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世界500强激励案例--企业如何有效激励员工
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官方公共微信公司不予发放员工应得的提成，向哪个部门投诉，如果申请劳动仲裁的话需要办理什么手续，向什么部门办理？ - 相关问题 - 110网法律咨询
我于2012年5月入职现在的企业，一直工作到现在2014年，期间的三月一直未办理入职，未办理社保。2013年3月份应我强烈要求才签订了劳动协议。在这几年时间内，我应有的提成仅仅发了五分之一，公司曾经口头说明，提成是按回款的百分之七十的百分之三十，三个点的发放，比如：10万的款，回了百分之七十也就是7万（10万*0.7=7万），按三个点算提成应该是2100（7万*0.03=2100），在这个基础上再按百分之三十就是630（=630），我只能拿到630的提成，刚提出这个制度的时候业务人员都没有同意，公司也没有给予任何回应，没有纸质的说明，没有员工签字。现在跟公司洽谈，好好谈根本没用，态度强硬不予发放。我现在想咨询的是
1.在我2012年到2013年3月这期间未签订合同未上社保，如果投诉是否能够的到相应的赔偿，这种情况对我是有利还是无利？2.公司口头的这种制度对我投诉或者劳动仲裁是有利还是无利？3.如果投诉或者劳动仲裁我需要向哪个部门投诉或者办理劳动仲裁的手续，需要多长的时间。另外我有一部分未上社保的工资条，是否可以作为对我有利的证据。
2009年3月份，因公司裁员，经协商与公司终止合同，公司承诺发放经济补偿金（一个月工资，工作7个月满，合同期为2年）。
2009年4月份，因公司一直推脱，于是到当地申请劳动仲裁。开庭时间为6月份。
2009年5月份，公司亦到当地申请劳动仲裁，向我讨要多发的工资，合计1531元，开庭时间为6月底，其理由如下：
“当初合同上每月工资为4000元（包括基本工资、基本奖金以及国家规定的有关福利津贴、补贴等），每月个人所得税为175元，工作7个月，应发工资26972元，实发28503元，要求...
我在成都，公司规定员工在申请离职的最后30天里，如果有请假几天那么辞职手续就往后延几天办理。这样的规定违反劳动法吗？
本人工资2500，公司在社保局以2000的标准办理社保，请问是否合法？
如果公司此举为不合法，欲向社保机构投诉的话，请问需要准备哪些相关资料？
另外，在武汉地区，公积金是否为公司的必买项目呢？
律师老师您好：我公司现有一名员工离职、公司需要到通州社保局为该员工办理减员、社保局那边都需要什么手续或文件、需要照片吗？要是没有照片怎么办？
一员工（门岗）在其值班（夜班）过程中未能坚守岗位，导致丢失物品约1万元。公司岗位职责有一条规定“凡因过失失职造成工地财产损失的，扣发当月工资并赔偿损失；凡因主观失职造成工地财产损失的，扣发当月工资并开除且要赔偿损失；凡伙同偷窃和不法破坏的，除扣发所有工资并赔偿损失外，移交国家司法机关追究其型事责任。”公司根据该条款扣除该员工当月工资，并要求另外再进行赔偿。
请问：员工过失致公司损失是否需要赔偿，该问题是否需要先行劳动仲裁然后到法院解决，该公司规定...
我是日进入现在的公司上班，并签订07年11月一年的劳动合同，之后也就是07年11月，08年11月，09年11月分别续约3次，即在此期间每年跟公司签一次合同，9月底公司发出通知，说不再跟我续签合同，让我在合同期满之前办理离职手续，过了两天，我向提交申请书，申请公司跟我签订无固定期劳动合同，前天给我答复说不再续签，而且也不提供任何经济补偿；今天我想劳动仲裁委提交仲裁申请了，那到11月5日合同期满之前是否要自行去办离职手续，还是继续到等着拿到补偿金或者事情解...
A公司是在销名期间， 收到劳动仲裁寄来的仲裁文件， 被原公司名下员工签收， 后又将此文件 退回给寄件人， 此签收人需要承担怎样的法律责任？
我公司有一名员工于2009年8月负工伤（脚部十级伤残）,事发后公司对于员工能照顾的尽量照顾,无论物力上还是财力上以及情理方面都提供最大的帮助。员工要求换岗也给她换了岗位，可是她过了一天又不同意，天天到公司闹。然后到2010年6月又提出要去做植皮手术，要把伤疤弄好，公司也同意了，没钱公司可以先借款，要请护理钱单位也可以给报销，可是员工硬是要求公司给派个人照顾她。我们不同意，让她申请仲裁，她也不愿意。再个该员工的合同在今年5月31日已经到期，我们想以单位名义提请...
起初因为其它原因(与工作无任何关系),公司希望我离职,于是考虑个人情况我写了辞职报告计划于一个月后离职,大概十天后,公司忽然找到人顶替了我的岗位.并要求我立即辞职并办理职位交接.否则就要以工作不负责为由把我调到其它部门(实际上我工作上并非不负责任,只是某领导看我不顺眼,而我在某些场合又没有给足面子),并且要降低工资,在迫不得已情况下,我答应离开并进行了工作交接,当时公司方面口头同意工资按实际工作天数发放.我也没有跟公司办理离职手续.
现在我想通过劳动仲裁维护我...
请问，没有签订劳动合同的话，申请工伤需要哪些手续、需要具备哪些条件（公司承认是公司员工，是给公司谈业务返回路上车祸去世）温馨提示！由于新浪微博认证机制调整，您的新浪微博帐号绑定已过期，请重新绑定！&&|&&
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历史上的今天
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blogTitle:'《职工带薪年休假条例》和两个《实施办法》及解读（2008）',
blogAbstract:'& 提要：1.国务院令第514号：职工带薪年休假条例（施行） \r\n&& 2.人事部令第9号：机关事业单位工作人员带薪年休假实施办法及解读（施行）\r\n&& 3.人社部令 第1号：企业职工带薪年休假实施办法及解读（施行） \r\n&& 4.国务院法制办公室负责人就《职工带薪年休假条例》答记者问\r\n&& 5.《职工带薪年休假条例》及其两个《实施办法》解读& 6.《企业职工带薪年休假实施办法》重点法条解读',
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网易公司版权所有&&
{list x.l as y}
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{list wl as x}{/list}一阵刺耳的电话铃声，看了一眼闹钟，才早上九点半。
我在休假，难得一个月的假期。不用操心业绩，不用面对老板，不用担心同事，把所有的烦恼都抛到脑后。进公司三年了，第一次这么悠闲的享受假期。做做自己想做的事情，爬爬山，会会朋友，睡个懒觉。时间过得真快，一个月就要过去，我的假期也要结束了。
这个电话，让我从睡意全无。电话是主管Y打来的，这个月的业绩只有三单。
元旦以后，新年以前是我们业务的淡季。客户在这个时候都赶着回家了，谁让深圳是个移民城市呢，我们的同事在这个时候也都没心思做业务，心也早早地飞回去了，这些因素导致了我们一月份的业绩很一般。我选择在这个时候请假也是考虑到这一点的，因为即使一月份毫不放松业绩也很难如人意。但是如此糟糕的业绩也完全超乎我的想象，而Y告诉我的这背后的原因更让我措手不及。
先说说公司的情况吧。
SX公司成立于1999年，是较早在中国从事互联网营销服务的公司。主要为中小企业用户提供网络营销软件，帮助中小企业利用互联网将自己的业务拓展到国内外。
随着非典过后企业对于互联网的重视程度越来越深入，互联网行业整体得到了高速发展，公司开发的软件也获得了众多中小型企业和网络营销专家的认可，销售业绩一年高过一年，公司规模也是在不断地扩大。从一个几个人的小公司发展到一个有点规模的公司。在上海、北京还设立了办事处。
公司由总经理和技术部经理合伙创办。除技术部外，公司还设有渠道部，直销部，市场部，客服部，由总经理负责。渠道部负责全国各地的市场，直销部负责深圳市场。
再说说直销部的情况吧。
我所负责的是SX直销部，面向深圳市场。业务员可以发展代理商，也可以开发终端客户。
我很努力，我把直销部当成我的试验田。我不断的完善直销部的制度，也不断地提高对业务员的要求。我接手直销部的时候直销部只有三个人，现有的直销部人员基本都是我招进来的，目前下设两个业务主管，每个主管部门十个人。我在部门内部很有自己的原则，他们比较怕我，他们说我很强势。
直销部员工学历基本在大专以上，但是销售经验丰富的可以适当放宽。我一直倡导顾问式营销，给员工提供大量的基础知识培训和日常经验交流，只要他们勤奋好学，都有更大的发展空间。
目前市场上只有一款非常类似的软件DJ，上市时间不久。我们的顾问式的营销团队是我们的核心竞争力，可以这么说：深圳市场上没有竞争对手。经过一整年的努力，我们的业绩较上一年翻了300%。
公司计划在新的一年扩张直销部，从现有的二十人发展到四十人。而新的主管人选将从内部提拔，也就是现有的业务能手里面提拔两个人。这两个人选我基本已经想好了，就等着来年宣布了。新的一年业绩会更出色，我有这个信心。
可这个月怎么了？
这个突如其来的电话把我搞晕了。来电话的业务主管Y，她在我休假期间管理直销部。
一个月只出三单这种现象如果不是有特别的原因是不太可能出现的，虽然我不在公司，但是1月份我们还是搞了些促销活动，至少几十个单没有问题。
她接下来跟我说的事情让我很难平静，问题应该就出现在这里。直销人员A将代理商的货卖给了她自己开发的客户，所以她本月零单，而这个代理商是她的好朋友。现在部门内部人员基本都知道此事。
我非常不认同这样的行为和操守，我认为这涉及到了职业道德。
先说说A的情况。
A是直销部的业务能手之一。个人能力强，业绩还稳定。她的学历并不高，只有中专文化，但是学习能力强，好学，亲和力很好。她在内地做过保险，后来因为个人感情问题离开河南老家，独自一个人来到深圳。在深圳做过很多工作，包括在饭馆推销啤酒。辛苦活做过，不发工资的工作也做过。她从不掩饰对钱的喜欢，尤其在发工资的时候，大家都叫她“小算盘”。她很喜欢现在的工作，因为这是个高科技公司；而且只要付出就有收获，更重要的是从不拖欠工资。她对我很感激，我把她招进公司，还很认可她。但是有时候很固执，认死理。有些感情用事，爱冲动。
A是我看着成长的，很高兴她的好学以及一点一滴的进步。她是我下一年的新主管人选之一。
她怎么会出现这个问题？以我对她的了解，她不会有这个心眼啊。
上班第一天，我查了我们的业务系统。我们业务员跟进的客户在业务系统是有跟进的。代理商销售的客户也是有记录的，我们深圳地区代理商寥寥无几，其实一比对就很容易发现大概有哪些客户是这样销售的。而且居然还发现了不止她有问题，这让我更难以接受。
情况很糟糕。我一直在思考怎么跟她沟通这件事情。我需要了解这个事情的来龙去脉，避免以后再出现这样的问题。
在公司的楼梯间，我们俩第一次沟通这个事情。这个地方是我们常用的交流场所，每次都很愉快，可这一次的话题很沉重。
“代理商这个事情是怎么回事？”我开门见山。
她：“我的代理商业绩不好，他手上还有很多货，我帮他出。”
我：“哪个代理商？”
她：“赵刚”
我：“业绩不好，可以想办法帮他解决，你觉得这样做是在帮他吗？”
她：“当然是在帮他了！要不货都压在手上。”
我：“纯粹的帮忙吗？如果是这样，为啥要把你的意向客户给他？”
她：“更快速帮他。”
我：“你觉得这样做有问题吗？”
她：“还好吧？有什么问题？我帮代理商有错吗？”
我：“可是我了解到的是你并没有这么单纯的帮助代理商，你还拿了佣金是不是？”
我接着说：“发展代理商的时候拿了公司付给你的佣金，现在帮代理商销货再次拿了佣金，你有无想过你是公司的在职员工，公司付你底薪啊！而且你在公司开发的客户那是占用的公司的资源，这些你都想过吗？”
她：“我又不是第一个这么做的，我只是跟B学了而已，他做的时候你们为啥不管？你们也没有说这样是不可以的啊!”
我很生气，甚至是愤怒，我这么辛苦培养出来又这么信任的人居然并不认为她这么做有错？这难道不是人人都应该明白的事情吗？
这次谈话不欢而散。她说的B，更让我难过。
他是另外一个业务能手。这是个男孩子，湖北人。业务能力很出色，他的优势在于特别会说话，说的都是你喜欢听的；特别有人缘，公司的人跟他关系都不错。他跟A的私交很好。他很灵活，但是缺点却是他太灵活了，对管理者是个考验。
B是第一个这么做的，他告诉了A。A的学习能力很强，如法炮制，从我查过的记录看，B做了三单基本就没再继续了，而A做了将近十单。只是A做的太暴露，有点得意忘形，而且她也真的认为这个事情并没有多大的错，所以导致部门内部人基本都知道，也才暴露了自己。
我找B谈了一次，B很快承认错误，并愿意听从公司处罚。
现在该怎么做？
A和B正是我的新主管人选，我该怎么办？我把这个事情汇报给了老板，老板说直销部的事情我自己处理。
直销部发展代理商只有半年时间，有些问题是我之前没有考虑到的，而我1月份不在公司正好给了他们机会。但是这不代表不用处罚他们。
我做了个处理决定：罚款和通报批评。B罚款5000元，A罚款15000元。（一个单的佣金在1000左右）
A并不服这个决定，找我谈了一次，觉得罚重了。而我坚持这样的处罚决定。
我：“这个事情虽然公司之前没有规定不能做，但是我们用脑筋想想就知道不能做，不是别人做了你就可以做的，你要有自己的原则。”
她：“我并不是有意犯这种错误的，如果你们及时发现了他的错误，也许就我就不会跟着这么做了。所以不能罚那么多钱。”
我：“不是说公司没有责任。你首先应该反省自己做错了什么。”
她：“你这样做就没意思了，我帮代理商销货，也就相当于帮公司销货。大不了不做了，反正我不会交这么多罚款!”
她辞职了，我并没有挽留她，在这件事情上我不想妥协。一个月后她离开。
有4人觉得具有操作性。
有6人觉得真受启发。
有2人深有同感。
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感谢作者：
高阳赵铭：销售是个活泛、有创造性的工作，销售管理除了健全制度关键要选对人（品德、能力、态度、性格……）。正如案例中的处理方式，出现原则性问题一定不能姑息和妥协。
大野狼的美好时代 转发此微博：飞单的确很闹心，从流程上控制太死，怕销售丧失主动性；不管吧，公司资源流失……挠头挠头
板朋：案例中公司仍可发现业务飞单的行为，现实中很多公司根本发现不了，因为业务的活动比较自由，难以管控。最有效的措施，我认为是化单打独斗的业务模式转为团队作业的业务模式，当然，小企业不适用，但小企业一般靠老板自己跑业务的。
JOAN0904： “不教而杀视为虐”，该公司之前并没有对这种行为作出制度性规定，全部归咎员工，确有过！至少要给培养的那么多年的员工改过的机会！
人觉得具有操作性。
有3人觉得真受启发。
有3人深有同感。
人不同意。
感谢作者：
82年生于湖南，培训行业专家，2005年加盟培训行业，超过7年的培训行业服务经验， 2010年协助实践家上海分公司勇夺实践家教育集团年度业绩达标率第一名，后加盟滋慧国际教育集团，筹办杭州分公司，现任滋慧国际教育集团杭州公司总经理。擅长销售团队建设与管理、绩效管理制度的制定、服务营销和会务营销。">
找同行网 发起人
Guest from 183.17.55.x
销售人员飞单，很多公司都有这种情况，这是很难管的难题。但一个业务员连续飞10单，而且自己的业绩挂零，很少见。
先分析一下A飞单的原因：
1）原文：(她：“我的代理商业绩不好，他手上还有很多货，我帮他出货”)，这个理由很牵强，帮代理商销货太没说服力，如果真是帮，不会连飞10单，自己业绩却挂零。
2）楼主休假一个月，给A有了放肆的机会？这点会影响事情的发展，但B的例子证明了这也不是主因，楼主在公司的时候一样发生了这样的事情。
3）机制有问题？在销售团队的管理中，机制是最不可靠的，因为再完好的机制也有利益不对等的漏洞。这点也不是主因。
4）对A有直接利益影响。想来想去，这是最靠谱的原因。天下熙熙，皆为利来，天下攘攘，皆为利往。我所见过的所有飞单也都是这个原因。
再来看看事情的进展、结果和影响。
进展：楼主了解了事情的来龙出脉，找A沟通了一次，找B沟通了一次，然后在没有找到平衡点的时候定了处理方案。
结果：B愿意接受处罚，A选择了离职。
1）&对A的影响，A失去了一份工作，保住了自己的已得利益。（晋升先不谈，A还不知道这事）
2）&对公司的影响，根据二八定律，A是属于20%，公司损失了一名业绩非常好的员工，辞职后，A有可能还会跑到竞争对手那里去。正面的影响是公司表明了打击这种事情的决心，以儆效尤。效果待后续观察。
因此，我认为楼主对这个事情处理是不妥的。公司直销团队单月总共只有3单，A却挂了10单在外面，这说明事情的严重性，但同时也说明A在有很重要的作用。我们做销售过来的人都知道，业绩做得好，不但同行竞争对手在挖，连相关行业的公司也在挖，所以A的辞职决定会说得那么淡然。公司用一个业绩非常好的员工的离职为代价，以希望达到以儆效尤的结果，这代价有点大。说这个代价大，一是A离职了；二是我不看好能达到预期效果。一旦面临利益的不对等的情况下，绝大多数销售人员在利益和道德面前总会选择利益。要想达到效果，建议要更多从预防这种事情去下手。
&如果是我来处理这件事，我可能这样做：
这个事情，三方面都有责任，公司没有相关的制度规则，代理商违背了商业道德，A违反了职业道德。本着考虑公司利益的原则，我会偏向于保守一点。
1）&让代理商承担公司的经济损失责任，这种事情代理商不放诱饵，业务员也不会上钩。A属于二八定律的20%，这个代理商却属于二八定律的80%，对代理商的处罚可以重点，让其他代理商以儆效尤。
A也要处罚，但不要做到让她辞职的地步。除了金钱上的处罚还可以外加一些其他处罚手段，比如写检讨、大会批评等。
2）&私下沟通处罚事情的时候可以向A暗示晋升的事情，让A能最大限度的接受处罚。至于以后升还是不升，就看其表现了。JOAN0904也说得蛮好：“不教而杀视为虐”。毕竟这事公司也有一定的责任。
3）&马上出台相关制度，高调宣布处罚的事情，同时表明公司的立场和决心。
关于预防类似的事情再发生的一些建议：
1）&有直属销售团队（包括分公司或者直销团队）的区域不放代理，这些地方放代理等于是为直属销售团队树立竞争对手，而代理商的政策相对业务员会更好，会导致恶性竞争。
2）&招代理商的业务区域在直属销售团队的业务范围之外或者是直属销售团队没法顾及的周边小区域。
3）&出台相关规定，直属销售员没有招代理商的权利。做得好的直属销售人员知道了代理商的政策后，会有两种事情发生，一是自己做代理去了；二是为了拿更高提成，飞单到代理商那里。
4）&成立专门的合作加盟部门，专门负责招商和代理商管理。在代理商和直属销售员之间建立一道信息隔挡墙。
5）&加强违规政策的宣传和道德教育，这种事情经常地提醒、宣传，发生的概率会相对小一点。
有25人觉得具有操作性。
有18人觉得真受启发。
有4人深有同感。
人不同意。
感谢作者：
这个案例有意思，雷达把这个它翻出来，回答完，让我有收获，同时不吐不快。
我的观点如下：
1、绝对是机制问题。
管理，就是管人，哪个公司若把人的善性与智慧发挥出来，抑制恶性与弱点，这个公司就赢了。
管理问题以及公司制度的建立，有三类，就是扁鹊和大哥、二哥。
扁鹊被誉为神医，因为，病人在病入膏肓时他能妙手回春；
扁鹊的二哥名声其次，因为，他是在病人刚发病时就能发现症状，而医治。
扁鹊的大哥名声最低，因为，他在病人没发病前就为病人做了预防。
因此，当有人问到扁鹊，兄弟三人中的医术谁的最高时，扁鹊说是他大哥。
管理者也分三个层次，最好的管理者是预见并建立管理机制；其次，是事情在端倪期即制止；最次的是整天围着问题转，出来一个解决一个。
企业如同人的身体，病是多种多样的，防不胜防。但是，人性和身体是一样的，面临同样的情况时，大致都差不多，极好和极坏的都是少数。比如，来了某种病毒多数的人容易得某种病。
比如，上面的营销制度，业务员可以直接发展代理商和终端客户。这个制度在设立时，制度的制定者就应该将自己置身其中，前后考虑、左右攻击，看有无漏洞。
如果我没理解错的话，情况是这样的：A如果将自己开发的代理商（左手）给终端客户（右手），就这样左手倒到右手中，A得到的提成会高于从终端客户那里的提成。而且，A在开发到了代理商时，公司还有提成。
我自认为是人品非常好的人，绝对比一般人要强——这从我在家人、朋友中的人缘即可看出。但是，如果是我，我可能也会采取A的做法。原因是：
（1）公司没有制度规定不许这样做——漏洞人人都会钻，人性的狡猾是管理中的防不胜防，天性如此，如猫闻到腥味脚步不知觉中就会被引诱；公司管理，绝对不能靠有高道德素质、高免疫力的人自律。
（2）公司实际上没有损失，业务员没开拓终端客户，不就是这样吗？
（3）如果一个制度，钻漏洞的人不只一个，那肯定是这个漏洞太大了！！
一个人也好，一个公司或管理者也好，如果别人欺负你，那一定是有你自己的原因，是你自己招致的，多数人都恃强凌弱。
2、公司对A和B这样的惩罚力度不妥。
好像是陈征胜说过，一个好的制度，可能让坏人变好；一个坏的制度，可能把好人变坏。
我们都知道，大人惩罚孩子一般是这样的，第一次犯错，批评教育：“以后不许再犯了啊，这事如何如何不好，再犯揍你。”
我们公司面对没有制定制度但又给公司带来实际或潜在危害的行为，采取这样的办法：
（1）马上向大家说明行为的危害性；
（2）由大家参与讨论，当事人该如何处罚；
（3）开始时有人争论，让当事人全部负责，后来又有不同声音。结果是，当事人、经理和公司都相应地按比例承担，因为管理者有责任、公司培养人需要花费成本，教训让大家一起成长。
（4）大家一起讨论，如何杜绝此类事情再度发生，以及再发生时如何处理。
大家参与制定的制度，是最公平、最准确，也是最容易得到执行的。
3、管理者要对人才进行保护。
越是人才，毛病越多。何况在我看来，A没什么大毛病，很多女人都爱算计，如果把她用好了，她同样也会为公司算计的。
公司对人才的保护，就是公司要制定抑制人的劣性暴露的制度，把最坏的情况想到。制度从来都是针对“劣性”的，管理者想不到“劣性”是管理者的幼稚。有“劣性”的人，也许他自己根本就不知道是“劣性”，如果不制定制度，如何让他不犯？
公司不制定制度，人的劣性一旦暴露，当事人没面子，同事也不能容忍，这等于把人才推走。
如果是我，我对楼上的公司下面这样管理：
1、马上建立制度。比如，只建立代理商——这方面我不太懂——但我认为业务员又发展代理商又做终端客户，肯定不行，要么在利益分配上改革，否则，不飞单不现实。一是利益分配问题，二是产品价格可能混乱。
2、对公司没有制定制度而钻漏洞的人，处罚要有度。
3、经理要熟悉整体团队的运作及重要人员的情况，尽量做到提前制定相关制度。制度也像流行趋势，提前半步是流行，提前早了，没用。
4、看流程上是否可以分割，一个人或一个部门全部掌握一件事情的流程，这种作法本身就有弊端。比如，增加公司的客服部门，统一管理客户。
5、业务人员的奖金可否分期奖励？对于业务突出的人员，除了应有的奖励，年终还可能有奖励。
6、可能的话，业务人员应该有部分押金。分期或年终的奖金及押金，只是一个小小的辅助手段。
7、明确公司的职业道德，设立“电网”，触电必死。
最后，我对楼主处理此事，有看法的是：事情的发生，全都归到下属的人品，而没有一句责任归于自己，因此，才导致处罚重了A而使A离去。
管理者休假是休身不休心，了解情况和监督公司是必要的，凡事不会是突然发生，一个月下来才知道，这是管理者的失职。
没有自省精神的管理者，手下多是流水的兵，人才更难留，累死都不知道自己是怎么累死的。
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有6人深有同感。
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82年生于湖南，培训行业专家，2005年加盟培训行业，超过7年的培训行业服务经验， 2010年协助实践家上海分公司勇夺实践家教育集团年度业绩达标率第一名，后加盟滋慧国际教育集团，筹办杭州分公司，现任滋慧国际教育集团杭州公司总经理。擅长销售团队建设与管理、绩效管理制度的制定、服务营销和会务营销。">
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其实，我做销售的初期也干过类似的事情，但情况稍微好点，我是挂单到同事那里。当时，我们公司的销售提成方案是月业绩10W以下提7%，10W以上提12%，单品价格有1.28W和4.8W两个产品，我的同事M当月业绩9.6W，快到月底的时候我做了一单1.28W，在利益的诱惑下，我们串通挂单了。意外发生在我这个客户，这个客户后来又打电话到公司来购买了4.8W的产品，刚好我不在，客服接的电话。一下子整个公司都知道我们挂单的事情了。
作为当事人，我当时心里是怎么想的？
我知道公司一定会处罚，我为自己设置了底线：
1）任何不伤害我个人应得利益（指金钱）的处罚我都接受。
2）伤害我个人应得利益的处罚能接受的程度是10%。
3）处罚超过我的底线就让客户退款，用另外的方法帮客户重新购买（比如找代理商购买等），保护我自己的应得利益。
通过我当初的心理活动，大家可以看到了吧，保护个人利益在当事人心里才是第一位的。也许个体上会有差别，但A好像就是我当初这么想的。大家会很难理解这种心理活动，但有两个非常重要的前提大家一定别忽略了，一是业务员做业绩都不容易，越不容易，保护业绩成果的心理就越重，严重的时候甚至不惜用一损俱损的方法来捍卫自己的劳动成果。第二就是一线业务员的离职成本是很低的。一线销售都是低底薪+提成，底薪没了没关系，提成没了就很难接受。在离职成本很低的前提下，一线业务员的心里就会这么想，公司开不开除一点都不重要。做业务走到哪不是做？此处不留爷，自有留爷处。（此观点针对一线业务员，管理层另当别论，或者行业差别也会有所不同）所以你会发现，在管理层发生飞单的事情非常少，但一线销售却很多，因为犯错成本不一样。
况且在这个案列中，A的退路除了可以去竞争对手那里，还可以帮代理商去做，说不定代理商还会让更高的返点给A。这种事情看起来被动的是A和B，其实真正被动的是公司。作为公司的管理者，保护公司未来的利益才是最重要的事情。你妥协的不是A，也不是飞单，你是向公司未来的利益作妥协，这也是对公司的管理者更高的理性要求。马云说得好：“一个优秀的领导者不在于能统帅多少君子，而在于能驾驭多少小人。”
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雷达的回复将问题触及到人性的更深处，我深夜看到，睡意暂无。
上面引用的马云的话：“一个优秀的领导者不在于能统帅多少君子，而在于能驾驭多少小人。”极是。
今天早上我公司开会，还说这个问题。公司一定要提前半步制定相关制度，不能总是亡羊补牢，制度从来不是给君子制定的。如果他是君子，你划地上一个圈，他站在那里都不动；如果他是小人，你将他放在一个容器中，他都会不停地跳，试图找到一个可趁的缝隙，人性之利益趋动及狡猾真是无处不在。
一个好的管理者，如果能够抑制住人的劣性，将人的善性与长处发挥出来，让每个人都觉得自己有成就感和比别人高尚一些，这真是到了管理的极致。
堵好漏洞，再闭着眼睛相信别人，如同扁鹊的大哥，把病早就预防了，让病人撒欢去吧。
能看明白，能说出来，但要能够做出来，这中间的距离差得好大。
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生于甘肃。大学期间创业，毕业后开了一家文化传播公司。之后加入美资企业AOBO 药业公司，并在一年时间完成从基层到三个省负责人的跳跃，后涉足招商和政府项目运作，现任某软件上市公司销售总监。擅长销售实战与管理培训策划。">
找同行网 发起人
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首先感谢咱们网站的工作人员给我信息，让我关注这篇帖子，连续出差半个月，今天把作业做了！
其次感谢作者把这样典型的案例分享出来，但愿我的抛砖能够有所参考。
步入正题，这是企业销售过程中，渠道和终端同时操作很常见的问题，不是没有办法，关键看怎么做最合理，我从渠道管理、终端管理和人员管理三个方面做简单的汇报。
渠道管理：
一、对代理商的管理是让他们独自作战还是要我们协同作战？
我们是直接把产品甩给他让他靠自己的能力去做，还是我们要“扶上马送一程”？
这个要根据代理商的情况因人而异，能力、人脉都很强的代理商基本也不会听你教他怎么做，他有自己的操作方法和资源，属于“虎”型客户，只要注意维系关系和保证客户的忠诚度就可以了，其他的问题都不是问题，相信他。像你文中说的，压货严重的客户属于“狗”型客户（没有不尊重的意思，狗要会做什么，是要训练和教的），还是要适当的帮一把的，只要这个度掌握的合理还是利大于弊的，压货说明他的能力或者方法有问题，需要有人带着代理商完成销售胜任力的提高，毕竟你的目的不是为了转移仓库，把货全压给代理商，然后压死一个换一个，换一个再往死了压，我看了下你们的操作模式，最终的销售才是目的，所以你们可以制定相应的政策，特殊情况不但不能罚，还要奖励，如果有可能，就给代理商做系统的培训，我在之前服务的一家台资企业时，其中一个很重要的工作内容就是对客户进行系统的培训，王老吉能成功的原因之一就是他花了不少资金和经历培训了一大批优秀的代理商，这里不过多提及。现在给你个相对简单的操作方式：在又有代理又有直销的区域，每天让主管在下班后进行客户跟进整理，把每个业务员手里的单子都捋一遍，我不知道你们那有没有详细的系统的客户跟进制度，如果没有，需要健全，简单点说就是把他们手上所有的客户，尤其是终端客户的跟进情况每周2-3次进行详细的汇报，把新客户的开发做入绩效，例如新建客户统计录入、客户分级管理、转化率监督、进度汇总、问题汇总、解决方案跟进等内容做细一点，如果条件成熟可以做成绩效。这个要安排主管做细、做实，这样哪个客户什么情况，哪个流失了，哪个卡住了，哪个快成了，都一目了然，把那些失踪的客户在代理商那找找，找到了你就知道该怎么办了，这个要有明确的制度，而且不能临时制定。因为是软件产品，所以以运维和售后的理由很容易就可以查到产品的最终流向，关键看你想不想这么做，很多人都觉得生产是可以精细化管理的，其实我个人通过这么多年的经验，销售也是可以精细化管理的，效果差距还是明显的，不妨一试。
我有一个比较奇怪的事想问一下，你们招商的时候怎么能把自营区域也设立代理商呢？难道没有区域保护和跨区域责任吗？如果没有，尽快完善。
这里补充一个关于经销商管理的细节
&经销商利润管理& &
&& && && && && && & -------------------牵住经销商的“牛鼻子”&
大品牌业务员一进门，经销商劈头盖脸就是一顿抱怨：“做你们品牌跟做苦力一样，一车货比不上人家一箱货赚钱。人家就看见我每天一车车往外送货，说我生意做得大，谁知道每天这么多人，这么多年，人吃马喂，做你们的产品连油钱都挣不出来！”
小品牌业务员一进门，经销商迎头就是一通臭骂：“你看看你看看，你们的产品都长毛了！当初说得好好的，做你们的产品卖一件顶人家卖两件，现在人家卖10件你们也卖不出去一件。每天门口小猫三两只，哪里有顾客上门，一天卖这点货连房租都不够付。赶紧跟你们厂里说说，给我搞点促销把库里的货清了！”
中档品牌业务员一进经销商的门，看到的还是一张臭脸：“你说你们这个牌子，讲销量比不过人家大品牌，讲利润又不如小品牌。你看看人家的产品，要么能跑量带货，要么能赚钱，你说你们这个牌子有什么好处。赶紧打申请把目标降一降，任务完成不了没了奖励，我这一年可就算白做了！”
所有品牌的业务员都会被经销商搞得一脑门子郁闷：这是怎么了，难道现在生意真的这么难做？真有那么一部分业务员，被经销商的抱怨给忽悠住了，觉得好像欠了人家天大的人情，所以厂里资源能争取的就给争取，经销商拿来的广告费发票，做没做就把字给签了，经销商卖点赠品、截留点政策，也睁只眼闭只眼。也许有一天，经销商把厂里资源都变成了兜里的现钱，你的市场却被搞得奄奄一息。
利润是经销商的“牛鼻子”，经销商利润管理就是那个牵牛鼻子的绳子，你有没有把绳子抓在手里？
经销商利润管理什么
要真正做好对经销商的利润管理，实现双赢，首先要对经销商利润管理有正确的认识：
区分经销商的不同利润
经销商和利润按来源途径大致分为两种：一种是和厂家合作中的正当利润；一种是在市场操作中的不正当利润。
正当利润是指经销商在和厂家的合作过程中，通过提升销量，运作市场，达到一定的销量目标和市场操作要求，所获得的经营利润和厂家奖励。这部分又叫做显性利润.
另一类正当利用，是经销商在市场操作过程中，遵守厂家要求的各项制度，按照厂家要求运作市场，得到的厂家费用补贴和奖励。这部分又叫做隐性利润.。
不正当利润是指经销商在和厂家合作的过程中，通过违规操作、扰乱市场、截留政策等违背厂家要求的方式获得的利润，包括：截留政策、虚报费用、异地冲货、挪用资源、违反厂家价格政策、倒卖赠品、残次充正品等。
管理经销商利润，肯定是保持厂家销量和市场的稳定增长、品牌形象不断提升的前提下进行的。因此，经销商利润管理包括两方面内容：一要帮助经销商的合理利润实现增值；二要坚决制止和打击经销商的不正当利润，维护市场稳定和销量健康成长。
经销商利润应该来自市场，而不是厂家
“会哭的孩子有奶吃”，是销售人员公认的“铁律”，指的是谁擅长内部沟通，能够获得领导的理解，降低销售目标，或者争取到更多资源，谁就容易出业绩。
这话本来不错，拥有高明的内部沟通能力，能够获得厂家支持，自然容易开拓市场提升销量，从而使经销商获得更大的利润。厂家的资源本来是启动市场的“助推器”，劈开市场壁垒的“利斧”，钓起销量“大鱼”的“香铒”，可是现在很多业务人员却把这本好经念歪了，他们和经销商一起把助推器当作车自己开走了，把利斧当作柴塞进自己的灶膛里了，把香铒当作大鱼吃进了肚子里。厂家启动市场的资源变成了经销商直接的利润来源，市场不温不火，销量不见起色，厂家和商家的利润自然无法得到保障。
厂家的支持自然要争取，但厂家资源就像是“年三十的饺子——有它要过年，没它也要过年”。必须要让经销商认识到：利润，是来源于市场，而不是来源于厂家。厂家的资源是帮你带来销量的，而不是给你带来利润。
经销商利润管理，从堵住经销商不正当利润的方面，是为了维护市场和渠道稳定，保证品牌和销量健康成长；从帮助经销商提高正当利润的方面说，是为了提升经销商的忠诚度和销售积极性，从而快速提升产品销量。所以，经销商利润管理的终极目的是为了厂家品牌和产品销量的提升，这是每一位厂家业务人员牢牢记住的。
经销商不该捞的十条“鱼”
现实中，由于企业经营管理缺失、业务人员失职和渎职，以及经销商求利心切，导致大多数经销商容易陷入向上游（厂家）“捞一把”的误区，不能形成良性盈利模式，最终导致市场出现极大被动。
经过观察，企业需高度关注经销商不该捞的十条“鱼”：
第一条鱼：推广费用截留得利
现象：当厂家制定出一系列市场推广策略和费用支持后，经销商不能将费用全部用于市场。如：某饼干企业根据“独立包”新产品上市需要，在某市场推出20%的品尝包（印有非卖品字样）派送方案，经销商却擅自将一半的品尝包拆“散饼”销售，剩余的才进行终端派送。
后果：企业制定的推广方案和费用支持是为了迅速打开市场，打击竞争对手的，若经销商将支持广告费用截留，会造成策略在执行中大打折扣，从而缺乏市场冲击力，最终造成厂家花了钱，市场不见产出，经销商也赚不到更多的钱。
第二条鱼：虚报费用得利
现象：经销商虚报各类费用得利，如商超的进店费、堆头费、陈列费、店庆费、活动费、导购人员费等，没花的费用说花了，花得少的费用说花多了，通过各类名目繁多的费用向企业要钱。
后果：厂家屡次投入后发现市场投入产出不成正比，在质疑业务人员能力的同时，会怀疑经销商的实力和网络控制力，进而转移费用支持方向，向投入产出比高的市场倾斜。
第三条鱼：特价造假得利
现象：当厂家在超市推出某款产品特价时，产品的“特价”低于经销商的“进货价”，经销商派人将特价产品购回，在赚取费用支持的同时，还给厂家制造咄了产品“快销”的假象，继而向厂家要进一步的费用支持。流通经销商会在厂家针对一部分“迟销”产品消化时，申请到费用后，口头上说把货铺下去了，实则根本没铺货，过一段时间说迟销产品又退货了，继续向厂家要钱。
后果：“特价”没有把该消化的产品消化掉，也没真正形成市场消费，打击竞争对手，经销商在赚取眼前利益的同时，实际上是在掩耳盗铃，欺人欺已。因为，当厂家取消对你的继续支持后，那些产品还是会烂在你的仓库里。
第四条鱼：贿金换费用得利
现象：经销商主动或被动地向业务人员，甚至是向企业管理人员行贿，甚至是向企业管理人员行贿，贿赂方式或明或暗。明的方式常常是双方直接“交换”，经销商给厂家营销人员好处费，营销人员给经销商申请相应的各类费用；暗的方式如经销商和业务人员一起打牌，主动输钱。
后果：厂家业务人员一旦从中捞到好处，就会不断索取，最终导致厂家投入的费用一部分落到业务人员手中，经销商自己再收起一部分费用，市场实际投入大大减少，不能满足需要。而且，一旦被企业发现，在业务人员被“炒掉”的同时，经销商也可能失去企业重视。
第五条鱼：压货得利
现象：由于企业对于业务人员的考核目标是企业的出货量，每到月底，业务人员不得不向经销商压货。而业务人员要向经销商压货，就不得不给经销商申请特定的压货“费用”，或向经销商承诺下月给予更大的支持力度。
后果：压货导致经销商每到月底就被搞大“肚子”，还没消化完时，又被压货撑大“胃”，日子一长，经销商难免患上“肠胃病”；而业务人员习惯于靠压货转嫁自己该承担的压力后，就难免颐指气使了，若你不同意压货，他就要换个“空肚子”（换经销商）去压货。
第六条鱼：缓进货得利
现象：如果说压货得利是经销商被动得利的话，缓进货得利则是经销商主动在进货时间上谋取利益的一种途径。如：某经销商按正常销售速度该进货时，却有意推迟进货速度，进而向企业大谈市场操作如何困难，竞品促销力度如何大，向企业申请更大的促销费用支持，一旦业务人员急于要经销商进货，就会给予经销商更多的费用支持。
后果：业务人员也不是傻子，双方在“该进”与“不能进”之间内耗时，白白丧失着市场机会，而且导致经销商和业务人员都不能集中精力做有效的工作，做能够带来销量持续增长的工作，甚至不欢而散。
第七条鱼：窜货得利
现象：不少经销商完不成销售任务时，就低价向别人卖得好的市场窜货，以获得基本利润和完成任务后的返利。
后果：窜货的结果必然是渠道冲突，产品价格透明化，当渠道各环节没有利润保障时，经销商根本无法再操作这个市场了。而且，企业大多会对窜货严格处罚，经销商也许因此招致“杀身之祸”。即使企业不管，一个恶性窜货的经销商，也必然会遭受周围经销商的“围攻”。
第八条鱼：恐吓得利
现象：“再不给追加促销，我就不做了”，“产品再不降价，市场就死了”。
第九条鱼：掺假得利
现象：这主要集中在一些散装产品上，如在冷冻食品行业，汤圆、饺子、粽子等散装销售量较大，而且一些正规厂家也有相当一部分产品靠外协厂加工，经销商进正规厂家的货卖得快但赚钱少，于是经销商自己进一些小厂的货，往冷库里一掺，就都成了正规厂家的产品，卖出的价格都一样，利润迅速提高。
后果：掺假后的产品质量参差不齐，严重影响消费者的品牌忠诚，一旦被媒体曝光，会砸掉自己和企业辛苦养大的品牌。
第十条鱼：骗货得利
现象：经销商利用厂家货款结算方式上的漏洞，采用不卸货不付款、少付款，或汇票有意识出小差错等方式，骗取货款。
后果：这些经销商严格来讲，已走在触犯法律的边缘，他们只会赚到一车的货，而不会赢得市场，也必然会被市场淘汰。
怎样识破经销商“哭穷”
“哭穷”，是经销商对付厂家业务人员常用的手段。怎样识破经销商哭穷，掌控他的利润情况，通过利润分析来引导他的操作思路呢？
ROL，又名投资回报率，是评估投资能否获得令人满意的回报的指标。ROL指标是经营管理、计算损益的神兵利器，也是看透经销商利润的火眼金睛。
基础：注意收集市场信息
对内：经销商业务人员的工资水平、车辆的费用、资金的构成（哪些是银行代款，哪些是自由资金，哪些是民间融资）、门市房租、水电费用、税务金额、招待费用等等，这些信息，通过经销商的业务员、司机、会计，全都可以不费吹灰之力地了解到。了解到这些信息，就能够大概估计出经销商的运营成本，是谓“知已”。
对外；经销商运作的基他品牌的销量、毛利水平、各项政策补贴力度。其他经销商操作的和本品牌的相当档次，价位的品牌的销量、毛得和政策。这些内容只要多在市场上走动，也能够了解个大概，如果跟超级终端有较好的客情关系，往往还能拿到复印件。有了这些情报，自己品牌和竞争对手之间的优劣就呼之欲出了，是谓“知彼”。
应用：合理使用ROL指标
ROL%=净利/平均投资额*100%
净利=毛利-费用
平均投资额=库存+应收帐款
掌握了这个公式就能够评估经销商的利润状况了吧？不是的。要想运用好这个指标还要遵循以下三个原则：
1、 以百分比表示，而非金额。
2、 以同样的时间区间来衡量。
3、 以投资净值来计算，而非总资值。
掌握了以上三个原则，你才算是真正掌握了这把利器，能够用这个指标来分析问题，得出正确结论。
当你做到知已知彼，又手持利器的时候，基本上不可以“战”了。不要误会，这里说的战并不是拿着这些数据去和经销商吵架，或者干脆另立山头，而是抱着一个谦虚、探计、共赢的心态去和经销商“算帐”，拉着经销商老板做一个经营分析。
给经销商制订一份盈利方案
厂家不是取款机，向市场要资源，从市场中赚钱才是经销商的利润之道。经销商必须通过提升自身的核心竞争力，获得超值的显性利润，而不是通过采取追求不正当利润的短期行为。业务人员可以帮经销商制作一份详细的市场运作计划，通过这份计划改变经销商的经营意识，使市场从销售型向经营型改变。
一、 对产品资源进行优化组合
主要有两点：一是针对经销商“做多赚多”的心理，选择产品一定要适合自己。虽然经销商有一定的网络资源，但并不是所有的产品都合适，应该把限有的资源集中于自己的优势项目上，从而形成核心优势。
二是对已有产品的优化。一般而言，经销商对市场成熟产品往往推广力度较大，对于厂家投放市场的新产品推广比较谨慎。成熟产品由于利润相对较低，需要销售量的保证，而新产品虽然利润高，但是短期内销量上不去。因此，很多经销商往往很矛盾。
对此，可以给经销商两点建议：对于成熟产品，要尽量降低经营成本；对于新产品的推广，要站在提升本身品牌的高度，加强市场推广和提高铺货率。
二、 提升经销商经营能力，优化经营环境
很多经销商对产品的进销存、销售差价、费用成本等方面概念模糊，认识不清，没有定期盘点经营状况的习惯，年终出现大量的应收帐款和不合理库存，自然影响利润。
厂家的业务人员可以每月带领双方的财务人员，对产品进行经营盘点，并把公司所用的财务系统向经销商推荐，以便更加准确和快速。在盘点时，重点关注核心产品的数量、成本、利润。尤其是产品进销存的数量、资金量（进款、出款、余款、应收款）、毛利、经营费用等具体数字要清晰。
通过对进销存的分析，发现存在的销售结构缺陷，如果压货太多就会造成渠道堵塞；如库存出现空间，除了会损失掉销量，还会让竞争对手有机可乘。
厂家业务人员根据这些数据，每月给经销商提供一份经营本公司产品的投入产出比分析和调整建议，有了这个分析，经销商才清楚各产品对自己生意的的贡献度，才清楚自己生意的重点及下一步应该采取的措施。最后确定合理的经营组合。另一方面，要加强对经销商业务人员的培训。在了解业务员的需求前提下，制定对应的培训内容，根据经销商存在的问题，进销存管理、分销商管理、营销政策管理、终端管理、促销技巧、导购技巧、行业发展趋势、直营零售商营销政策运用、工厂销售流程、谈判技巧、促销策划等培训都是经销商业务员所需要的。
在经营意识树立的条件下，推行这些具体措施，将极大提高经销商的经营能力。
三、 加强市场管理，和厂家保持顺畅沟通
所有厂家对经销商的违规操作行为都深恶痛绝，发现后都会给予一定的处罚。其实，经销商在经营过程中最大的利润损失来源于窜货、乱价、甩货等扰乱市场秩序的行为，因此可以建议和经销商建立厂商一体化合作共赢的模式，从根本上杜绝违规行为的发生。
对如何保护市场价格，可以承诺采取以下措施：做好产品差异化供货，按特价产品和利润产品系列和型号进行供货，如甲经销商卖瓶装，乙经销商就卖罐装。在传统渠道与特殊渠道的价格管理方面，通过价格政策的合理制定来调控终端零售价格，如给予特殊渠道的供货价格，为传统渠道卖场的最低零售价限价。
在窜货、甩货方面，可以采取识别码以及暗码的形式进行双重保护，制定合理的阶梯奖励，减少区域间价差，同时可以在区域市场监察小组，以保护经销商的利益。
参考我在第一部分提示的客户档案建立方式进行精细化操作,这里基本属于对自营区域的操作,同时要是有可能帮代理商也制定合理的终端客户档案管理模式，软件客户相对都有共同的需求点，，以这个为基础进行寻找和跟进不是什么难事，在我们找到经销商的时候，不能把所有的赌注全部压在经销商手里，因为经销商充其量是人贩子，那个孩子能挣钱，我就对那个孩子好，要是这个孩子没有太大用处了，我就抛弃了，这种事司空见惯，但是作为企业，产品是自己的孩子，这个孩子再不争气我们也要自己养下去，不能随便的抛弃，所以，不管经销商做的好不好，如果能力允许，我们都是要帮经销商分销的，哪怕只是提供供求信息和人脉支持，大不了跟经销商谈一下深度合作的利益分配问题，我相信不管哪个经销商在不付出什么的情况下，不会拒绝你们来帮助做市场的，白分钱的事对于经销商来说还是很乐意干的，这个版块就不多提了。
这个版块是我想稍作重点探讨一下的，这个案例中人员管理的问题远远大于经销商管理的问题。
当一个领导痛骂自己的下属都是猪的时候，作为旁观者怎么看？
不得不说A跑单是不太道德，或者他的道德观和这个领导者的道德观不一致，A很有能力，我们大家基本都看的出，作为一个销售团队，我们可以“杀鸡儆猴”，但是不要“杀虎儆猴”，这样无异于自废武功，因为他的流失可能会带来更大的损失。
而且这个尺度有很大的问题，我们一般都会说：“初犯，下不为例，惯犯，从严处理”，您可好，给个沉痛的打击，我要是他我一定会辞职，而且还会拉几个关系好能力好的同事投奔“明主”，软件行业不是垄断行业，而一般软件行业最薄弱的不是技术，而恰恰是销售，试想下后果，您做过最坏的思想准备吗？之前没有详细的规章制度是谁的错？犯罪分子钻法律的空子，都是罪犯的错吗？立法者干什么去了？我要是你们公司的老总，看到你的这个处理方式，我会在你的方式上翻一番，给你也来个管理不善的惩罚，那个时候你是什么感受？心里的呼唤估计也是：“我冤枉啊！！！怎么能这样对我呢？我也是为了公司好啊，我为了团队，为了业绩，为了长期的发展……”这类理由会组成加强连在你脑海里不断盘旋，没准最后的结果就是恼羞成怒，感慨贤人遇昏君啊！！！你想过他的感受吗？也许在他脑海里“我有什么错？我帮代理商有错吗？我又没有卖别的厂家的货？我帮代理商卖产品是个多方受益的事，为什么不让我做？你有规章制度吗？莫名其妙的给我这个处罚你凭什么？就你这样的也能当领导？你脾气大我不伺候你还不行？逼急了我就找个同类的产品卖给我现在还联系的客户，此处不留爷……”人在正常情况下是比较理智的，但是当你让手下人觉得跟着你干很不开心，你经常冤枉他们，对他们发他们认为不合理的脾气的时候，肾上腺素都会瞬间增高，情绪也会比较激动，他们也会想办法宣泄，而往往都是越想越生气，这个跟你的感受差不多，而他们最终会选择什么？很简单，换位想想，你就知道后果了。孙悟空不光是要念紧箍咒，小事念一念问题不大，伤了心可是会回去做美猴王的，不要觉得所有下属都欠你的，他们干的事不是为了你，是为了他的工资，除非您那待遇可以秒杀一切同行，否则不要拿这样的事测试忠诚度，一般都会死的很惨。
最后你说的是整个问题的解决方法，其实你自己也知道：
我：“不是说公司没有责任。你首先应该反省自己做错了什么。”
员工要对自己的责任负责，挨罚了，谁为公司的责任负责？谁又是这个责任的直接责任人呢？您对自己的反省到位了吗？人在冲动的时候不要做决定，先反省自己对管理工作至关重要，可能语气重了，望当事人海涵。 &&
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科学仪器行业专家、跨国企业文化融合专家。1965年生于河北唐山，分析化学硕士。曾经就职过中国民营企业、美国500强企业和日本企业。在日本岛津公司（中国）分析仪器事业部就职长达17年。从基层技术应用工程师、销售员、销售经理、全国销售部长，一路打拼成为该事业部部长——他是第一个晋升到这个职位的中国人，至今能在日本公司晋升到这个职位的中国人可谓凤毛麟角。在跨国文化碰撞与融合、团队建设与管理、员工培训与职业发展规划、分销与直销矛盾解决、服务营销、品牌建设等方面见解独到。">
科学仪器行业专家、跨国企业文化融合专家
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name="科学仪器行业专家、跨国企业文化融合专家。1965年生于河北唐山，分析化学硕士。曾经就职过中国民营企业、美国500强企业和日本企业。在日本岛津公司（中国）分析仪器事业部就职长达17年。从基层技术应用工程师、销售员、销售经理、全国销售部长，一路打拼成为该事业部部长——他是第一个晋升到这个职位的中国人，至今能在日本公司晋升到这个职位的中国人可谓凤毛麟角。在跨国文化碰撞与融合、团队建设与管理、员工培训与职业发展规划、分销与直销矛盾解决、服务营销、品牌建设等方面见解独到。">
找同行 发起人
Guest from 183.17.55.x
1. &非常赞同宋锦添的分析，是体制上的问题。
管理上我们常说的“水清无鱼”、“苍蝇不叮没缝的蛋”就是这个道理，员工飞单有时候我们可以“换位”思考，不能够老怨“鱼”和“苍蝇”，而是应该反思“水太清”或者“蛋有缝隙”的问题。
2. &在目前中国这个商业生态环境下，只要你卖东西，有直销和分销的行为，即使你的体制再完善，飞单是一定存在的，无论是在外企、国企还是民营企业。这不是一个员工道德水准的问题，而是一个员工的付出与老板给予的平衡问题，是一个聪明能干的销售的临场发挥。人都是理性的，是自私的。
3. &商场上钻空子是我们绝大多数中国人的习惯吧（这样说有点儿得罪人了），“钻空子”本身并不一定是贬义词，关键是你的员工有没有“钻空子的本事？”，设想一下整天服服帖帖老实巴交的销售人员会给你带来多少额外的竞争残酷的订单呢？
4. &飞单的AB你应该鼓励奖赏他们才对。
因为你把货物卖给代理商从形式上你是销售了，其实你就是做了库存转移，货没有到最终用户手里使用就不是销售，AB积极地帮你销售库存，拿些辛苦费，又不是你给的，是你认可的代理商价格，代理商从中感谢他们又有何不妥呢？既然你设定代理商了，就希望帮助公司多销售，代理商库存积压，对你的销售有何长远帮助呢？AB在销售代理商库存的同时也培养了代理商的销售人员，对于你员工一举两得的行为你不是应该奖励AB吗？
5. &如何解决飞单问题？答案是你解决不了，或者说你永远也解决不彻底！
依我十多年的经验，公司每一位销售员的总销售目标一定要包含代理商的销售业绩，让直销和分销融合在一起，让公司销售员和代理商配合紧密，甚至出色的销售员可以成为公司的代理商老板，只有公司老板和员工一致认为代理商是公司自己机能的一部分，是公司的左膀右臂，把代理商当成一家人，这样的公司才可能有出色的销售业绩！
肥水也没流外人田，在你不能够控制销售过程的时候，只要严格控制好出货端口的价格并加强对代理商的培养（注意：不是培训）就可以了。代理商的价格是你认可的，代理商赚的利润是用来捐献、消费还是分给谁一部分你又何必瞎着急呢？
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Guest from 183.17.55.x
前阵子还在和朋友们聊业务员飞单的问题。
业务员飞单原因基本有几个：
1、产品（模式）问题。如果我们的产品没有非常核心的能力，你能做别人也很容易模仿，这种飞单不要从业务员管理角度解决，要从产品设计上下功夫，缺乏核心优势观念。这个不用说，业务员不飞单只能说明业务员“傻”了。
2、内部管理问题。无视不当得利的诱惑，无视管理游戏规则，认为业务员应该讲职业操守，把责任推给“人的自我控制”，简单机械地对待人员的销售管理。这种情形下，没有业务员会认为自己有问题，只是感觉到公司会不允许，而根本不会考虑更大的后果。
3、合作管理问题。无视经销和渠道的利益，无视合作游戏规则，认为经销商或渠道商应该遵守市场规则，把责任推给“渠道自律”，简单机械地对待经销和渠道的管理。经销商是很重视利润的，不定义好双方的责任义务，从契约角度讲，人家没有任何问题。
4、人品问题。缺乏全局的判断，缺乏发展阶段（迭代）的管理预判，做假设推定，希望一劳永逸，太重视先机而不保护机会，只重视利用机会而不重视挖掘机会。只有不断发展和完善才能造就有竞争力的整体，这里会包含所有关系人的根本利益，沟通和协调一样都不能少。
&很多人 对于商业模式的认知很多时候都是片面的，有人认为商业模式就是盈利模式，因此只关心盈利；有人认为商业模式就是产品模式，因此只关心产品和需求；有人认为商业模式就是客户关系模式，因此只关心客户中的关键人物。从某种角度讲，做工作要注重重点没错，但是重点工作通常是用来突破的，但是很多重点的东西一方面是有阶段性的，一方面是需要持续建造的，不能有机会主义的想法。
从这个例子上，
一方面LZ对市场的判断是：不但是新进入者，还是先行者，这当然是一种优势，但这不意味着，潜在进入者和已进入者不会赶超，赶超的方式当然包含“挖人”了。
同时，业务员帮助经销商做单一点问题都没有，帮助公司渠道清理货物本身没有任何问题，这就是sell out的一种，只是拿了经销商的佣金问题而已。要是我会要求退还经销商佣金，再用其他方式补偿业务人员。同时应该重新梳理与经销商的关系了。
还有，我们应该让经销商和销售人员都要明白，损害公司的利益就是损害整个利益链条的利益，短期行为只会造成最后大家没饭吃。如果业务能明白这个道理，他会帮助你管理好经销商，如果经销商明白了这个道理，他会帮助你管理好你的业务人员。建立的是一种共同得利但是相互监督的体系。别忘了，整个链条的核心还是在公司，要在发展中不断的梳理掉不适合谋求长久发展的人和合作者。
最后，你的核心越少，就会显得业务员越重要，因此应建立核心从根本上解决飞单问题。这些核心不仅仅是既有的还是继发的，不仅仅应保持还应该继续塑造，先行者要想保持优势，必须要建立门槛，这些门槛部不仅仅是看得见的产品和功能，还包括了团队的能力和文化，利益链条的能力和文化，不变的东西是没有竞争力的，只有不断的优化和改造就能建立虚实结合的核心竞争力体系，这些体系可不是一两个经销商或者业务人员飞单就能摧毁的。
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这个帖子是几年前写的，这个案例更是发生在更早些时候。
我来补充一下大概的后续情况吧。
1、确实如大家所预料的，A去了竞争对手的公司做了部门经理，在当时给我们带来了相当大的困扰；再后来A自己做了他们公司的代理。
2、我有着非常明显的是非观，认为对的就是对的，错了就是错了，这种明显的错误是不需要制度再来规定的，所以是不能原谅的。个人对于这种做法的反感超越了工作中所需要的理性思考。当然这么多年下来我已经多次质疑我们当时的决定，觉得自己当时太单纯了点，一根筋了。也许现在的我还是不会认可她的做法，但是我能理解了。很多时候错和对并没有那么严格的界限，公司制度、大环境小环境都在影响着一个人的行为，这个社会如今是利益至上，发生这个事情并不意外，决策层处理问题的能力很重要。楼上各位给的建议非常有参考价值，让我受益匪浅，当时处理的真是太仓促了。
3、关于代理商的发展，公司在那个时候其实已经发现错了所以停止掉了，只是已经发展的代理商还有存货。大概一年后，由离职员工创业收回深圳代理商所有存货，给代理商一个交待同时也杜绝了代理商和公司直销部门之间的抢单乱象。
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企业并购及重组专家。1955年出生于吉林，曾任香港华润创业董事总经理和深圳万科公司等四家上市公司执行董事。主持过13个公司的收购、以及收购后的重组和整合，收购金额达15亿美元。2001年起受北大光华管理学院邀请担任访问教授，2008年始历年都被评为最受MBA欢迎的老师。 是《哈佛商业评论》（中文版）全球发表文章最多的学者，2010年获该杂志“最佳中国案例研究奖”。并著有《斗大黄金印》、《领导羊》、《天生企业家》和《海底捞，你学不会》等著作。">
企业并购及重组专家
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name="1955年出生于吉林，曾任香港华润创业董事总经理和深圳万科公司等四家上市公司执行董事。主持过13个公司的收购、以及收购后的重组和整合，收购金额达15亿美元。2001年起受北大光华管理学院邀请担任访问教授，2008年始历年都被评为最受MBA欢迎的老师。 是《哈佛商业评论》（中文版）全球发表文章最多的学者，2010年获该杂志“最佳中国案例研究奖”。并著有《斗大黄金印》、《领导羊》、《天生企业家》和《海底捞，你学不会》等著作。找同行网的创始人之一。">
找同行 发起人
Guest from 219.133.119.x
非常感谢你提供了这样一个有头有尾的案例。&
我对你的结尾更感兴趣。这个案例的讨论似乎一边倒，参与讨论的人大都认为你对A的处理太不食人间烟火；似乎这种情况只有一种处理方法。但你在结尾中说：“我有着非常明显的是非观，认为对的就是对的，错了就是错了，这种明显的错误是不需要制度再来规定的，所以是不能原谅的。个人对于这种做法的反感超越了工作中所需要的理性思考。”
我相信这是你对自己的真实描写。我不相信你在处理A时，不明白这些回帖者们的逻辑。只不过你的价值观让你讨厌这样的做法和这样的人。
你让我知道了，每一个管理者都是一具体的人——有血有肉有独特爱好和自己价值观。因此，管理的武器库不存在包打天下的神器。同一种管理方法和工具，对A有用，对B可能是废物。
明白这点非同小可，其实也是常识：教书要“因人施教”；管理要“因人施管”；......
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