烟草行业开展对标管理工作初探 - 烟草在线
烟草行业开展对标管理工作初探 烟草在线专稿 作者:杨彬全 　更新日期:日【字号：大 中 小 | 颜色：浅 深 红| 打印】　　烟草在线专稿　　为全面建设“严格规范、富有效率、充满活力”的中国烟草，实现“卷烟上水平”的目标任务，2009年，国家烟草专卖局制定了《关于全面开展对标工作的意见》（国烟运[2009]49号），在行业内全面开展“对标”工作。当前，“对标”成为行业各基层单位工作的轴心。对标工作是一项具有长期、复杂、挑战性的系统工程，如何开展对标工作呢？
　　笔者认为，要按照“动态比较、持续改进、不断创新”的原则，切实抓好“对标、追标、达标、创标”等各个阶段的工作，促进企业基础管理水平的整体提升。
　　一、对照标准查找差距，制定对标指标
　　开展对标工作的基础就是要对照标杆、查找差距、选定标的。
　　首先，要分析现状。分析所在单位目前的效率指标和费用指标的实际情况，结合全省系统及烟草行业平均指标、先进指标的水平，确定企业通过对标工作要达到的效率和费用指标水平。
　　其次，要选定标杆。在分析现状确定对标目标后，结合全省系统平均指标、先进指标的水平和本企业实际，确定标杆单位，以标杆单位对标指标平均值为基准，未达到平均值的以平均水平为标杆，开展追标、达标工作，接近或达到先进水平的，要在烟草行业内选择与自身可比性强，指标更先进的单位作为标杆，积极开展创标工作，据此来制定本单位对标工作要达到的效率和费用指标目标值。
　　第三，制定方案。选定好标杆单位后，在数据分析基础上，深入研究本单位在管理方式、手段等方面与标杆企业存在的差距，找出深层次原因；对差距产生的原因进行分析、归纳和总结，明确管理短板，制定切实可行的对标工作实施方案和实施进度计划。
　　第四，基本原则。在对标工作中，要坚持以正向激励为主的对标考核原则，坚持同业对标为主的对标原则，坚持以指标量化为主、定量与定性指标相结合的原则，坚持全员参与原则，实现指标层层分解，落实到关键岗位和每位员工等最小单位。
　　二、落实具体推进措施，全力开展追标
　　随着“对标”管理思路和程序系统的建立，要通过抓改革、增销量、上结构、控费用等有效措施，切实提高卷烟销量和销售收入，加强成本费用管理，控制费用支出，把“对标”工作转向完善企业内部管理机制上，以此来提升企业经济指标，力争在较短时间内使各项主要经济指标能够逐步达到或接近行业内的先进水平，提升企业的管理水平和核心竞争力。
　　<FONT style="COLOR: #、以深化企业改革为动力，理顺企业运行机制。人是影响对标指标好坏的关键因素。要按照国家局关于“四定”改革的有关文件精神，遵循“精简机构、科学设岗、明确职责、提高劳效”的原则，积极推进劳动、用工分配制度改革，和谐劳动关系，减少管理层级，优化企业运行机制，实现扁平化管理，真正根据岗位需要，合理使用人力资源，降低人工费用，提高人均劳效，从体制机制上为促进企业健康规范发展奠定基础。
　　<FONT style="COLOR: #、以市场需求为导向，推进卷烟营销上水平。效率指标包括人均劳动率，人均卷烟销售收入两项指标，要将“增销量、调结构、稳价格”作为工作的重要切入点，提高市场掌控能力。
　　一是抓好市场需求，提升卷烟销量。加强市场需求调研，及时掌握市场动态，努力把握市场真实需求，组织适销对路的卷烟投放市场，切实提高卷烟销量。要明确卷烟销售工作的重点，通过规范科学的营销策略，强化经营指导，提高订单供货水平。
　　二是抓好严格规范工作，确保市场稳定。以规范经营为生命线，增强抓好规范工作的自觉性，坚决杜绝卖大户、虚拟订单等不规范经营行为，维护好卷烟品牌。要强化存销比管理，加强社会库存监控，确保销量的平稳增长。
　　三是抓卷烟结构调整，提高重点骨干品牌销售比例。积极推进精准营销工作，不断提升卷烟营销水平。着力培育全国性重点骨干品牌和一、二类烟全国销量排名前20位的品牌，努力保持一、二类烟的销量稳定增长。通过调整结构，提高卷烟销售收入，实现“税利保增长，发展上水平”。
　　四是抓好零售市场管理，稳定卷烟销售价格。正确处理好销量增长和价格稳定的关系，着力抓好价格管理和卷烟市场价格检查工作，使销量的增长建立在卷烟市场价格稳定的基础上，努力实现销量增长、结构提升、价格稳定。　　
　　<FONT style="COLOR: #、以财务基础管理为核心，实现管理增效益。
　　一是推行部门预算，降低成本费用。以本单位的部门为预算单位，盘点开支项目，统一开支标准，核定部门费用，对工资福利、办公、修理等费用进行了归口管理，分开核算，将预算总额控制转变为分项控制，同时把预算执行与工资挂钩，对车辆维修、招待费等实行预警制，严格考核。
　　二是完善内控制度，加强成本费用管理。要把控制成本费用作为“保增长、上水平”的重要措施，充分调动全体职工控制成本费用的积极性和主观能动性，增强职工成本控制意识和行为，从抓好关键人、管好关键物件、控制关键岗位入手，突出加强对招待费、差旅费、会议费、办公费等费用的控制，，压缩一切不必要的支出，努力降低成本费用。
　　三是优化物流配送体系，降低物流费用。加快推进现代物流建设，加强现场管理和在途管理，优化送货线路，提高物流配送效率。构建物流效率、成本评价体系，加强对卷烟物流各环节的动态监控，合理调配物流资源，跟踪物流环节的费用，统一核算口径，降低物流运行成本。
　　三、突出落实整改工作，狠抓运行指标达标
　　通过对标实施方案的实践，认真开展对标“回头看”工作，通过制订有针对性的改进方案和实施进度计划，将改进指标的措施和对标指标目标值分解落实到分管领导、相关部门及个人，把改善费用、效率指标的压力和动力传递到各单位、各部门每一层级的管理人员和员工，着力提高企业效率水平，降低成本费用。
　　一是实行对标动态管理。推行对标例会制度，通过对本单位开展季度、半年、年度对标指标同比、环比分析，以及与行业平均值和先进值的比较，找出本单位与行业平均水平、先进水平的差距。通过分析，确定每个阶段的改进目标。
　　二是实行对标责任制。以对标管理为平台，以实现标杆目标为重点，进一步完善内部管理制度，将指标纳入各单位、各部门、各岗位的绩效考核内容，加大事前预测、事中监控、事后检查考核的力度，将对标责任落实到各个部门、班组和岗位，实现层层有指标、人人有目标的对标链条，奖优罚劣。
　　三是实行强力整改。继续查找业务流程上、管理上的差距和薄弱环节，挖掘隐藏在指标背后的本质原因，对存在问题进行分析研究，制定措施，改进管理方式，解决存在的问题，使企业指标不断得到提升，实现达标。
　　四、坚持持续改进跟进，实现创标促提升
　　“创标”是全面开展对标工作的最高境界和追求，这个阶段既是对标工作螺旋上升的一个“顶峰”，也是下一个循环的开始。
　　一是追求对标工作常态化。对标工作是一个系统工程，不是一项阶段性的工作，也不可能是一蹴而就的。要在达标的基础上，不断巩固对标工作成果，及时调整对标指标目标值，提出下一阶段的目标和工作内容，开展更高层面的对标，将对标工作深入持续地开展下去，不断提升企业管理水平。
　　二是追求对标工作制度化。要认真总结对标管理的经验，不断完善对标管理系列制度，特别是要完善激励约束机制，将对标管理融入预算、业绩、薪酬“三位一体”的考核机制，建立对标管理工作长效机制。
　　三是追求对标工作精细化。要遵循“对照先进、查错纠弊、持续改善、不断超越”的工作思路，借鉴优秀企业的成功经验与做法，规范对标工作流程，找到流程的关键控制节点，增强自我改善的压力和不断超越的动力，运用标准化载体来推动对标工作，不断优化各项指标。
　　四是追求对标工作相融化。对标工作不是一项孤立的工作，要实现对标工作“三个结合”，即把对标工作与企业文化建设紧密结合起来，营造有利于对标工作深入开展的管理文化；与烟草行业正在开展得创建优秀基层管理所（营销部）紧密结合起来，切实加强基层建设和基础管理；与质量、职业健康安全管理体系建设紧密结合起来，通过不断地对标、追标、达标、创标，进一步理顺流程、完善标准，推动管理体系的持续改进，实现体系建设和对标工作相互促进、共同提高。
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做大品牌――品牌并购“四大动因”“高瞻远瞩”探索卷烟营销切入点
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对“卷烟上水平”战略任务的思考未来市场最受欢迎的三类卷烟辽宁省局（公司）以四项要求深入开展全省行业物流定额及对标管理工作
&&& 为进一步提升精益物流管理水平，全面实现物流运行精益、高效、低成本目标，近日，辽宁省烟草专卖局（公司）对全省行业深入开展物流定额及对标管理工作提出四项要求，切实保证此项工作顺利开展。　　一是加强组织领导。各市局（公司）要把物流定额及对标管理作为推进精益物流管理的重要抓手，成立物流定额及对标管理工作领导小组，结合本单位实际情况，制订相应的实施办法，做到有计划、有部署、有督促、有检查。各相关部门都要参与到物流定额及对标管理工作上来，切实落实全员物流定额及对标管理责任制。　　二是加强宣传培训。各市局（公司）要组织各相关部门和人员认真学习文件精神，广泛宣传物流定额及对标管理的重要意义，切实增强推进精益物流管理工作的主动性和积极性。同时邀请专家授课，加强专题理论知识培训和现场培训，使全体职工掌握指标管理的相关知识、操作技能，为顺利实施物流定额及对标管理，提升全员管理水平打下基础。　　三是注重持续改进。各市局（公司）要通过开展QC小组、合理化建议等创新活动，不断优化指标水平，树立指标标杆；通过典型示范，努力将指标标杆的先进经验推广应用到具体工作中，充分发挥标杆对精益物流管理的促进作用；通过对照行业先进水平，找准差距，分析原因，制定措施，持续改进，切实推动物流定额及对标工作深入开展。　　四是强化检查考核。辽宁省局（公司）将把物流定额及对标管理工作纳入市级公司物流工作总体考核内容之中，各市局（公司）也要将该项工作纳入对物流中心目标考核中，各物流中心要按照本实施意见的安排把握好任务落实，采取定期自查、阶段抽查、标准评议等方式，及时总结工作开展情况，推进全省行业精益物流管理水平不断提升。&&
&（辽宁省烟草专卖局（公司）办公室）&试论烟草商业企业对标指标体系的构建与运转--《浙江烟草（2013年第2期总第127期）》2013年
试论烟草商业企业对标指标体系的构建与运转
【摘要】：构建对标指标体系是实施对标管理的重要环节和基础环节,是联系各项对标工作的纽带。本文结合烟草商业企业实际,指出现行指标体系已不能满足烟草商业企业日益发展壮大的要求,建议在原体系基础上,重构一套更行之有效的对标指标体系,并指出新体系高效运转所需的内部保障条件和外部支持条件。烟草商业企业不仅要加强指标体系自身建设,更要大力推动对标管理四大体系的PDcA循环。
【作者单位】：
【关键词】：
【分类号】：F721【正文快照】：
对标指标体系作为对标管理的必备要素之一，是联系各项对标工作的纽带，是开展对标工作的基础和依托。一套行之有效、高效运转的对标指标体系可以使对标管理释放出其强大能量，达到事半功倍的效果。，烟草商业企业现行对标指标体系运行现状烟草商业企业现行的以国家局公布的行
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标杆管理法由美国于1979年首创，西方管理学界将其与、一起并称为20世纪90年代三大。外文名Benchmarking management创立时间1979年
较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。如今，标杆管理已经在市场营销、、人力资源管理、。其中、Kodak、通用、Ford、IBM等这些名企业在日常管理活动中均应用了。而在中国像、、等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。教育部门管理等各个方面得到广泛的应用
进入本世纪以来，在我国经济领域，尤其是企业界广泛兴起了一场标杆热，且正在不断升温。国务院国资委也专门发文要求“中央企业对标世界一流，赶超先进，促进中国企业做强做优，推动管理进步，提升竞争能力”。此举赢得了绝大多数企业的认可并积极付诸实践。
说起标杆，我们并不陌生。标杆就是寻找一个具体的先进榜样解剖其各个先进指标，研究它背后的成功要素，向其对标学习，发现并解决企业自身的问题，最终赶上和超越它的一个持续渐进的学习、变革和创新的过程。
早在上世纪七十年代美国施乐公司率先导入标杆管理并获得了巨大成功，此后世界500强企业中95%以上都不同程度的开展了标杆管理的应用实践，均取得了骄人的成绩。
中国改革开放三十多年来，在原国家经委的号召下，在中国企业管理协会（后更名为中国企业联合会）和中国质量协会的推动下，引入并推广了多种多样的现代管理方法：如大家耳熟能详的全面质量管理（TQC）、全面预算管理、TPM、目标管理（MBO）、量本利分析、看板管理、精细化管理、6S、邯钢的成本到算法等，这些方法毋庸置疑的对提升我国企业的管理水平起到了不可估量的作用。
悄然兴起的标杆管理是迄今为止最简单、最直接、最实用有效的一种科学管理方法，他是可以衔接任何管理工具的工具，是在集成多种先进方法基础之上的一种扬弃，没有排他性。在我国，不论是政府部门、企业、学校、医院等各个领域各个行业、组织都具有广阔的应用前景和实用空间。
20世纪90年代至今，杆管理引入我国企业管理体系中，已经成为大型国有企业认可的做强做优的有效管理方法，这一点已经成为企业界决策者的共识。党的十八届三中全会启动了中国新一轮的改革，并开启了实现富民强国伟大梦想，要实现中国梦就必须要强企，做优做强中国企业，使更多的中国企业走向世界，进入世界先进企业的行列。那么，要想使中国更多的企业强大起来必须伴随与之相适应的先进管理理论、管理方法、管理理念，迅速提升中国企业的管理水平，推动中国企业的管理进步与世界发达国家先进管理接轨，以求同步发展直至超越。如果没有先进的与中国国情相适应的管理指导并应用于企业实践，做强做优中国企业的梦想就难以实现。
恰逢此时的“标杆管理热”和正在开展的对标活动，为我国广大企业对标世界一流，提升自身管理水平和综合竞争能力，提供了简单直接、实用有效的科学方法。1)定义：
标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。[1]标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。
2)标杆环：
“标杆环”由立标、对标、达标、创标四个环节构成，前后衔接，形成持续改进、围绕“创建规则”和“标准本身”的不断超越、螺旋上升的良性循环。
立标——有两重含义，其一为选择业内外最佳的实践方法，以此作为基准、作为学习对象。其二是在企业内部培养、塑造最佳学习样板，可以是具体方法、某个流程、某个管理模式、甚至是某个先进个人，成为企业内部其他部门或个人的榜样，即试点工作。[1]
对标——对照标杆测量分析，发现自身的短板、寻找差距，并分析与尝试自身的改进方法，探索达到或超越标杆水平的方法与途径。[1]
达标——改进落实，在实践中达到标杆水平或实现改进成效。[1]
创标——运用标杆四法创新并实施知识沉淀，形成超越最初选定的标杆对象，形成新的、更先进的实践方法，进入标杆环，直至成为行业标杆。[1]标杆管理理论标杆管理成果案例简介：美国国际标杆管理学会理事单位，由中国科技大学标杆管理研究中心、各省质量协会联合发起的标杆管理科学研究机构。负责国内对标杆管理案例研究，理论推广，以及标杆管理师段位考核等有关标杆管理学术、实践标准制定等事务。简介：由北京质量协会牵头，各省质量协会参与的企业对标实践推广机构，承担标杆管理培训、管理咨询、标杆管理师认证等综合工作。·中国科技大学标杆管理研究中心是由中国科技大学管理科学院与中国标杆管理学会共同合作成立的，是引领国际标杆管理学术发展的代表性机构。中心的宗旨是为促进于全球管理学学术发展，服务于中国企业、政府机构通过对标管理而获得竞争优势，确立中国各领域综合竞争优势而设立的研发、教学及实践基地。
·中心设有政府及各大行业研究室，下设的全球同业对标信息数据中心与全球七个国家正在建立合作基站，为国内各行业的科学发展提供信息资源和技术支持。本中心的管理学博士、硕士实践站，为中国科技大学工商管理、公共管理专业学生提供大量的实践机会，为其学术研究提供有力的资源保障。
·中国科学技术大学管理学院标杆研究中心，是专门从标杆管理研究与发展的权威机构。中心秉承“红专并进，理实交融”的校训，以“创一流成果服务中国，育一流人才建设中国”为使命，遵循交流、开放和国际联合办学的原则，为商界领袖和管理精英提供“面向经济热点、面向管理前沿、面向实战操作”的标杆管理知识与方法，致力于为企业、企业家和高管提供科学管理知识动力源。是隶属于中国标杆管理行业发展集团的控股子公司，中国科技大学中国标杆管理研究中心合作单位，中国标杆管理学会会长单位，国资委研究中心对标管理首席专家单位，美国“国际标杆管理学会”授权在中国大陆的唯一合法使用知识产权的下属机构，即在中国大陆范围内唯一具有国际对标管理咨询服务资质的顾问机构，同时具有授权与认证国际标杆管理专家的资格。是中国最早专业从事标杆管理业务的咨询机构及中国各行业对标热潮的发起者和标杆管理行业的标杆。
专注于全球领先的同业对标管理、全面标杆管理的前沿研究与实践；专业于标杆管理辅导、培训、咨询、软件开发与应用，以及全球联网的同业对标数据库建设。拥有国际标杆管理学会的全部核心知识产权（含23000项指标体系，468套标杆管理操作模版），并设知识产权保护中心抑制非权威的伪学术在中国大陆的蔓延与非诚信的服务行为。致力于为各类企业、政府部门在提升组织本质效能，业务用于指导企业科技创新、技术改造，建立组织全面标杆管理模式，助力实现标杆绩效，并终身致力于提供全面解决方案使追求效益型企业实现大幅降本增效；为能源、电力、工矿等安全型企业实现本质安全管理。尤其在本质安全管理、全公司管控与战略协同、企业文化与跨文化管理、风险防控、政府管理创新、军事及民用技术创新管理等实际操作领域，成为同行业标杆。1．资质唯一：
国际标杆管理学会授权中国大陆唯一合法共享知识产权的对标管理咨询服务顾问机构。
2．独家特色：
手把手辅导服务模式，从高层到岗位员工全程手把手教练式辅导，“扶上马送一程”，实现企业全方位改善与提升，从而进入先进行列。
3．核心知识产权：
专注全球对标管理理论前沿研究，中国标杆管理理论“一环四法”创建，独家知识专利产权。
4．产出比率：
企业咨询项目服务投入产出比均可实现1：100以上。
5．整合优势搭建体系：
从战略目标制定到实施落实的体系搭建，实现企业全方位量化管控指标管理体系。
6．人才培养：
教方法、带队伍、练骨干，为企业培养、训练、塑造出一支实用型并富有前瞻性的管理骨干队伍。
7．数据库——信息管理系统：
将咨询成果转化生成为强大的企业数据信息系统，实现企业全方位信息化管控模式。
8．最佳成功实践――沉淀：
将企业咨询项目成果的最佳成功实践分模块按类别转化成为企业的精华沉淀，为企业基业百年形成优势积累与沉淀。标杆管理专员—注册基准创建师（企事业、政府机关内部）
能力（段位升级须具备前一段位能力）
　　三年以上工作经历
熟悉标杆四法
可独立负责标杆数据库整理工作
五年以上工作经历、有部门管理工作经验
具备内部专项工作资源计划能力
可独立负责专项对标项目工作
可负责标杆数据库编排、本专业数据库升级调整工作
已有本专业基准创建成果被推广
三年以上部门管理或专项管理工作经验
具备组织内外资源规划能力
可独立负责对标项目规划
可提出本专业各项管理要素
可负责专业标杆数据库升级与审核
五年以上管理工作经验
具备本行业、本专业基层辅导能力
可制定本专业各项管理要素
可负责本专业标杆数据库审定
有多项行业认定的核心理论被推广
十年以上管理工作经验、担任高层管理岗位三年以上
具备本行业下属人员辅导能力
拥有标杆管理实战成绩与成熟案例
可参与本行业各项管理要素制定
可参与行业标杆数据库升级与审核
十年以上中型企业高层管理岗位或处级以上领导岗位
具备本行业各单位辅导能力
众多实战成绩与省部级获奖案例
可随时升级本行业各项要素并提出创新规划方案
可负责本行业数据库审定并可出任本行业专家团成员
　　导入标杆管理之后，领导该组织获得多项行业（系统）先进奖项
具备本行业各单位战略辅导能力及提出行业发展规划要素
可提出行业政策及负责落实规划
持续创新实战成为本行业权威
：全球全面标杆管理之父[2]；全面标杆管理理论体系创始人；中国标杆管理学会会长，美国国际标杆管理学会常委；国务院国资委研究中心对标管理首席专家；中国科技大学管理学院标杆管理研究中心副主任；因“标杆环”理论而被同业誉为中国第一位国际级管理大师。李爱军：国标杆管理学会认证专家、中国专家委员会委员；泓冰标杆管理顾问机构执行董事、指标体系建设专家；北大特聘讲师；战略规划、集团管控、组织机构设计、绩效管理资深专家；多家上市企业战略顾问；硕士，高级工程师。指导的标杆管理项目多次获得国家级奖项。孟繁茂：国际标杆管理学会认证专家、中国标杆管理学会副会长；中国质量管理协会国家级QC专家；北京市机械行业质量管理专家、经济师；北京市管理成果发布会评审委员；北京市质量管理小组研究会成员。陈亮：国际标杆管理学会认证专家、中国专家委员会常委；全面标杆管理咨询师、标杆管理体系认证师；中国社会科学院经济学硕士、高级经济师、高级国际商务师、PMP认证专家。孙瑞：国际标杆管理学会认证专家、中国专家委员会常委；泓冰标杆管理顾问机构董事、金牌培训师.；十多年管理咨询培训行业资历，成功服务过数百家各类知名企业，拥有数百项标杆管理实操案例，辅导企业降本增效数亿元。
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