在幸福人寿保险公司做内勤怎么样_百度知道
在幸福人寿保险公司做内勤怎么样
提问者采纳
可以具体说说吗工资待遇啥的
哦,我是江苏盐城的,我们这里的幸福人寿的内勤岗位有很多,不同的岗位,不同的待遇,但大体上是2000多点.不知道您是哪个城市的,是不是跟我们这里一样,好像我们这里是3级城市,待遇也不是很高的.如果是省会南京,估计待遇要高点.
首先谢谢你的回答，能否问一下，你们有其他的福利补贴，年终奖之类的吗，还有经常加班吗，非常感谢
福利补贴，年终奖这些在我们这里是有的,但是所谓的福利没有年终奖多,上次我们就是单纯的发了钱,直接打到我的工资卡上.奖励的数目是按照你的级别和司龄来算的.
至于加班嘛,这个还真不好说，我们有时候是按时间下班,有时候忙起来也会忙到很晚......这个没定数.
提问者评价
谢谢你的耐心解答，好详细呀
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要根据自己的实际情况，保险行业职位相对比较多（内勤）。只要有能力未来在 保险行业发展空间还是很大的！要确定是内勤还是代理人。内勤是有五险一金的，代理人（外勤）是享受珐搐粹诽诔赌达涩惮绩代理人管理制度福利的！
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其他3条回答
为什么不做外勤尝试下呢？挑战、磨练一下自己！内勤相对来说无业绩压力，但也有考核哦！
您好不管是什么工作都是工作没有好不不好关键是不是能发挥自己的能量
您好！喜欢稳定的工作，内勤不错！如喜欢有挑战的工作，外勤不错！
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&区域拓展外勤人员人事管理办法
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&2006-, All rights reserved.所谓先进的现代企业管理制度，是否真的万金油一样万用？是否能让这个已经在行业中领先的企业百尺竿头更进一步？
依我拙见，未尽然。非但如此，现代企业管理制度还很有可能降低现有的劳动效率。
我所在的这家互联网广告公司（下文简称H公司）的成长历史，可以很好的做一个辅助说明。
H广告公司成立于1996年，成立伊始是只要跟广告、公关相关的业务都做，公司规模不足十人，通过初期朋友们帮忙介绍业务，一点一点壮大起来，到2003年起专注互联网广告行业。
当时正值互联网广告发展的初期，可谓机遇与挑战并存：一方面，一些客户对这一新兴的广告模式倍感新鲜，愿意投一部分营销资金去试试水；另一方面，互联网广告的份额受传统广告的极力打压，一般只能占到一个活动项目预算的5%左右。
在这个阶段，转型专做互联网上的广告，压力是非常大的，人少活儿多，且每一天都在面临以前未遇到过的新客户需求、新技术发展与挑战。老板常常与公司的员工一起加班到凌晨，请大家吃宵夜甚至早餐，再开车把同事们一个一个送回家。
在老板的这种人格魅力的影响下，员工们都干劲十足，不计较短期利益，而愿意加倍努力与公司共同成长。
公司逐步壮大起来，一整套的管理制度（尤其是上下班指纹打卡考勤制、较为苛刻的加班与报销制度、严格控制涨幅的薪酬制度与覆盖面较小的奖金制度）也逐渐形成。
这个时候，先前的“人治”的高效与老板亲历亲为的作风下员工们对于未来“多劳多得”的“信任”却明显降低了，整体的员工士气也在下降。
可以看到的是，只有少数员工在无怨无悔地高效工作、加班，而多数人处于一种“带着怨气加班”，“混完上班时间混加班时间”的状态。
我想，究其根本，可能就在于大家越来越感觉到自己在面对公司时是弱势群体，多劳之后也看不到物质补偿，抑或是老板的肯定，即精神酬劳，长此以往，努力工作和与公司共同成长的动力降低，工作效率自然也就下降了。
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企业并购及重组专家。1955年出生于吉林，曾任香港华润创业董事总经理和深圳万科公司等四家上市公司执行董事。主持过13个公司的收购、以及收购后的重组和整合，收购金额达15亿美元。2001年起受北大光华管理学院邀请担任访问教授，2008年始历年都被评为最受MBA欢迎的老师。 是《哈佛商业评论》（中文版）全球发表文章最多的学者，2010年获该杂志“最佳中国案例研究奖”。并著有《斗大黄金印》、《领导羊》、《天生企业家》和《海底捞，你学不会》等著作。">
企业并购及重组专家
<p class="sponsorforpost zth-post-detail-author"
name="1955年出生于吉林，曾任香港华润创业董事总经理和深圳万科公司等四家上市公司执行董事。主持过13个公司的收购、以及收购后的重组和整合，收购金额达15亿美元。2001年起受北大光华管理学院邀请担任访问教授，2008年始历年都被评为最受MBA欢迎的老师。 是《哈佛商业评论》（中文版）全球发表文章最多的学者，2010年获该杂志“最佳中国案例研究奖”。并著有《斗大黄金印》、《领导羊》、《天生企业家》和《海底捞，你学不会》等著作。找同行网的创始人之一。">
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我感到大部分广告公司对员工的加班管理做法有些问题。问题在与对员工的假设上。 一个人加倍到7点59，高效完成任务，马上同女朋友去吃夜宵去了，就没有15元的餐补；而一个人加班到8.01分，虽然没有完成任务，还有15元餐补。这是老板不能有效做到用目标去管理员工的典型做法。这种做法的假设是员工都愿意用磨洋工的做法，换点蝇头小利，所以管理者才能如此细致规定加班的各时间段。
找同行网站现在有两个全职员工，其余都是兼职。 我们也曾想租个地方，让大家能每天上下班见见面。后来，我们决定试尝，找同行网站不需要有固定的办公地点和时间。原因有三，1）目前北京的交通状况，如果能让员工在家里办公，等于给员工至少长了3千元工资；2）现在的通讯手段可以让同事之间保持24小时接触；3）如果一个人心不在工作上，靠用打卡等形式上的方式去管理他或她，是最没效率的事情；4）省一下租金。
这种做法的缺点是什么？挑战了人习以为常的管理和被管理习惯！
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我也很认同老师说的问题出在管理理念上，公司很多制度的出发点都在“人性本恶”的基础上。这样固然可以减少一些被不良员工钻空子的机会，但是也打击了优秀员工的积极性。
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有得就有失，不可能两全其美。
采用什么方式，可能要看行业、阶段、人员、客户、业务模式等，最主要的就是那种模式能支撑你企业的正常运作和长期健康发展。
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企业成长都要经历人治—法治的过程。企业小的时候，属于“能人”管理时期，上上下下老板一眼就能看得过来，发展战略、组织架构、职责权限、流程制度、绩效薪酬全在老板脑子里装着，政令畅通，反应迅速，方方面面都照顾得妥妥帖帖；企业壮大后，进入“法治”管理阶段，人多了一眼看不过来，不得不分出层级，变成金字塔架构，制度体系密如蛛网，一举手一抬脚都有工作指引，当初生存压力之下建立的炙热情感被冰冷的打卡罚款制度浇得透心凉，合作变成“卖身”，看起来一切是如此的让人绝望。出路在哪里？
首先是管理逻辑的问题。互联网广告行业和楼百金案例不一样，不能采用泰勒的“科学管理”方式。这个行业首先是有智力密集意味的，其次从业者多半有些精英意识，第三多是80后、90后，思想上更独立，追求平等，情感上更敏感，渴望被尊重，参与意识更强。在这样的情况下，造梦想，画饼，给发展空间分槽喂马，加强沟通，强化情感维系，变得更加重要。
其次是文化的问题。楼白金的案例实际上是个企业文化塑造及有效实施的典型案例。制度体系建立起来后，回过头来补企业文化的课，利用企业文化来弥补制度的不足，是“法治”阶段老板的必要选择。选择“公平公正、多劳多得、共赢”做制衣厂企业文化的核心，建立老板形象做企业文化的“定海神针”，通过内部市场等管理办法来贯彻企业文化，楼白金的组合拳值得学习。很多企业将企业文化和制度割裂开来，认为企业文化不过是吹拉弹唱，这个理解过于片面。试想，一边要求多劳多得，一边却是“大锅饭”式的薪酬制度，情何以堪？
还是人的问题。成功企业的老板重视中层干部的选拔，讲究人和文化的匹配。一般企业的具体操作中变成了走过场。不合格不成熟的中层管理干部没有深刻理解本企业的价值观，不考虑本企业的实际发展需要，就迫不及待地COPY以前企业或者是标杆企业的管理办法和制度。结果上下割裂，变成两张皮，也给自己积累了管理教训。这时候老板如果没有恰当的管控手段，就会渐渐耳目闭塞，变成高高在上的孤家寡人。
总的看来，管理制度本身并不是万恶之源，关键还是管理理念正确、企业文化统一，在较高层面上去思考和制定管理制度，有问题及时发现和调整，才不会出乱子。
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我觉得管理的效果，首先要分清管理对象，然后是管理制度，再次是管理方法。
广告公司和制衣厂，一个企业内部的内勤和外勤，工作的内容和制度有天壤之别，我觉得不能一刀切。
所有的流水线的工种，同质化的工种，计件的工种，低弹性低附加值的的工种，和其他行业有可比性的工种，适合于用科学管理的方法；所有的单兵作战的工种，个性化的工种，创作型的工种，高弹性高附加值的工种，适合于用艺术管理的方法。
公司小的时候，某个管理者（通常是老板）可以通观全局，一碗水端平。公司发展壮大了，需要授权管理和分级管理了，就需要其他方法法治代替人治，但是这种方法不是单纯的法治，而是法治+人治。
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我刚好在广告公司工作了几年，以上问题也都遇到过，不同的制度，适应不同的行业，不要拘泥于 “完善” 的制度。
广告公司相比传统行业，甚至相比IT行业都很特殊。广告公司是个青春饭的行业，不仅都是年轻人，而且多数想法丰富，思维跳跃，尤其是做创意策划、广告设计的员工更是个性鲜明，更有甚者以“艺术家”自居，生活有点散漫，很难用条条框框管理。
而且广告行业风气不是很好，广告公司成本最高是员工工资这部分，多数小广告公司平时都是靠“大客户”关系吃饭，有项目组建团队，没项目裁人，少有对员工“负责任”的心态，所以广告行业的员工特别关注个人的专业能力的成长，或是自身客户关系的累积，难有对公司的“忠诚”可言。 整个行业人员流动率很高，心态相对浮躁，核心的创意策划人员更是很少能在一家公司连续工作3年以上，我自己的经验是小公司每年可能有30%的人员流动。
对创意策划，广告设计这样岗位的员工，上班打卡，加班申请报销的制度很难执行，实际中我们也遇到了一些员工根本不在乎打卡制度，你愿意扣我工资就扣，反正早上10点之前根本不出现，而只要用户喜欢他的创意设计，管理者就更很难对他有实际的惩罚。
所以我建议管理方法应该更灵活，以大的目标导向，不纠结于打卡加班报销的细节。事实上很多广告公司都有些相对粗放的管理，有点大碗喝酒大秤分金的意思。当然对销售、财务、行政等岗位，还要区别对待。
另外，我私下胡乱猜测一下，案例中提及的老板最初靠人治和人格魅力管理，成长期效率肯定比较高。后来的“苛刻”管理制度，是否老板已经把公司当成 “现金牛”或者“提款机 ”，保持公司稳定发展，不再特别关注公司的业务扩张了？
广告行业很辛苦，规模做大又很难，没有标准化产品，拼得是人才，卖的都是智力和创意，项目之间很难移植复制。所以广告公司而且特别注重稳定的大客户，大客户在手，就会有稳定的收入，维护团队就会比较容易。而开发大客户时，需要相应的人才储备，搭建新的团队，及良好的激励方式，但开发新客户的投入大风险高，不是每个老板都愿意长期保持这种冲劲的。因此现在“苛刻”的管理制度，是不是老板有求稳变现的想法，就不清楚了。
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1982年出生于浙江永康，西安理工大学市场营销本科，打工两年，2006年贵阳极致机电有限公司，2008年成都极致机电有限公司，主营机电连锁，连锁加盟，内部创业，商社发展。现在为成都市金华商会副会长，四川省浙江商会理事，西安理工大学成都校友会执行秘书长，川商明日之星。混迹于学院派与街头派之间。亦正亦邪。亦理论亦实践。深信管理是实践的艺术。行在知前，行在知先。对初始创业，传统企业，草根创业，有8年的经历，经过九败一胜，在试错中前行，是一个幸运的幸存者。">
找同行网 发起人
1. &不管黑猫白猫，能抓老鼠的，就是好猫。
这是邓公经常提及的。当大家都在争论是姓资还是姓社的时候，邓公的讲法一语中的，从而带动中国的发展。
管理的指标不同，结果也是不同。
是不是完成标准是一个指标，是不是把工作做对，是不是有效果也是一个指标。
一个好的领导者，重在关注正确的指标。
2. &最近在看一篇文章《绩效主义害了索尼》（可以搜索一下），是索尼的常务董事写的一篇反省的文章。
他亲历过井深大的索尼，以及1995年，实行绩效主义之后的索尼。
当年的井深大，追求创新，对于年轻人的栽培。只要做好了工作，你出去打球，他也是不在乎。
他感受到的深深的活力。也有一种喜悦感，工作的幸福感。
就是在最艰苦的年代。员工也愿意留下来，没有物质也激励了员工。
而1995年之后的索尼，工作就成为了一种痛苦。每天的工作就是为了完成指标。
没有了创新，没有了精神，没有了灵魂。
我觉得也是可以借鉴。
3. &中国的近现代史，中国学习苏联。
苏联是城市先解放，再带动农村的解放。
中国的先驱们也是一直按着这样的方式在进行。
先进行了南昌起义，再进攻广州。
因为，工人阶级主要在城市当中。以城市突破的战略在苏联取得了成功，以为在中国也可以取得成功。
但是在中国遭遇了失败。
后来，毛主席提出，农村包围城市，打土豪，分田地。打游击战，在井岗山建立革命根据地。取得了成功。
而后续的王明、博古、李德，都是借鉴苏联的方式在进行，又遭遇到了巨大的挫折。
只能开始了长征。
也开始了走有中国特色的革命之路。
最后才是取得了成功。
现在我们学习的教科书都是以西方的企业管理为基础。西方的管理，是适合于西方的国情。适合于他们的文化、价值观，以及企业的百年历史、经理人市场等等的体系。
而我们中国的企业，改革开放也不过三十余年，国情、从业者素质、发展阶段，都是不同。
以西方的体系来管理我们的企业，还是会有些水土不服。
4. &我们自己，原来是当个快乐的个体户。从来没有KPI，没有战略规划，没有绩效，员工也是不多，但是，员工相处得很好，与我的父母也是处得很好。时隔五六年之后，还是像一个大家庭。
后来，与同学一起创业。他们在大的企业呆，海尔、美的、上海电气等。有一套完整的企业制度。我们也由此进入到了制度管理，大公司的管理体系。
小小的公司，就以类事业部制的方式来进行。也不能越权管理，总经理就是失去了一切的权力，只能是用于外部的交际。
企业的创新精神就是失去。责任感也是在失去。信任基础也在失去。
进行公司的财务预算管理，从9月开始，到10月，11月，扬扬散散做了出来。结果是预算的费用是全花了，预算的员工也是全招了，预算的销售额与利润没有上去。
表面的东西是学到了，魂却没有了。
公司进行了绩效管理。员工对于公司却没有了一丁点的归属感。他们与公司的关系仅仅是工作，仅仅是本职的工作。多一点也不愿意。每个人都觉得自己的功能是最大的。常为了绩效而伤感情。
公司进行了分工管理。上层怪中层，中层怪低层，低层怪高层。形成了“怪”圈。谁都不担责任。
表面看看挺风光。引来无数社会大学毕业的同行同乡的羡慕。还要过来学习，我们也是打肿脸充胖子。卖弄一番。
围城里的想出去，围城外的想进来。
最后，痛定思痛，重新再来。
身先士卒。言传身教。
师傅带徒弟。不仅仅关于心工作，还关心于生活，情感，事业发展，价值观等各个方面。走回了老一套的中国人的管理。
再逐步加入了管理的机制。
有时候，就是一顿饭，一次老大的会面，都可以让人兴奋很久。没有物质的激励，有了工作的希望与乐趣。
中国人生活在中国的土壤五千年。历经这么多的朝代。有兴旺的，也有不兴旺的。
有些特质是适合于中国人的。
而中国有传统当中，也是有相当的领导力，战略眼光的英雄人物。
也有很多的领导力与管理能力。也是可以学习。
以形成适合于中国式的管理体系。
每个企业都是具体的企业，都有不同的背景，不同的文化，不同的历史构成，不同的员工，不同的发展阶段等等。
没有通识的企业管理标准文本。
没有适合于任何一个企业的规章制度。
管理是实践的艺术。
打造出属于自己的路，适合自己的管理体系才能实现自己的快速发展。
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企业并购及重组专家。1955年出生于吉林，曾任香港华润创业董事总经理和深圳万科公司等四家上市公司执行董事。主持过13个公司的收购、以及收购后的重组和整合，收购金额达15亿美元。2001年起受北大光华管理学院邀请担任访问教授，2008年始历年都被评为最受MBA欢迎的老师。 是《哈佛商业评论》（中文版）全球发表文章最多的学者，2010年获该杂志“最佳中国案例研究奖”。并著有《斗大黄金印》、《领导羊》、《天生企业家》和《海底捞，你学不会》等著作。">
企业并购及重组专家
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申振这位行内人的观点提醒了我：管理的问题从来都不是表现所反映的那样简单！这位老板从事广告业已经十五年了，对广告从业人员的特性能不了解吗？可是他（她）为什么还要采取我们这些外行人都一眼看出来不适合的管理制度？？？
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我们是一家广告公司，从创业走到现在，也是从杂乱无章到慢慢建章立制，我谈一下我个人感受比较深的几点，供大家参考。
1、规章制度一定是要建立的。三个人齐步走，不用感口号也可能走整齐，人多了想走整齐必须要有统一的号令。公司就是一个步伐整齐、速度均衡的团队。
2、建立规章是与公司的发展相匹配。慢慢建立、不断完善，用得到的就建立，如果一下子就把一整套的现代管理制度搬上，一是用不到，二是大家忽然都不适应，三是不一定适合公司。
3、公司的各项制度的建立，一定要让大家有参与感——尽管最后可能有许多是否定的，而不是组织几个人建立了之后就向大家公布。人，都有逆反心理，自己做的药再苦吃着心甘情愿，别人做的药可能药效还好但就是挑毛病。况且，让大家参与，也会听到大家的心声。
许多公司都觉得让大家出谋划策，那政策出来一定是乱套的，一定是站在员工的角度考虑问题，事实上，你真正将刀把儿给他，让他来切一块蛋糕的时候，他反而不好意思给自己的那块切得大。
我公司经常让员工参与事情，意想不到的是，每个人都会用非常公平的眼光来看待事情，制定的政策也非常全面、经得起两面推敲，人人若动起心眼儿，都个个厉害得很。
总之，我认为，制度被别人制订好的强制执行与自己参与制订愿意执行的心理是不同的。
4、公司大了，也要将员工当成主人公，公司是大家的，集体创建、集体发展、集体收益。
在收益上如何分配上，如何处理，这一点也关乎制度的执行。
人管人，连三岁的孩子都管不住，即使管得住，也是管了身管不了心，特别是对知识工作者——不好用计件和质量来考核工作的专业人士，更是如此，自己管自己是管理的最高境界。
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仔细看了一下老师与各位同学的回复，让我很受启发，在此针对大家的一些疑问一并做一些补充。
& &&2005年公司曾被全球六大传媒集团之一并购，大部分管理制度是在那个时间点由几位来自外企的高管引入公司的，该合并虽然在不到2年的时间内因内部的种种冲突与发展上的困境而宣告失败，但主要的行政与财务管理制度却保留了下来。企业这一从“人制向法制”转变的过程因与对公司而言更巨大的变化有着时间上的重叠，导致了这一法制过程更多的只是浮于表面的制度的执行，而缺乏相应软性的、深入的与公司文化的整合，以及与相应薪酬管理体系、或者说是绩效管理的整合。
& &&随后，在与该传媒集团分家之后，老板为了弥补之前2年的发展上的滞后，把全副精力都放在了业务范围与规模的拓展上，4年时间里形成了由7家涵盖互联网广告行业上下游业务的公司组成的集团公司，并计划和准备在国内A股市场上市，老板也不是没有感受到有问题存在，只是未能分出精力关注企业内部这些软性的问题。可以说表面上看公司风光无限、发展迅速，抓住了行业发展的契机并形成了相当程度的战略优势，但不完善的管理制度形成的一系列问题并不能自行解决、消失，公司高层与基层员工之间的情感和认知断层、略显低落的士气与压抑的氛围、老员工的怨气、员工的流失率等等症结亟待解决。
& &&但就这一行政管理制度而言，我比较认同熊雪涛同学的说法，制度无罪，关键看怎么用。广告行业、公关行业也有不少公司用着“科学管理”方式，但我想更重要的是要与适当的执行方式、企业文化建设、绩效管理、员工关怀等等相辅相成，而不能简单的套入管理框架，就期待一切进入轨道，万事大吉。
& &&陈征胜同学提出的因管理制度引进而导致的员工归属感与责任感的逐渐流失，也可以说是我们公司现状的一个缩影。我们公司的管理层也意识到了现在存在的问题，并将开始部分资源用在了改善现状的努力上，比如召开月度的经理会，联接总监级以上与经理级以下之间的情感和认知断层；开始梳理企业文化；将一位原负责业务与常务管理的副总的职责范围调整为负责市场和人力资源，以及招聘了一位新的高级HR经理，建立绩效管理体系及提升员工关怀等等，不过开展时间较短，公司架构复杂，还未能见到成效。
& &&关于申振同学提出的几点，首先是裁员相关的问题，我们公司自1996成立至今，只在2010年有过一次裁员，人数为6人，其中包括因公司业务转型近10年来仍未能实现个人转型，长时间无工可开的老创意员工、转职位后长期不胜任员工、以及与传媒集团分家后因架构调整，一段时间以来没能安排到合适职位的员工。公司北、上、广三地分公司的大客户都比较稳定，其中几个最重要的已经服务超过五年，个别客户流失后，公司对该项目组成员则会根据个人情况与其他客户组的情况进行调整，不会裁员；而且每年也会通过比稿赢得新的大客户。其次，说到创意团队，北京公司的创意团队接近40人，对这个团队的行政管理，现行制度是上班时间比其他部门晚1小时，下班晚半小时，但是对于创意产出、效率确实没有比较好的管理办法，而创意员工也经常会加班至后半夜，按照员工手册，第二天上午或者全天不必上班。虽然加班时间需要主管上级的批准，但也比较难控制。第三，关于公司变现和扩张的问题，老板是个很想做一番事业的人，在08年与该传媒集团分家后，其他几家大传媒集团也纷纷伸出了橄榄枝，但老板对此的回应是，这个行业里有太多外资4A公司占据着相对领先的位置，我们这一家中国人自己的公司必须保持独立和领先。而他这些年来不遗余力对公司的扩张也说明了这一点。
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我请北大光华组织系的马力老师，看了这个案例，下面是他的点评：
“制度建设是任何一个规模发展到一定程度上的企业所无可避免的，但制度天生就是“不讲情面”的。很多人会非常怀念过去那“激情燃烧的岁月”，因为那时没有繁琐的考核，没有上下班打卡的冷冰冰，没有按照规章奖惩的残酷，一切都那么自然，大家都看在眼里，都佩服老板的明察秋毫与令行禁止。但是，这样的企业能做到多大呢？到了那个一定的规模以后，这种游击队式的组织、依赖能人的管理，肯定无法持续了。只好靠制度。制度令人不舒服，但是没办法，游击队要变成正规军，必须蜕变。有些优秀的游击队员，可能永远无法成为正规军中合格的将、甚至合格的兵，因为组织合格的成员必须符合组织的要求，而不仅仅是一个好人、一个能干的人。而这种制度，必须是普适的，制度面前人人平等。这种制度对于老板来说，约束尤其大。很多制度之所以无法贯彻，很可能是因为老板首先成了破坏制度的表率。
制度要适合企业发展需要，而不能去选择所谓“高级”或“先进”的制度。绩效考核有一句名言：“你考核什么，就会得到什么”。管理者期望的员工行为或者结果，必须与考核的内容相符合。否则&“期望A但是奖励B”的现象就会出现，比如：公司期望员工投入精力培育长远发展的市场，但是却以季度销售额作为考核和奖励指标，自然无法得到所期望的结果。
就这家广告公司来说，上下班打卡对于最后的公司业绩，会有多大的影响呢？熊雪涛与申振都讲到，广告公司的业绩取决于员工的智力、创意与精力投入，那么，能否将考核的内容不集中于上下班的时间、而放在一个个项目上呢？在此基础上，再以（比如说）一年为单位，考核一些项目之外的创意、新客户或领域的开拓、对公司声誉的贡献等？” &&
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这样的创意公司是不是进行扁平化管理，分解成一个一个的小游击队，会好一些？（班门弄斧，个人浅见）
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