式；（商务标书内容）10)履约担保；（商务标书内容）11)质量等级审核及验收规范；（技术标书内容）12)特殊部位的检验及验收（如有）；（技术标书内容）13)工期要求（技术标书内容）；14)投标资料要求（技术和商务标书内容）：商务投标书，包括法人证明书及法人委托书原件、营业执照及资质证书、主要工程业绩（同类型）、其他资料、投标报价书、报价清单、报价特别说明、单价分析表；技术投标书，包括管理组织架构、施工组织设计方案、质量保证措施、人员设备配置、工期安排、其他；15)资料密封要求；16)评标办法；17)招标时间安排：包括发标、答疑、回标截止时间；18)投标注意事项：主要对废标和其他情况的说明；19)投标附件：图纸（含设计变更、审图意见）；报价格式和清单；投标报价书；合同文本。5.3招标文件编制完成后，造价采购部负责填写《招标文件审批表》，审核和审批权限：招标文件提交给城市公司分管副总审核、招标小组，由城市公司总经理审批，交集团运营管理部备案。5.4在报批过程中涉及到对《招标文件》有修改的意见时，由造价采购部修改，提交给城市公司分管副总审核，由城市公司招标小组审批，交集团运营管理部备案，修改后审批的《招标文件》为正式发标文件。6、发标与答疑6.1造价采购部负责对入围单位进行发标，并组织招标小组参加工程、材料/设备类和合同的招标答疑或参加材料/设备和合同的招标答疑举行招标答疑会：1) 需要时，造价采购部负责办理收取招标图纸押金及投标保证金手续的收取手续，由财务部负责收取。2) 发标、答疑过程中需要变更的，造价采购部汇总招标小组意见，在答疑会后由造价采购部组织编制《答疑会记录》，经相关答疑人会签、城市公司分管副总审批后发放给相关投标单位签收，《答疑会记录》将作为招标文件的补充文件。6.2工程类招标项目要求提供投标保证金的，投标保证金额度最高不超过80万元（人民币），由财务部收取，具体金额由招标小组组长根据项目具体情况确定。1) 开标后未中标单位的投标保证金，由造价采购部三天内通知财务部免息退还。2) 中标单位在合同签订后7天内，由造价采购部通知财务部将投标保证金自动转为履约保证金（中标单位在中标后不接受中标承诺主要条件的，不退还投标保证金，取消中标资格）。6.3造价采购部收取标书时，应检查标书是否有效密封，标书送达时间是否符合招标文件截标时间要求，并填写签收表。7、开标前准备7.1工程材料/设备的供方投标文件技术标采用暗标法投标，技术标内容及封面不得有投标单位名称和任何暗示性标识，否则做废标处理。7.2造价采购部在开标前对投标单位报送的技术标书进行编号，并作好记录。8、开标和评标8.1招标小组（由城市公司总经理任组长、工程招标由城市公司分管工程和造价采购副总任副组长、材料设备招标由城市公司分管设计副总任副组长，招标小组成员：由城市公司的工程部、设计部、行政公共事务部的人员组成；城市公司总经理不参加评标时可授权相关人员主持开标和评标工作）负责开标及评标工作，开评标应尽量缩小参加人员范围。8.2开标：1)开标参加人员：招标小组组长、副组长和成员；根据招标项目实际情况，由招标小组组长决定具体参加人员并签发参加人员名单，由造价采购部通知。2)开标时，招标小组应填写《开标记录表》，开评标人员签字确认，开标后，招标小组先进行技术评审确定技术入围单位，之后对入围单位进行商务、经济评审，得出初步定标意见，再进行经济谈判，确定定标意见。8.3评标、定标方法公司根据不同的招标项目，采用以下三种评标、定标方法，具体评标、定标办法在《招标文件》中作出规定：1)最低价法：该办法适用于同品牌、规格、型号的材料和设备采购项目。该类项目根据谈判结果，最低价格者为中标单位；2)合理低价法：该办法适用于a)功能、性能相近，品牌不同的材料和设备采购项目。b)工程技术含量低、施工难度小、工艺简单、总造价低的工程类施工项目。3)综合评价法：该办法适用于工程类设备较多、施工复杂的建筑、安装、大型装修、监理及其他特殊需要的项目。综合评价越高越符合中标条件。a)综合评价权重分配，在评标前由招标小组讨论确定，如：经济标70%技术标30%商务标10%b)经济标评分，如经济标得分=70-（投标报价-投标最低价）/（投标最低价/70）……A（最低标报价为满分70分）c)技术标采用百分制，由相关评审人员按《技术标评分表》打分，由技术标评审负责人汇总采用算术平均法确定最终分值，并将《技术标评分表》及《技术标最终分值汇总表》报招标小组。技术标得分=技术标最终分值*20%......Bd)商务标以考察评分为最终得分，合作过的合格供方的商务满分。商务标得分=商务标最终得分*10%......C综合总分=A+B+C8.4在评标过程中，招标小组若发现某投标单位的报价明显低于其他投标单位的报价，使得其报价可能低于其成本的，应要求该投标单位提供能够达到招标文件要求的工期、质量和技术标准的书面证明。投标单位无法合理说明或不能提供相关证明材料的，该单位标书应作为废标处理，评标报告中应明确写出废标原因。9、经济及技术谈判9.1开标后，需要进一步谈判的招标项目，招标小组确定谈判入围单位，谈判入围单位不得少于3家。技术标评审负责人须书面提出技术标中存在的问题和公司的要求，提交招标小组组长。9.2招标小组组长对供方经济报价中价格的合理性进行分析，是否有不合理报价、是否有不平衡报价及存在的其他问题，并组织会议谈判。9.3谈判过程中，由技术标评审负责人或其指定的技术、工程人员负责落实解决技术标中的问题，需要时，招标小组通知相关部门参加谈判。9.4招标小组组长主持谈判，并负责经济标谈判，相关人员予以配合9.5谈判过程中应形成《谈判记录》，参加谈判人员签字确认。9.6招标小组组长根据招标项目及谈判情况，决定是否组织进行后续谈判。10、定标10.1招标小组根据谈判结果，填写《招标结果审批表》和《投标情况对比分析表》（作为招标采购的附件），审核和审批权限：1)一般工程50万~100万（含）和材料30万~50万由招标小组提供定标意见，由城市公司总经理审批确定中标单位，知会项目负责人、片区总经理，交集团运营管理部备案。2)一般工程100万~300万（含）和材料50万~100万（含）、大于10万营销承包商、除电梯、消防设备、空调设备外的其他设备由招标小组提供定标意见，提交城市公司总经理，由片区总经理审批确定中标单位，知会项目负责人，交集团运营管理部备案。3)一般工程300万以上、重大工程和材料设备100万以上、电梯、消防设备、空调设备由招标小组提供定标意见，提交城市公司总经理、片区总经理、集团运营管理部、集团分管副总裁，由总裁审批确定中标单位，知会项目负责人。10.2根据权限城市公司总经理、片区总经理、总裁应在《招标结果审批表》上签署明确的意见并签名。11、签发中标通知书造价采购部在定标后5个工作日内向中标单位发放《中标通知书》，同时知会未中标单位；中标单位须向财务部缴纳《社会劳动保险金》或财务部根据合同约定在进度款中扣除。12、直接采购工程12.1工程50万以下的采购方式采用直接采购。12.2造价采购部根据工程部提供的工程承包商（须含工商营业执照复印件、税务登记证复印件、施工资质证书复印件、安全生产许可证、管理能力、经营状况、以往业绩等的有关资料），进行资格审核、工程量清单的数量和价格审核。12.3造价采购部的审核结果，提交城市公司分管副总审核，城市公司总经理审批确定工程承包商，知会项目负责人、片区总经理，由集团运营管理部备案。13、直接采购材料设备13.1材料30万以下的采购方式采用直接采购。13.2造价采购部根据工程部提供的材料材质和规格、材料设备清单，进行询价和技术、经济对比。13.3设计部对材料提供技术意见。13.4造价采购部的材料比较结果的意见，提交城市公司分管副总审核，城市公司总经理审批确定供应商，知会项目负责人、片区总经理，由集团运营管理部备案。14、合同签订经办部门（造价采购部）负责按《合同管理流程》规定拟订合同并与供方签订合同，甲供材料/设备签定合同后造价采购部将合同副件交工程部。15、供方评价15.1项目竣工后3个月内或于每年度结束前15天，由经办部门（造价采购部）就评审的内容及要求，下发《供方履约评估表》到工程部、设计部、行政公共事务部、客户服务部。相关部门应就评审的内容在10个工作日内做出明确的评价意见并阐明事实和理由，并将评审结果反馈经办部门。评审应包括以下内容：1)业务完成质量情况；2)业务合作过程中的配合与服务情况；3)合同工期的履行情况；4)安全文明施工情况；5)材料/设备的供应情况；6)结算的办理情况；7)售后服务情况；8)其他情况。15.2评审结果以《合格供方名单》、《不合格供方名单》的方式提请分管副总审核、城市公司总经理、片区总经理、集团运营管理部审核，集团分管副总裁批准，由集团运营管理部进行供方信息库更新。批准的结果作为公司选择投标单位的依据，不合格供方在未来两年内不能参加公司开发项目的业务投标，两年后如参加公司业务投标，需重新考察评审。四、支持性文件无五、相关记录1、《材料/设备进场计划》2、《工程承包商进场计划表》3、《招标总体计划》4、《招标单项计划和跟踪》5、《招标小组成员名单》6、《供方资格审批表》7、《工程供方实地考察评价表（工程类）》8、《工程供方实地考察评分表（材料设备类）》9、《投标单位资格审批表》10、《招标文件审批表》11、《开标记录表》12、《答疑会记录》13、《投标情况对比分析表》14、《合同谈判记录》15、《定标结果审批表》16、《中标通知书》17、《直接采购文件审批表》18、《合格供方名录》19、《供方履约评估表（工程类）》20、《供方履约评估表（材料设备类）》21、《甲供材料设备合同交底单》文章喜欢吗?想要了解更多精彩内容吗?回复1—精华荟萃，2—商业地产，3—旅游地产，4—养老地产。欢迎老朋友的分享，新朋友的关注。
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