企业文化建设是一项战略任务
　　　　　　　　
企业文化建设是一项战略任务
10:10:03）　　　　来源：新华网山东频道
--在三联集团计划工作会议上的讲话（节选）
（1995年12月）
&&&&企业文化建设是一项长期的、重要的战略任务。当代社会中，构成企业竞争实力的，既有厂房、设备、技术、资金等经济的因素，也有商誉、企业形象、企业精神等非经济的因素。随着社会的发展和生产力水平的提高，非经济因素在竞争中的作用日趋重要，有时甚至超过经济因素而决定竞争的成败。著名的可口可乐商标价值近400亿美元，以致使得它的所有其他资产变得无足轻重。非经济的因素也构成生产力、甚至是巨大的生产力。这一点，正日益为人们所认识到。
&&&&关于企业文化的起源及含义
&&&&自上个世纪以来，管理科学在美国得到了登峰造极的发展，以致使美国的企业成为效率的象征。但是，二战结束后，当美国正在做着金元帝国梦的时候，日本--一个在战争中一败涂地、生产中物的要素被毁损殆尽的的国家，却神速地赶了上来。这个事实迫使美国不得不认真研究日本的秘密。原来，日本的企业一反以往的管理科学以生产资料为管理中心的模式，创造出了以人作为管理中心的"东方管理模式"。美国学者对此加以概括和总结，创立了被称为"管理理论史上的一次革命"的企业文化学。
&&&&这种以人作为管理中心的管理思想，是市场经济充分发育、生产力高度发达和企业大型化的必然产物。作坊式的企业无需建设企业文化，因为依靠传统的经验管理即可应付自如。但是，现代化的大企业作为极为庞杂的系统，必须借助于现代化的科学方法才能对它实施有效的管理。
&&&&同时，企业文化，这种以人为中心的管理方法逐步取代以生产资料为中心的管理方法，也是唯物辩证法所揭示的否定之否定规律发挥作用的一个生动的例证。
&&&&人类初期，生产工具并不发挥决定性的作用，即使到了奴隶社会也还是这样。对于奴隶主来说，其拥有的人（也就是奴隶的数量和质量），即可决定其所能获取的产品的数量。战争所要争夺的主要对象是人（即奴隶）；生产过程也是以人（即奴隶）作为管理的中心。但是，随着生产力的发展，生产工具的作用越来越突出，以致马克思说，"工人变成了生产工具的奴隶"。而大机器的普遍采用导致了工人的失业，马克思说这是"机器吃人"。这时，企业主的财富则主要表现为其拥有的生产资料的数量。而无产阶级革命所要夺取的财富，其主要对象也是生产资料。山水轮回，辩证法所揭示的否定之否定规律作用的结果，现时代劳动者重又成为争夺的对象，而生产资料在生产过程中的作用逐步削弱。拥有知识资源的劳动者在生产过程中的地位日益提高，企业间的竞争越来越表现为对人的竞争，西方甚至出现了受雇于某个企业而从另外企业猎取各种人才的"猎头公司"，而一个好的经营者的年薪甚至高达上亿美元。这时，一个企业的成败，往往取决于它能否引得来和留得住各种人才。而在已无可能象奴隶社会那样借助于有形锁链时，就必须借助于企业对于劳动者的吸引力，即无形的锁链。这种吸引力是合力的结果。而企业文化，在某种意义上说，则可以说是研究这种合力如何形成和维持的科学。
&&&&因此，在当今企业界，不重视非经济因素在竞争中的作用，不重视企业文化的建设，就经济而抓经济，就是不会抓经济，最终也抓不好经济。我有一个观点：乡镇企业的飞速发展时期从总体来看已经结束，就是因为难以完成从传统管理向科学管理的过渡，就象螺旋桨飞机提高速度的努力碰到了音障一样。
&&&&三联作为一个大企业集团，行业跨度大，区域分布散。如何有效地实施对于这样一个企业的管理，使之形成强大的合力，并对社会展现出一个完美的形象，已成为一个极大的课题。事实上，三联在近几年来所出现的许多不尽人意的地方，可以程度不同地从三联的合力作用减弱或是不足中找到原因。因此，重视三联企业文化的建设，是三联在未来的竞争中能否立于不败之地的关键所在，应当作为我们的一项长期的、重大的战略任务来对待。
&&&&企业文化除去包括物质文化，还包括行为文化和精神文化。企业文化的建设是个系统工程，需要党、政、工、团齐抓共管，并需要全体三联人的积极参与才能建成。1996年作为三联的企业文化年，各级领导对于企业文化的建设都要给予高度重视，当作与经济建设同等重要的任务认真抓紧、抓好。
&&&&搞好企业文化建设首先要搞好企业理念培育
&&&&企业理念包含了一个企业的价值观，即一个企业在长期的生产经营实践中形成的、对本企业生产经营行为、员工工作行为以及企业公众形象的树立等问题的总的看法。企业理念是长期形成的、较全面的价值观念体系。它表现为一种比较稳定的心理定势和文化积淀。其次，企业理念还包括企业精神，即企业群体在长期的生产经营中形成的信念和不懈追求。它是一个特定的企业基于自身的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，长期培养形成的。它是企业价值观体系的外化。第三，企业理念还包括企业道德，即企业行为的一种伦理意识和道德评价，同时也包括企业员工的职业道德。
&&&&研究表明，只有将企业理念作为整个企业运作的灵魂，企业才会有明确的目标、有机的协调，形成鲜明的个性，并为达成目标而将员工紧密凝聚在一起，使他们自然地融于这种文化，体会和体现这种文化，并为其不断完善而进取。由此，企业理念成了加强企业凝聚力的一块磁石。具体到三联的实际情况，我认为进行企业理念培育应主要抓好以下几个点：
&&&&1、继续发扬光大"领先时代，挑战传统"的企业精神。在当代社会，一个企业要生存、要发展，就需要强有力的精神维系。"领先时代，挑战传统"的企业精神，既是全体三联人努力实践的结果，也是对三联发展史的高度概括--它是我们增加向心力、增强凝聚力和鼓舞全体三联人奋发进取的强大的动力。同时，它集中地反映了三联人的竞争意识、改革意识、危机意识。"领先时代"，意味着无止境地发展和持续地超越；意味着我们必须通过不断战胜竞争对手，领导时代潮流，为推动社会的发展做出应有的贡献。只要我们始终以神圣的使命感和高昂的斗志开拓进取，追求卓越，我们就能始终保持前进的动力和充沛的活力。
&&&&2、树立鲜明的改革意识
。"挑战传统"，反映了三联勇于创新，勇于扬弃，包括勇于自我否定，自我淘汰，不断地向着新的更高的层次发展。三联的所有重大辉煌无一不是解放思想、更新观念的结果。三联本身即是改革的产物，三联通过不断的改革获得了发展，三联也必将通过继续走改革之路攀登一个又一个制高点。
&&&&3、培养敏锐的危机意识。越是走在时代的前面，越是面临强大对手的挑战。在企业间的竞争日趋激烈的"春秋"大战中，三联这样的大的企业，虽然"其兴也勃焉"，同时"其亡也忽焉"。因此，我们必须如履薄冰，枕戈待旦，随时迎接挑战。
&&&&4、培育强烈的"三联人"意识。随着市场的全球化和企业的跨国化，同属于一个企业的员工可以分属于不同的国家。虽然他们作为公民应当也必须热爱各自的国家，但是，热爱共同所在的企业应当成为共同点。随着跨国经营浪潮的逐步高涨，员工的企业意识对于企业的发展和稳定愈益显得重要。三联的员工来自党、政、军、民、学，东、西、南、北、中，甚至有的来自海外；随着三联在海外事业的加快发展，员工的国籍构成将会变得复杂起来。因此，培育三联员工的
"三联人"意识即企业意识，培养做三联人的荣誉感、自豪感，使大家都能自觉地"想三联，爱三联，干三联"，这应当成为企业文化建设的一个重要内容。
&&&&培养员工鲜明的企业意识，是企业文化建设具体工作的中心内容，同时也是衡量一个企业的企业文化建设是否到位的标准。具体到三联，我们就是要大力培养员工"想三联，爱三联，干三联"的意识。并且，随着企业的发展，我们还要赋予它生动丰富的具体内容，不能只是写在纸上，贴在墙上，挂在嘴上，要把"想三联，爱三联，干三联"具体化。
&&&&在此我提出几条要求和标准：
&&&&1、高度忠诚三联事业。三联不仅是一个企业，而且是一种事业。不忠于三联事业的人，他可能是一个好人，但他肯定不是一个好的三联人。既然把三联当作一种事业来追求，就要树立对她矢志不移的信念，就不能因一时一事的不称心、不如意而动摇。三联的凝聚力，既是靠了物质的、更是靠了精神的东西来维系。古人云：以利相交者，利尽而疏。虽然我们对三联的未来充满信心，但是，我们不能保证她在征途上始终不发生波折。如果三联的前进不是靠了成千上万三联人的忠诚来推动，那她随时都会遇到凶险。同样，一个不忠于三联事业的干部，他虽然未必不是个好干部，但他肯定不是三联的好干部。尽管有可能给三联带来一时的物质利益，他所可能给三联事业造成的危害也更大。对于这样的人，我们大家都要有所警惕。各级领导都要把培养职工的三联意识当做重要的工作，满腔热情地认真抓好；同时，全体干部职工也要监督各级领导是否具备浓厚的三联意识，要把不忠于三联事业的干部从各级领导岗位上逐步地撤换下来。
&&&&2、敬业爱岗。热爱三联，要落实到一个载体上。热爱三联，就必须爱企业、爱车间、爱班组、爱岗位。不爱岗位，不爱班组，就谈不上爱企业、爱三联，更谈不上立足本岗为国家做贡献了。我们的各个公司也都要力争创立具有自己鲜明特色的形象标识，使职工爱有所归。企业的管理者要教育我们的职工不要做蝗虫，要做穿山甲。无庸诲言，有些人是抱了各种各样的动机加入到三联这个队伍的中来的，其中有的人仅仅就是为了追求较高的物质利益。因此，来到三联后就象蝗虫追逐绿叶一样飞来飞去，到处寻找更高的待遇和更安逸的环境。对于这样的人，要把他们搞得声名狼藉，没有市场；即使我们迫于某种考虑而不得不一时迁就，但也决不委以重任。我们要学穿山甲，极为顽强地固守住一个山头，以韧性的战斗精神与哪怕极为恶劣的环境作不懈的奋争。三联的员工要崇尚实干精神，少一些高谈阔论，多一些埋头苦干。要向那些在平凡岗位上默默无闻地做出奉献的三联人致敬。只说不干的人，比起不干也不说的人更加可恶。
&&&&3、自觉珍惜和爱护三联的声誉。三联十年多来艰苦创业所积聚起的巨大的商誉，是全体三联人的最可宝贵的财富之一。我们每个人都要乐于以三联人自居，并以自己的出色的工作为她增添光彩。大家要明白一损俱损、一荣俱荣的道理。对所有有损三联形象的言论和行为，全体三联人都要深恶痛绝之，群起而攻之。
&&&&4、团队精神。三联人不打三联人，不搞"窝里斗"。要有互敬、互让、互谅的同事间的关系、兄弟单位间的关系和上下级关系。下级服从上级，首先表现在必须严格遵循集团所确定的基本的经营思想，在这个问题上没有任何通融的余地。
&&&&重视企业形象建设
&&&&企业形象建设包括的内容很多，例如实施CIS战略等。我在这里着重强调三点：
&&&&1、视觉形象建设。
&&&&视觉形象是指借助于视觉器官（包括听觉器官）来感知的企业识别系统。它包括很多内容。比如对有关文字、图形、颜色、符号等进行专门设计，使公众能够通过视觉准确地识别企业，包括各种标志、商标、服装、象征性符号、产品造型和包装等。要求标识统一，色调简洁明快并有鲜明特色，符合公众审美心理。再比如制作代表企业的旗帜或拟制高度凝炼的口号，并按统一规定的标准悬挂、张贴或摆放，以及印在文件及各类物品上。升旗、各种纪念活动、操练仪式、美化生产、工作环境和生产经营场所的外观、广告宣传等等活动，都是视觉形象建设的重要内容。进行这项工作，旨在强化员工的成员意识和团队意识，巩固员工的精神信仰。
&&&&视觉形象的推出是企业文化建设的一个大事，企业应当给以高度重视。在三联集团，我认为起码应当注意以下几点：一是慎重出台，出台后就不能轻易罢手；二是讲求品位，不能低级庸俗；三是要有强烈的艺术感，时代感；四是实事求是，不故弄玄虚。在产品名称或是宣传语言中要统统去掉洋味，更不得拿了鸡毛当令箭，标榜自己是
"中外合资"之类。试问，迄今为止，我们合作的伙伴中，有哪一家企业的综合实力或相对实力或是其社会影响超过了三联？即便将来我们与世界上第一流的企业合作，也不得以此长他人志气，灭自己威风--三联毕竟有三联自己的利益。凡是刻意标榜这种东西的企业，至今未见有哪家因此而成功。
&&&&2、道德形象建设。
&&&&道德形象主要是指诚实为本讲信誉。信誉，信誉，有信才有誉。信誉是一种资本，一种永恒的投资。信誉一旦建立并不遭破坏，将会永远受用不尽。要和客户讲信誉，和银行讲信誉，更要和顾客讲信誉。我们所承诺的质量指标和服务措施等，必须无条件地兑现，赔本也要兑现。要创造信誉财富，以信誉求资产，以资产保信誉，形成资产、信誉的双向强化。其次是要永远谦虚，财大而气不粗。对于小企业和有求于我们的企业，不能小人得志；对于顾客，也得是店大而不欺客。
&&&&3、企业家形象建设。
&&&&企业形象要有载体，企业领导人是最重要的载体。外界人士和我们的员工，很重要的是通过我们企业的领导人来认知和评价我们的企业。作为企业最重要的管理者，企业家要有学者风范，靠人格的力量孚众，不靠拉大旗做虎皮过日子；不要山大王形象和暴发户形象，更不能喝上一点酒就胡吹海侃，洋相百出。
&&&&健全和完善政治思想工作体系，建立大政工概念
&&&&根据我们企业以公有制成分为主导的性质，以及我们所面临的经济建设的艰巨任务，政治思想工作应当放在一个极其重要的位置。
&&&&若干年来，我们的政治思想工作可以说是一个极为薄弱的环节，而卓有成效的政治思想工作则基本上是空白。为了更好地完成物质建设和文化建设的任务，必须认真健全和完善政治思想工作体系，并建立起大政工的概念，即不但要党、政、工、团一起抓，而且政治思想工作不能表面化、庸俗化；要贯穿工作的全过程始终抓，要把大的原则和企业的实际结合起来抓，而且要把企业的一切工作或直接、或间接地纳入政治思想工作的范围。
&&&&1、党组织和工会、共青团组织，不但要健全和完善，而且要有效，不能成为安置干部、解决级别、搞人事平衡的大庙和小庙，以致使这些组织的干部不能充分发挥作用，甚至成为摆设。要选拔作风正派、工作扎实、有群众威信的同志到这些组织当领导；那些不负责任、群众威信低、喜欢搬弄是非的人，不但不能担任行政领导，更不能到这些部门当领导。
&&&&2、党的领导不能仅仅是照本宣科、虚应故事地传达上级文件，工会组织不能仅仅是争医疗费、看病号、送花圈，共青团也不能仅仅是领着青年爬山、跳舞、唱卡拉OK。要学会做活的思想工作，做过细的思想工作；好干的事要干，不好干的事也要干；为好人的事要干，得罪人的事也要干；花钱的事要干，赚钱的事更要干。比如，双增双节、审计监察、处理违纪干部或职工等，并不仅仅是行政领导的事。
&&&&3、厂长、经理是爹、妈，党的领导和工会领导要当好爷爷、奶奶。爹、妈管教孩子管严了孩子有怨气，爷爷、奶奶要及时地加以化解。不能无动于衷，袖手旁观，更不能添油加醋，火上浇油。比如，有的职工端起碗来吃肉，放下筷子骂娘，行政领导该管，党的领导和工会组织更该管。
&&&&4、老一套的评选先进的办法并不能激励先进，应当彻底改革，面面俱到、例行公事式的评比和总结劳民伤财，必须坚决废止。评比、表彰先进，不要总是领导干部唱主角。要表彰，就要重点表彰一线的干部和工人，表彰那些任劳任怨、默默无闻地为三联的事业做了力所能及的贡献的人。今后，书记不能评优秀党员，厂长经理不能评先进工作者，可以评优秀党务工作者和模范经理。搞评比不能文过饰非，有功就是功，有过就是过，如果什么也没有的话，那就什么也不要说。开会要讲求质量，不准随便召开那些没有准备或准备不充分的会议。
&&&&5、厂长经理在政治思想工作中要扮演重要角色。除去直接参与，还应为政治思想工作开绿灯，提供必要的保障。比如，对于职工的培训教育工作，不仅要有经费的保证，还要有时间的保证（如组织巡回演讲等）。
&&&&6、对新加入三联的职工的教育以及对于职工的日常的教育，要尽快做到制度化，正规化。
&&&&7、不仅要管职工在企业里的事，也要管他们在社会上和家里的事。《三联集团员工手册》还要搞下去、搞出来。
&&&&8、要把做好离退休人员的工作当作政治思想工作的重要内容，尤其是要做好那些离退休的领导干部和各类先进模范人物的工作。既要关心他们的生活和健康，也要关心他们的学习和娱乐。他们的今天就是我们的明天，做好这些人的工作对于激励现有在岗人员的积极性，作用非同小可。
&&&&马克思主义认为，物质可以变精神，精神也可以变物质，精神动力和思想保证可以转化为生产力。所以，企业能否两手抓、两手硬，不仅是一个工作方法问题，而且是一个战略问题。没有了过硬的政治思想工作，就会产生严重的用物质手段难以解决的问题。所以，我们今年立了精神文明建设指标，并纳入目标责任考核体系。
&&&&尊重知识、尊重人才
&&&&一个企业能否形成尊重知识、尊重人才的氛围，既表明了这个企业的文化品位，也是其企业文化建设是否成功的重要标志。
&&&&关于人才对于未来的竞争的作用问题，前面已作了充分的说明，这里主要就年轻干部问题再作几点补充：
&&&&1、首先要解决大胆选拔、使用年轻干部的认识问题。一个企业，没有了年轻人也就没有了未来。近些年来，三联接收了大批大中专毕业生，其中许多已经走上了领导岗位或重要技术岗位，有些已经显露了才华。但是，发展很不平衡，年轻人受压抑、受歧视的情形仍然程度不同地存在，有些优秀的人才已经流失。这是对三联事业的最大犯罪。古语云：贤能识贤。能否正确地识别和任用人才，要成为我们的干部是否称职的重要标志。凡是那些年轻人始终起不来的单位，其主要领导要尽快撤换。
&&&&2、其次要解决态度问题。我们的领导干部，特别是主要领导干部，仅仅有了对于年轻干部的重视还不够，还要有求贤若渴的紧迫感和礼贤下士的谦卑感。对于那些似是而非的人才，要有
"宁可错用一千，也不漏掉一个"的胆略和气魄。对于那些犯有各种各样错误或存在各种各样缺点的年轻干部，要用极大的耐心批评帮助，决不能不教而诛。所谓容人，就是指要能容忍他人的缺点和过失，更何况是年轻人的过失。至于那些妒贤嫉能的草包、"武大郎"，要尽快把他们赶下台。
&&&&3、年轻人要学会自己推销自己，自己提拔自己。凡有一技之长而又不得重用者，可以自荐或互荐。要允许年轻干部拉帮结派，互相壮胆。应当允许依法成立校友会之类的组织。
&&&&4、树立知识价值观。传统的观念是只有制造出的产品才值钱，而产品开发、软件开发或是写文章不值钱。这种观念不仅是非常荒谬的，而且是极其有害的，尤其对我们"九五"期间产业战略的实施更为有害。我们更新观念，很重要的就是更新这一类的观念。树立群众观念，职工利益至上。企业文化以人作为管理的中心，充分尊重员工的存在和价值，这与共产党所一贯倡导的群众观念、群众路线一脉相通。我们的企业文化建设如果没有广大员工的自觉参与，就必然是失败的。因此，树立群众观念，尊重员工的主人翁地位，应当成为我们一切工作的出发点。今后，无论什么原因，凡是遭到多数职工反对的干部都必须下台。
&&&&我们应当坚信"只有落后的干部，没有落后的群众"的真理。企业经济效益不好，职工收入上不去，首先是因为我们的工作没做好，是我们对不起职工。相反，只要不是亏损，想方设法让职工多得一些，这样的错误是可以容忍的--民以食为天。今后，任何单位、任何个人，不得以任何理由、任何借口拖欠或克扣职工的工资。如有此类情形发生，职工可以直接向集团最高领导反映，如不能及时、合理地得到解决，也可以向工会组织或政府反映。
&&&&企业文化的建设不论是从哪一个方面讲，都是一项系统工程。光有认识不实干不行，光知道干没有认识上的高度和规划也不行。做这项工作必须要有智慧的头脑，同时尤其要有务实的精神，否则，做了不如不做，单是劳民伤财，发挥不了应有的作用。对于这项建设，企业家当深思慎行，真抓实干。企业文化热点问题_百度百科
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书名:企业文化热点问题
仁达方略管理文库/企业文化系列丛书
作者:王吉鹏 著
包装:平装企业文化作为企业生存与发展必需的管理方式，已经在理论界和企业界达成了共识。但是，目前关于企业文化的若干热点问题的认识还比较混乱，许多问题都没有形成明确的理论体系和方法，理论界和实践界还有很多误区需要纠正。很多企业在企业文化建设和管理中都或多或少会思考下面这些热点问题：
企业文化究竟能不能建设？企业文化建设应以何为导向？如何将企业文化融入企业经营实践中？企业文化与企业管理的关系如何？如何诊断与评估企业文化？如何形成企业文化理念体系？如何实现企业文化的融合？如何将企业文化落到实处？如何解决企业文化建设的实践难题？
上述问题一直是理论界争论不断的问题，也是困扰企业文化建设实践的难题。很多人都试图探索这些问题的答案，但是效果并不明显。本书对企业文化的这些问题都给予了明确回答，并提供了相应的方法和工具，从而为企业界解决企业文化建设和管理实践中的难题打开了智慧之门。专题1?困局：企业文化究竟能不能建设
第1章?企业文化的两条路
纯粹型企业文化和应用型企业文化
两条路合二为一的途径
第2章?企业文化存在与企业文化建设
企业文化建设是投资还是成本
企业文化究竟能不能建设
专题2?迷雾：企业文化建设应以何为导向
第3章?企业文化的3种导向
战略导向型企业文化
市场导向型企业文化
绩效导向型企业文化
专题3?路径：如何将企业文化融入企业经营实践
第4章?企业家文化还是企业家群体文化
企业家文化是一个误区
企业家群体文化的形成
第5章?探寻企业文化建设的路径
企业文化建设的误区
企业文化建设的深层次问题
企业文化建设的路径
专题4?关系：企业文化VS企业管理
第6章?企业文化与战略管理
先有战略还是先有文化
什么样的企业文化能够引领战略
如何以企业文化引领企业战略
第7章?企业文化与人力资源管理
两者的交叉点：以人为本
企业文化是人力资源管理的导向
人力资源管理是企业文化的完善手段
第8章?企业文化与品牌管理
企业文化和品牌文化的差异
品牌推广中要不要推广企业文化
第9章?企业文化与学习型组织
企业文化与学习型组织的关系
如何创建学习型文化
专题5?诊断：如何测量你的企业文化
第10章?企业文化诊断评估理论与工具
企业文化诊断评估理论的形成
企业文化诊断与评估工具介绍
第11章?仁达方略的企业文化诊断评估系统
CMAS模型介绍
CMAS模型的应用
专题6?宣言：如何挖掘企业传统文化的优秀因子
第12章?战略导向型企业文化理念体系
使命与愿景
企业精神与价值观
第13章?如何提炼企业文化理念体系
企业文化理念体系提炼的误区
企业文化理念体系提炼的方法
企业文化理念体系的确定
附：企业如何思考和构建安全文化体系
专题7?落地：如何将企业文化落到实处
第14章?企业文化的传播渠道
组织符号体系与企业文化传播
企业文化传播的形式
第15章?企业文化推进系统
由内向外的企业文化推进
企业文化推进的原则
企业文化推进的过程
第16章?企业文化的落地
企业文化落地理论背景
企业文化如何落地
俯：企业文化行为规范体系的构建和撰写
专题8?整合：企业文化如何在碰撞中实现融合
第17章?并购中的企业文化融合
并购的最大症结在于企业文化
文化融合的基本概念和命题
企业文化融合的原则和方法
第18章?如何破解跨文化冲突
跨文化沟通的几个主要研究层面
文化差异对跨文化沟通的影响机制
专题9?破冰：企业文化建设实践难题解决之道
第19章?中小企业如何建设企业文化
中小企业需要企业文化吗
中小企业文化建设的误区
中小企业如何建设企业文化
第20章?大型企业如何建设企业文化生态
企业文化生态概念的提出
构建企业文化生态的意义
企业的心与企业文化生态建设
附录?国外企业文化研究进展与理论评述
国外企业文化研究的历史背景和总体情况
国外企业文化最新理论成果评述
对我国企业文化研究的启示
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