在企业管理中经常有一种现象：制度流程规则齐全可就是管理无效，很多企业都把它归咎是执行力低下，这其实是一种谬误。前几天，我去帮一个企业做管理诊断，老板说：姚老师，我们的还是蛮规范的，你看，制度流程都好好几叠。可恨那些人就是不执行，你帮我好好整整那些人。我接过制度文件稍微一看，荷，好多都是五年以前的了，而且，大多只是一堆文字的堆砌，毫无逻辑性可言，不说执行了，就是让人看懂的概率也都几乎为零。
　　制度本是管理的基本工具，也是基本的组织规则，更是保证社会秩序、组织秩序的必然手段。没有规则的社会肯定是一个原始社会，缺乏规则的组织肯定是一个混乱的组织，不守规则的人也都不是什么好人。但是，轻视规则却是中国社会的普遍现象，在政府机构中，很多人千方百计想让自己与众不同，可以享受某种特权和便利，其目的就是可以逃避很多规则，贪官几乎就是特权制度下的产物。受这种思维的影响，特权制度也浓缩在企业中，老板可以不守规则，老板家人和亲戚也可以不守规则，某些者也可以不守规则，制度都是让普通员工遵守的，这就是企业混乱的根源。
　　之所以这样，是因为我们未必清楚这些规则后面的意义，更不明白制订规则时必须依据一个什么样的原则，甚至好多人连规则和原则的区别都弄不清。事实上，每一个规则都是根据某些原则而来的。而原则是根据管理理论淬炼出管理的，它是制定规则的基本依据。象法约尔的十四项基本管理原则，就是根据一般管理理论淬炼出来的，它是指导企业一切管理行为规则的基础。没有这些原则，制订出来的规则就只能是拍脑袋下的产物，没有合乎原则的规则，社会就处于黑暗和迷茫，组织就会混乱不堪。
　　在社会和企业发展的过程中，一定需要许多的规则，可笑的是，很多管理者连最简单的管理理论都不知，连最基本管理原则也不懂，也没接受过基本的管理，居然也装模作样的进行制度流程等管理规则的设计，真是贻笑大方、丢人现眼。因为职业关系，我经常在企业走动，很多企业的老板都喜欢抱着一堆的制度文件说：姚老师，我的企业制度都很健全，可就是没人去执行，管理也还是这样乱。说实话，真为这样的企业而悲哀。很多时候，规则缺乏执行力，就是因为规则失去了原则，违背了人性和逻辑所致，可怜的是，我们的很对者对此一无所知，只知抱怨！
　　规则必须符合原则，管理才会有效。举例来说，许多公司为了要提升管理效率，降低营运成本，会要求采购人员，定时降低采购成本。在这里，定时降低采购成本就是一个规则，后面的原则是提升管理效率。但是，如果降低采购成本却造成采购质量不佳，导致产品售后服务成本提升，那么这个规则就违背了后面的原则。管理者就应该从提升效率这个原则去认真检讨定时降低采购成本这个规则要如何修正。
　　此外，任何规则都必须定期修正、检讨和更新。前几天我去一灯具制造企业诊断，发现制度流程都是2008年以前的了，公司也从开始的300多人变为现在的几十号人，可是老板还在指着文件说制度很健全。你说可笑不可笑。在修正规则时，公司要先清楚地知道自己有哪些原则必须维持，然后在这些原则的指导下修正现有规则。许多管理者明知有些规则已经不合时宜，却抱着多一事不如少一事的心态，只愿意照着规则办事，不知道在原则的指导下突破规则。者应该清楚地知道公司要坚持的重要原则，如获利、诚信、创新等等。当在追随任何一个规则时，也要思考这些规则是否违背了公司所要的原则。有些公司为了避免不及时修订规则的现象，在每一个制度最后都注明废止时间，届时就可以名正言顺地检讨修正这个规则。
　　在管理实践中，原则是靠者去掌握和维护的，而规则却是下属们必须遵守的。企业必须先确立一些必须秉持的原则后，才能去谈规则。没有原则的规则最多只是一种拍脑袋式的文字堆砌，毫无逻辑和价值可言，执行就根本不用去想了。在和任何一个组织里，层次愈高的干部，愈要了解每个规则后面的原则；反之，对于基层的员工，公司常常只是要他们遵守规则，至于规则后面的原则，就避而不谈了。此外，愈是以创新或服务导向的公司，愈要重视原则，而不能谨守规则。
　　综上所述，原则是比较形而上的基本精神，规则则是比较实际执行面的行为准则；原则是不轻易变动的，而规则就比较可能随时空调整。我们常说的核心价值其实就是公司要坚守的原则。好的管理者要持续地检讨公司各个规则办法，是否已经不符合公司要坚持的原则，公司的制度才能突破僵固的陷阱。
　　管理需要规则但更需要原则。没有规则的管理可能带来一定的混乱，但是，没有原则的管理带来的可能是灾难！请各位者谨记！
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培训超市& (5000多套光盘)我来说两句：验证码 &&请照此输入（点击图片刷新验证码）&&&&最多输入10000个字符最佳答案：您好，根据《国家税务总局关于企业所得税若干税务事项衔接问题的通知》（国税函〔2009〕98号）第九条的规定：新税法中开（筹）办费未明确列作长期待摊费用，企业可以在开始经营之日的当年一次性扣除，也可以按照新税法有关长期待摊费用的处理规定处理，但一经选定，不得改变。
&&以上答复供参考，谢谢！&&2人赞同
其它答案：共0条相关内容进项税额抵扣发票认证申报表 13:05:28261 10:48:0060 17:40:42219 08:53:16311 12:31:5027 14:12:381427更多关于相关问题等待您来回答222328775编辑推荐财税资讯会计中心税务中心财税问答政策法规共享中心产品服务会计人生互动交流论坛精华&高管不会自然生长每一个领导人才都不是自然生长的，他的成长应是经过精心设计的。那种靠自然生长、赛马式的领导者培养方式，可能会让企业错过真正优秀的领导人才。企业高管最理想的成长方式是内部培养、提拔，并且成功地放到者的位置发挥作用。但真正能这样实现的却不多。“我们常见的高管继任方式，要么就是救火队员式的――空降;要么是内部‘借调’，比如阿里巴巴的卫哲辞职之后是淘宝的陆兆禧接任;再有是一些国企的系统内的空降。” 北京智学明德教育科技有限公司总裁徐中介绍(如图1)。但能平稳地由内部培养并继任的却不多，GE是个榜样，九任CEO都是内部培养的。而中国企业现在面临的挑战就在这儿。高管培养的误区拉姆查兰犀利地指出：“传统的领导人才培养模式存在严重缺陷。首席执行官、人力资源负责人以及各级的业务领导者在选拔和培养领导人才方面做得不够好。选拔领导人才，不能听天由命，也不能刻板地遵循既有的机制流程，公司不能骄傲自满，觉得完全有能力培养领导人才以及一把手。”在拉姆查兰看来，很多企业在培养高层者时有如下误区：◆ 没有意识到公司中只有少部分人真正具有成为高级领导人的潜质。◆ 没能让现任领导人认识到，识别及培养有潜质的领导人才也是自己的重要职责。◆ 让基层主管负责识别及培养有潜质的领导人才，而这些基层领导对此并不擅长。◆ 用敷衍了事的、走过场式的“绩效考核”作为指导有潜质的领导人才以及规划他们职业发展的主要机制。◆对所有领导人才寄予同样的期望。◆ 培养领导人才的资源分配过度分散，而不是聚焦到少部分真正有潜质的培养对象身上。◆ 培养领导人才时，只重书本知处理各种挑战的锤炼。长时间以来，我们的领导人才选拨方式多是“赛马”，跑赢的，即是最后的赢家。这样的结果就是用业绩这一个考核标准来选择人才。在公司里被晋升的人，可能是因为自身专业能力出众，或者是因为单兵作战时表现优异，但公司没有评估他们的基本领导素质和才能。“这些人没有在岗位上表现出必备的领导技巧、能力和经验。但他们也因为‘干得不错’而被认为有领导能力，被提拔为领导。”徐中说，“潜质优异的领导人才应该得到的是量身定制的培养，通过适合其特长及符合其成长需要的各种挑战来历练他们，并对他们破格提拔。同时，公司应关注他们的成长，看哪些优点得到印证、哪些缺点有所显现，并且派资深高层指导他们成长。”中粮实践：由赛马到相马空降中粮以后，宁高宁制定了“五年打造一个新中粮”的宏伟目标。五年后的2010年，他又提出了“打造国际水准粮油食品企业”的战略构想。公司业务的快速发展，带来了人才缺口，特别是能够独当一面的行业领军人物更加缺乏。一向奉为圭臬的宁高宁下决心在中粮推进一套新的人才培养机制，以选拔和培养各业务单元领军人物的“晨光计划”被提上日程。分管人力资源工作的中粮集团副总裁迟京涛作为晨光班的执行班主任，从选拔到开课，全程参与和跟随。要拿到这张录取通知书，中粮的经理人们经历了真正的过五关斩六将。从初选时的335人到最后26人入选，这个15:1的比例产生的过程也揭示了中粮选拔高管后备人才的转变。以前的“赛马”基本都凭现有业绩，谁的业绩做到鹤立鸡群了，也自然就有了晋升的机会。而现在变成了“相马”，就不完全是这样了，选拔过程既注重了当前岗位的业绩表现和自身品质，同时更加注重潜能，并根据中粮的情况，制定了严密和严格的选拔机制。经过基本条件审核、业绩和胜任力考察、领导推荐、HR部门和集团人力资源部审核等初选环节，从335名副职经理中选出了39名优秀经理参加复选。在复选笔试环节，主要考察逻辑分析、系统思考等方面的能力，内容包括心理测验和申论写作，其中申论由宁高宁亲自命题和阅卷;在复选的行为面试环节，由DDI专家和业务单元一把手、人力资源负责人组成面试小组，根据潜力评价要素对候选人进行行为面试;在复选的最后环节，宁高宁和部分集团高管团队成员对39名候选人进行了最终面试。26名优秀的高潜力人才最终胜出，成为晨光计划第一期学员。成功入围的26名学员平均年龄39岁，几乎都具备10年以上的工作经验，三分之一以上的学员修读过MBA或者EMBA，通过晨光计划这种系统化的，使他们更快地成长。宁高宁为打造“新中粮”提出了“五步组合论”的概念――选CEO、组建团队、制定战略、运营、价值评价，同时又结合目前集团提出的全产业链战略，对中粮提出新的领导力要求，于是中粮创造出一个新的领导力模型，分为“高境界、强合力、重市场”三个维度，包括业绩导向、学习成长、阳光诚信、协同共赢、组织发展、资源整合、系统思考、变革创新、客户导向九个要素。中粮过去业务以贸易和粮油加工为主，现在转向全产业链，对现有经理人的理念和思维构成很大挑战，在课程设计时一方面要把这些因素都考虑进去，另一方面要用中粮领导力模型测出26个人各自的短板，在课程设置和个性辅导上想办法予以补齐。集团内有7位领导被聘为晨光班的导师，指导其中11名学员。导师制有个原则，直接领导不能担任，只能是间接的上下级领导关系。晨光计划是中粮的一个创新，在其他企业一般叫做后备人才培养计划，之所以用了其他名字并且做成项目的形式，就是为了避免副职和现有一把手在心态和情绪上的波动。晨光计划的学员并不是针对某一个管理岗位的后备选，而是针对中粮核心层级的一个蓄水池。后备培养和任用之间的关系是“备是备，用是用”，参加了晨光计划班的学员会成为集团在经理人选拔中优先考虑的对象，但并不意味着参加这个计划的人全都会被提拔任用，而没有参加这个班的人，也有被提拔的资格和希望，因为选拔任用什么样的人最终是由每个岗位的要求决定的。
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培训超市& (5000多套光盘)&这是一个看似肤浅的话题，但这又是一个沉重的话题。改革开放已经三十年了，可对于“管理”这两个字我们到底吃透了多少，MBA、EMBA让我们学会管理了吗?说到，老板们的心里话可能是“想说爱你不容易”。　　现代企业的经营离不开管理，管理是管理者或组织机构，在一定范围内，通过计划、组织、控制、领导等工作，对组织所拥有的资源(包括人、财、物、时间、信息)进行合理使用和有效配置，以实现组织预订目标的过程。从这个目前对管理一词比较系统的理解中我们不难看出，管理管理，肯定是“管”与“理”的结合，既要有“管”，监管，还要有“理”，即进行监管的方法要制度化，要有清晰的顺序和脉络。然而在目前不少企业尤其是美容企业的管理中，管与理往往是脱节的，管与理分家，自然管理不成了。那么目前的管理中存在着哪些分家的现象?管与理又该如何兼得?　　现象一：只有“管”，没有“理”　　典型的表现：人人面前，制度不等　　老板一言堂，制度形同虚设，甚至是双重标准。赏罚没有明确的制度出台，全凭老板的心情和判断。这种情况会造成内部无组织无纪律，员工只想着如何讨好老板，人人都不想管事，经理层的工作无法很好的开展。　　案例故事：C公司美容导师晓枫满腹委屈地向她的顶头上司赵经理诉苦水，并递交了辞呈。原因是两个月前，晓枫将牵涉商业机密的加盟方案给了一位准加盟商，但最终该准加盟商并未加盟，老板因此对晓枫进行通报批评，并罚款。晓枫感到很委屈，因为该准加盟商一直是老板在谈，她只是例行自己的职责罢了，如果说晓枫有什么疏忽，那唯一的疏忽就是她没有主动问老板谈判的进程情况，她单方面以为老板已与准加盟商谈好，加盟是肯定的事了。另外一方面，晓枫是个工作能力比较强的员工，老板以为这样有意压制一下会利于。所以，在公司的任何规章制度中都没有这一项处罚的情况下，老板个人给出了晓枫这样的处罚。　　然而这并不是令晓枫最伤心的地方，她最伤心的是和她同一岗位的美导这个月也违反了公司制度，按规定违反该项制度也是要通报批评并被罚款，但这个美导并没有被通报批评，该美导的工作能力不如晓枫，但她比较会讨好领导。晓枫因此对赵经理说，她对公司很失望，对老板很失望。赵经理也很无奈，她对老板的意见更大，老板在处罚晓枫的时候从未征求过她的意见，在安排某些工作的时候也不和她沟通，她觉得自己这个经理就是挂个虚名，慢慢的她也不想管什么了，赵经理说自己离开也是早晚的事。晓枫和赵经理的事只是C公司管理状况的一个缩影，这样的情况经常出现。C公司的工作氛围一直死气沉沉，员工都看着老板的脸色行事，员工之间的工作和待遇极不均衡，经理们都知道老板最怕经理层“功高震主”，因此也都不管不问，对干的好的员工也不表扬，干的坏的员工也不批评。C公司的状况因此一直很乱，员工流动速度快于整个行业，业绩也每况愈下。　　兼得之道：职场之道是“不患寡，患不均”，老板要用平等的“理”对待每一位员工，尤其是处于同一岗位的。作为管理者则要信任下属，放权下属;企业要制度化、规范化、标准化，能让员工忠诚和“服”的，只能是合理的制度和管理，而不是“下马威”式的惩罚或者会议上无中生有的批评;虽然决策权在管理者手中，但一项决策要经过企业各方论证，且可不者一人拍脑袋想当然。　　现象二：只有“理”，没有“管”　　典型表现：制度面前，人人不等　　老板往往不够专业和敬业，并缺乏管理能力，无法驾驭个别能力强的下属，于是造成了员工之间明争暗斗，相互不欣赏;制度是制定了，但能力强的员工带头违反，老板不敢处罚，于是造成制度流于形式，人人都是领导，人人说话都不算。没有人来监督执行，内部就开始混乱。　　案例故事：D公司老板最近因为考勤的问题很头疼。D公司已经成立四年，老板经常出差，不常在公司，为了“拉拢”部门经理，前两年的考勤制度是部门经理不用打卡，基层员工要打卡。但两年下来D公司的考勤一塌糊涂，经理因为不用打卡，因此经常迟到和早退，有时甚至星期一早上也不按时来。时间一长员工们觉得不公平了，因为D公司对于基层员工是按出勤情况发工资的，认卡不认人，比如头天晚上基层员工虽然加班到很晚，但如果第二天不按时打卡还是要按迟到算的，于是员工之间相互代打卡情况越来越多，员工们也经常迟到早退，或者半天都不来，也不请假，就找人代打卡了事。两年后D公司觉得这样下去实在没有公司的样子，于是又制定了所有经理都要打卡的制度，而且办公室主任也煞有介事的将写有经理名字的考勤卡每月插在打卡机旁边，但实行了没两个月，员工们发现经理们的卡只是做个样子，经理们照样迟到早退，考勤卡上空空如也，没打过几次。于是员工之间代打开的情况又渐渐出现，且员工对公司的制度越来越不满，经理们在员工心目中逐渐失去威信，员工辞职现象频繁发生。　　兼得之道：老板首先要敬业，呈现在员工面前的是一个敬业的老板;部门的管理者要选好，人才的选用育留，要适当放权给部门者;老板们要与员工多沟通，按照规章制度办事，不能当好好先生，要制度面前人人平等。　　现象三：“管”、“理”表面上都有，但实际执行中流于形式　　典型表现：制度面前，人人不作为　　公司制度也有，各级者都存在，但制度执行不下去，或者执行力度不够，从而严重影响工作效率。　　案例故事：周凌是E美容公司新来的内刊编辑，工作三个月后，周凌发现内刊编辑出版的过程中有很多问题，最严重的就是校对的问题。内刊没有专门的校对人员，每个编辑即是稿件的编写者也是校对者，原来的E公司采用的校对“制度”是编辑部约定俗成的，没有白纸黑字的写出来，规定是每篇稿件每个编辑校对三次，每校对一次，改一次，然后打印出新的稿件再校对。但是这样问题就出来了，有责任心的编辑会负责地每篇都看，但偷懒或没责任心的编辑就会只看自己的稿子，因为文稿出错最后都追究到编写者身上，于是就出现了“自扫门前雪”的情况。周凌于是向部门经理建议，制定校对制度和校对流程，校对时制定一个表格，每篇稿件每次校对完后每个编辑都要签字。经理很采纳周凌的建议，表格也制定了，周凌也很有成就感，因为之前内刊出错别字的情况比较多，她满以为该项制度的出台会大大改善这种情况。但不久周凌就失望了，因为虽然制度出台了，但只执行了一个月，第二月内刊出刊时，经理就带头不执行了，表格没再打印，又回到以前口头约定的那种每个编辑都校对三遍的老路子上，从终点回到起点。周凌找到经理问为什么不执行下去，经理说每个编辑都签字太麻烦了，周凌说那可以不断改善啊，或者出台新的制度，这样下去校对程序没有制度，迟早要出大问题。但经理对此不以为然。俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，由于经理的不作为，加上周凌多次提议没有结果，所以周凌包括其他员工都不愿再提任何工作建议了。D公司的内刊编辑于是还是处于混乱状态，每期的错别字或错误仍然非常多。　　兼得之道：被《财富》杂志称为“20世纪最伟大管理者”的杰克韦尔奇曾表示，管理者其实是领导者，而领导者应该是执行者。美国ABB公司董事长巴尼维克也曾说过，“一位管理者的成功，5％在战略，95％在执行。”火车跑的快，全靠车头带。光有目标还不行，如果执行力存在问题，同样达不到效果。管理者不仅仅局限于和决策，更要注重执行，不仅自身要有良好的执行力，
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