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坏女孩网站创始人索菲亚o阿莫鲁索从小就不是循规蹈矩的乖女孩，年轻时甚至经常进商店小偷小摸。但是，这个不走寻常路的女孩最终把自己的经历转化成了财富，她的线上女装店已经成为价值1亿美元的科技公司。
“我一直没办法循规蹈矩，也就只剩下创办坏女孩(Nasty Gal)的本事了，”索菲亚o阿莫鲁索在她的新书《女孩老板》(#Girlboss)中这样写道。但鉴于她已经把入店行窃的习惯和非常规教育成功地转化为一家价值1亿美元的科技公司，千万不要把这句话当真。
在我们生活的这个时代，敢作敢为和高速互联网接入往往胜过传统的商业背景和咨询公司的实习经历。打破常规的CEO似乎已经成为了新的常态。不过，在《女孩老板》这部兼具回忆录和管理操作指南特征的著作中，阿莫鲁索显然增加了赌注。22岁时，她开始在购物网站eBay上打造前卫性感的在线女装店——坏女孩，这个品牌同时为这位现年30岁的百万富翁赢得了美誉和骂名。这家公司犹如曲棍球棒式的增长趋势或许是高科技世界常见的景象，但阿莫鲁索通往互联网名人堂的道路跟斯坦福大学(Stanford University)培养的那些神童大异其趣。
在上周二面市的《女孩老板》这本书中，阿莫鲁索讲述了一个野孩子在毫无生趣的萨克拉门托郊区的成长经历。从无法集中心思上学，到最终决定离家出走，搭顺风车在西海岸游荡，她用一种在商业人物回忆录中难得一见、让人耳目一新的诚恳态度述说了这段不凡旅程的起起落落。事实上，阿莫鲁索给我们分享的最宝贵的经验教训，并不是精明的商业行为本身，而是她把生意搞得一团糟的时刻。比如，她曾经仅仅为了获得一件28美元的胸罩而签署了一张维多利亚的秘密(Victoria's Secret)信用卡，随后却忘了偿还这笔款项，进而导致她的信用遭受重创。然而，被摧毁的信用评分后来反而变成一项资产。她学会了如何在不依赖信用卡或贷款的情况下管理资金运作，完全凭借现金和风投资金建立了坏女孩网站。
阿莫鲁索详细描述了自己早期那段热切反抗资本主义的日子——这种思想倾向不仅让她过上了四处捡垃圾的生活，也给了她为极具破坏性的入店行窃习惯进行辩解的借口。她还颇有兴致地聊起了自己被一系列小时工解雇的经历：“被炒鱿鱼对我来说总是一件大事，它有点像跟某个人分手时的感受。”《女孩老板》中的阿莫鲁索是那种你上高中时很可能想结为好友（但这样做会让你忧心忡忡的父母非常恼火）的人物。但显而易见的是，从一开始，阿莫鲁索就展现出了非常精明的一面，即使在她处于最低谷的时刻也不例外。无论是在亚马逊(Amazon)上以200美元的价格卖掉一堆偷来的书，还是拒绝在主流商店购物，阿莫鲁索的叛逆青春竟然成为她日后创业的坚实根基。
阿莫鲁索从艺校摄影专业辍学后不久就在eBay上创办了一个不大不小的二手服装店铺，还给它取名为“坏女孩佳酿”(Nasty Gal Vintage)，为的是向贝蒂o戴维斯的同名疯克乐专辑致敬。阿莫鲁索的书从这里开始变得老成。她耐心地讲述了自己一边创办网店，一边对抗狡猾的eBay帮派的来龙去脉。她时常花费数小时在湾区周围的折扣店一件一件地挖掘合意的衣物，然后把它们设计成更好的款式，放到网上出售。“我一动不动地盯着我的服装拍卖会，一共换来了2,500美元，”阿莫鲁索说。“我一周挣的钱比做小时工一个月的收入还要多。”此外，她还获得了一些真正值得未来的创业者学习的经验教训，比如做好招聘工作的重要性。在创业早期，她竭力恪守坏女孩品牌的真谛；在公司业务爆炸式增长，并搬到洛杉矶之后，她依然努力地保留这种文化。对于硅谷人来说，她获得风险投资的经历也将是一个格外有趣的故事。
如果说阿莫鲁索在这本商业指南中犯了什么错，这个错就发生在她尝试解决商业女性这一棘手话题的时候。就其核心而言，这是一本非常坦诚（尽管写得有声有色）的商业回忆录。说这是一本女权主义者的商业回忆录会削弱它的影响面。在今天这种后《向前一步》(Lean In )文化中，我们对原本可以简单使用“CEO”一词、结果却选用“女性CEO”称谓的情形越来越敏感。《女孩老板》或许讲述了一个具有普遍吸引力的故事，但却为它添加了一个“女孩专属”标签——尽管她很可能会尝试着收回这个术语。说句公道话，阿莫鲁索的确把那些努力工作的男员工称为“男老板”(#DUDEBOSS)。
阿莫鲁索在《女孩老板》中神气活现的形象极具感染力。这本书给所有不想攀登传统职业阶梯的女孩（不，所有人）提供了一个体面的榜样。她的成功之路尽管没有遵循常规，但依然会激励许多读者聆听她的经验，进而追随她的脚步。阅读这本书时，大家会真切地感受到，提前包装成商业成功之道的书籍从此恐怕将不复存在了。（财富中文网）
译者：叶寒
"I've always had issues with following the rules, which has made Nasty Gal the only thing I'm capable of doing." So says Sophia Amoruso in her new book, #Girlboss, but based on her success turning a shoplifting habit and an unconventional education into a $100 million tech company, don't believe it.
We live in an era where chutzpah and high-speed Internet access (Amoruso has both) often trump a traditional business pedigree and a consulting internship. Rule-breaker CEOs seem to be the new normal, though in #Girlboss -- part memoir, part management how-to guide -- Amoruso ups the ante. The 30-year-old millionaire has gained fame and notoriety for her brand Nasty Gal, an edgy, sexy online women's clothing store that she started building on eBay at age 22. The company's hockey stick growth trend may be familiar in the tech world, but Amoruso's road to internet fame is not that of your average Stanford-educated wunderkind.
In #Girlboss, which comes out on Tuesday, Amoruso tells a story of a quirky wild-child growing up in the ennui-inducing suburbs of Sacramento. From her inability to focus on school to her eventual decision to leave home and hitchhike around the West Coast, she addresses the highs and lows of her journey with an honesty that's refreshing in a management memoir. In fact, the most valuable lessons Amoruso imparts aren't about savvy business moves per se, but come from the moments when she makes a complete mess of business, for example compromising her credit by forgetting about a Victoria's Secret card she signed up for just to get a $28 bra. Her wrecked credit score, however, became an asset later on. She learned how to manage her finances without relying on credit or loans, building Nasty Gal purely on cash and venture capital.
Amoruso recounts her early days of fervent anti-capitalism -- which led her to not only take up dumpster diving but also to rationalize a destructive shoplifting habit -- and she discusses, with some zeal, being fired from a series of hourly wage jobs. ("Getting fired was always a big deal to me. It's a bit like having someone break up with you.") The Amoruso of #Girlboss is the kind of character that you likely would have wanted to befriend in high school, much to the chagrin of your anxious parents. And yet, from the get-go, it's clear that even in her lowest moments, Amoruso was cunning. From selling a stack of stolen books for $200 on Amazon to refusing to shop in mainstream stores, her rebellious young adulthood turned out to be good preparation for entrepreneurship.
Shortly after dropping out of art school for photography, Amoruso launched a modest eBay store where she sold secondhand clothes, calling it Nasty Gal Vintage -- a tribute to Betty Davis' funk album of the same name. Amoruso's book grows up from here. She recounts, with some teeth, the ins and outs of starting an online store while going up against catty eBay cliques. She logs hours digging through every item of clothing in thrift stores around the Bay Area and styling the better pieces to be sold online. "I was watching my auctions close, totaling $2,500," Amoruso says. "I was making more in a week than I'd ever had in a month at my hourly jobs." She also has real lessons for future entrepreneurs, like on the importance of smart hiring: In the early days she strived to stay true to the Nasty Gal brand, and fought to preserve the culture after the company exploded and moved to Los Angeles. Her tales of getting venture capital will be particularly entertaining to Silicon Valley folks.
If Amoruso errs in her manual, it's when she attempts to tackle the thorny topic of women in business. At its core, the book is a straight (though colorfully written) business memoir. To call it also a feminist business memoir diminishes its scope. In today's post-Lean In culture, we're more aware of how "female CEO" is used when a simple "CEO" would do. #Girlboss takes what might be a universally appealing story, and labels it girls-only, even though she's likely trying to reclaim the term. To be fair, she does refer to the hardworking men in her organization as #DUDEBOSSes.
Amoruso's swagger in #Girlboss is contagious. The book is a decent model for all the girls -- nay, people -- who don't want to climb the traditional career ladder. Her path, though unconventional, might even inspire a couple of readers to try to heed her lessons and follow in her footsteps. But if there's one real takeaway from reading Amoruso, is that a pre-packaged rulebook for business success no longer exists.
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O&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
土地使用权剩余年限超出部分=土地使用权剩余年限-建筑物剩余年限
房地产价格=建筑物剩余年限中房地收益还原+O'点土地价值折现到O点价值
OO'时段内房地产纯收益的还原+
O'点土地价值折现到O点价值
其中，房地产纯收益可以根据租金资料扣除相应的费用获得。还原率可以采用安全利率加风险调整值法确定。O'点土地价值确定需要预测方法。预测结果准确与否，则要看OO'时段的长短，若在一两年之内，预测结果应比较准确，但实际上，旧里房屋虽然破旧，有些甚至超过了规定耐用年限，但是经过加固、翻修后仍继续使用的随处可见，这就给估价师如何预测O'点土地价值带来了很大的难度，预测多年、十几年甚至几十年后的土地价格是不现实的。
对于第二种处理方式，笔者认为主要是针对房地产权利人为企业的情况。因为要想在
可见，估价规范中的两种处理方式都不能很好适合旧里小店铺评估。笔者经分析认为，2%
采用安全利率加风险调整值法确定还原率。
评估对象为市中心区某拆迁基地一典型的旧里临街店铺，私房有房地产权证，土地剩余年限35年，建筑面积20平米。运用收益法评估其市场价格。
计算公式：& V＝a/r[1－1/（1＋r）n]
其中：V：房地产价格
r：收益还原利率（根据银行1年期固定资产贷款利率1.98%加上分险调整系数6.02，取8％）
n:剩余使用年限
据调查，评估对象类似房地产平均日租金3.5元/日.平方米。
2、年总收入
出租率90％，则年总收入：
＝3.5×20×365×90％
＝22995（元）
3.年成本计算
营业税金及其附加为年收入的5.565%：
＝2％＝1279.67（元）
房产税（房产税为年租金收入的12％）：
=22995×12％＝2759.4（元）
建筑物年平均加固修缮费用：
根据现场调查并根据造价知识，确定建筑物年平均加固修缮费用为35元/平米，
35×20=700（元）
建筑物保险费(建筑物重置价格的0.15%，建筑物重置单价取650)
650×20×0.15%=19.5元
总成本合计：
9.4+700+19.5=4758.57（元）
4、年纯收益
年纯收益=年收入-年成本
&&& ＝.57=18236.43（元）
5、房地产总价（N=35）
V＝a/r[1－1/（1＋r）n]
&&&&& ＝%×[1－1/（1＋8％）50]
合单价：/20≈10623（元/平米）
用本文提出的改进收益还原法来评估旧里店铺，年平均加固修缮费用概念的引入，解决了房屋收益年限的确定问题，旧里临街店铺的市场性评估和拆迁补偿价值评估，
此方法中，如何更加准确地确定加固修缮费用是评估的关键，可以进一步研究探讨。
（作者单位：上海房地产估价师事务所有限公司）编者按：泡泡玛特(POP MART)的CEO王宁，出生于1987年，北京大学MBA。到今年，他一手创办的泡泡玛特已经4年多了。这是一个看起来略带内秀，讲起泡泡玛特来却滔滔不绝的男生。2014年5月泡泡玛特获得香港上市公司金鹰商贸集团数千万元人民币B轮融资。此前，泡泡玛特还接受过来自国内著名天使投资人麦刚以及启赋资本的两轮融资。
　　泡泡玛特(pop mart)的ceo王宁，出生于1987年，北京大学mba。到今年，他一手创办的泡泡玛特已经4年多了。这是一个看起来略带内秀，讲起泡泡玛特来却滔滔不绝的男生。2014年5月泡泡玛特获得香港上市公司金鹰商贸集团数千万元人民币b轮融资。此前，泡泡玛特还接受过来自国内著名天使投资人麦刚以及启赋资本的两轮融资。　　如今，越来越多的年轻人投身互联网领域或者打着互联网标签的创业大潮中，主战场从线下开始做的越来越少。王宁就是后者中的一份子。这位在大学时代就曾做过校园纪录片、开过格子铺的男生，细细算起来，他的创龄已经七八岁了。和以前的小打小闹相比，如今，泡泡玛特已经是估值上亿的大企业，他是如何做到的?看着同一个天使投资人的黄太吉红透了半边天，他却按兵不动是为什么?以下就是i黑马专访泡泡玛特创始人王宁的口述整理。　　零售的核心远不止“赚取差价”　　正如英文名pop mart，我把泡泡玛特的商业模式简单概括为“潮流生活小百货”，时尚潮品的一个“大超市”。　　灵感来源于近些年，香港、韩国，日本、美国等国家的潮流产品品类化革命。因为随着shopping mall的发展，中国的零售业也会从品牌化像品类化发展，拿百货化妆品举例都是一个品牌柜台挨着一个品牌柜台，到了shopping mall时代化妆品一个丝芙兰就可以了，数码产品一个顺电就可以了，pop mart就是要做潮流创意产品这个品类的平台。　　为什么这种模式受追捧，抑或是为什么会有那么多家品牌和泡泡合作，最大的原因就在于可以帮助他们增加坪效。过去一个品牌要想建立起来，首先要有自己的门店，要做自己的装潢。比如说一家卖雨伞的，在我这里放两个架子就完全搞定了，如果自己做门店很多是得不偿失，或者是没法做到的。　　我们通过和这些大的品牌的中国代理或者二三级渠道合作，甚至让买手去国外直接采买的方式，将最新潮、最有型的产品集中到泡泡玛特里来。你可能只是想买一支笔，但是来到泡泡玛特之后，看到笔筒不错，带一件，一会儿又看到鼠标垫不错，又带一件，泡泡玛特就建立这样一个场景，让消费者可以买到改善生活细节的各种小玩意儿，从而形成一种集合式购买势能。这样下来，每位顾客的单价会在100-150左右。　　之所以说，泡泡玛特的核心不在于差价，我认为，我们的核心更多的是搭建一种不可复制的场景，提供一种轻松愉悦的购物环境。如果拼价格，我们是和淘宝等线上电商没法较量的，这也是为什么我们的线上迟迟没有大的动静的原因。同样是一个牌子的拍立得，我们在线上没有任何竞争力。　　目前，泡泡玛特面向的主流用户是15-30岁的年轻人，性别比例大致为7(女):3(男)。涵盖了大的品类有六七种，每个店铺有三四千个sku(stock keeping unit 用于区分单品)。除了一些大的品牌如hellokitty、zuny、nici，还包括10%的自由品牌以及30%的oem(代工生产)，我们最近和麦兜签订了独家授权的协议，未来市面上的正品麦兜都将会出自于泡泡之手。坪效做到了，和快销品差不多。　　线上是大势所趋，泡泡玛特只是想多攒一些优势　　线上在大势所趋，泡泡玛特从来都没有放弃过，我们只是想多攒一些优势。泡泡玛特之前在线上也做过一些尝试，基本上都是在亏钱做。现在线上引流的成本越来越高，在淘宝上做广告，砸个一百万，只能起到短暂的效果，但是线上产品的价格大多比线下还便宜，我还要包邮，送货上门，怎么算线上都是不如线下的。现在上，做电商，打得还是价格战，因此假货很多，包括微店商，我认为，现在还不是最好的时机。可能再过几年，中国会和国外一样线上线下统一价。甚至日本的线上价格会贵一些，因为还要给你送货到门，具有附加服务。那个时候才是最好的时机。　　在任何时候，回归到商业本质才是最健康的形式。泡泡玛特会通过线下，慢慢先把规模做大，这样会有更多独家经营权和独家代理权，这样，即使放到线上，唯一正品还是在泡泡玛特，我们在线上的优势就会慢慢积攒。　　泡泡玛特关于走向移动互联也有自己的思路。我们之前做过一个公共账号，感觉还不错，这次金鹰集团融资后，我们会利用那边的技术优势，好好得运营一下。我理解的移动互联网的未来是基于运营角度和客户角度，当用户深度参与到零售的环境中，从最开始的买卖关系，发展为粉丝，最终参与到品牌运营当中，成为半职员。比如说，我们曾多次在微信上发起任务，因为微信接口有问题，未来我们会做自己的app，加入我们的app后，不仅有会员身份，还可以申请成为我们的买手。比如说一件产品共4个颜色，买手去评判哪个颜色最受欢迎，这样不仅可以增加用户的参与度，而且还能大大降低我们的库存量。用户的参与会有相应的奖励机制，实现线上线下打通，同时当一位用户参与过某件产品的评测后，当推送到她的手机端，她的账户上又有奖励的折扣，最终她购买这件产品的几率就会大大提高。　　因为我们提供的东西，是特别有意思的，时尚潮品，女孩子们特别愿意参与，因此最终我们会通过潮人指数、积分、游戏奖励，打造一个商业闭环。现在我们还有很多想法，等再过两个月，我们的sap(systems applications and products in data processing)系统，我们就会将想法一一落地。　　牵手金鹰，期待今年的蜕变　　其实，这两年整个零售业的大环境都不是很好，大多数人都在走下坡路，去年的财报，中国零售业很多公司都在亏损。其实这未必不是好事，说明，中国的零售业在重新洗牌，那些没有文化，没有品牌的公司注定会被淘汰掉。　　今年的泡泡玛特将实现一次重大的突破升级。因为金鹰集团的投资，泡泡玛特不仅获得大量的资本支持，更重要的是金鹰的管理系统和经验让泡泡玛特从一个非正规化管理的公司，变成各方面都按照上市公司标准重新调整的正规军。　　今年，到年底的时候，泡泡玛特的会增加到15家，其中北京到年底会开到9-10家。其中王府井apm里会有一家666平米的中国最大的泡泡玛特实体店。我们和钱方合作，到时候店铺里会有虚拟的眼镜，虚拟的试妆、试装装置，给用户更加不可复制的线下体验。9月份，天津和江苏各有一家会正式营业。因为金鹰的资源倾斜，预计今年，江苏会开5家线下店。　　我常和人说，做像下棋分为两种，一种是象棋，不是你死就是我活。腾讯出现就要干掉msn，微信出现，来往就很难存活。一种像围棋，拼得是跑马圈地，占的是市场份额。一家麦当劳，占到市场很大一部分也没关系，我开个饺子馆，月入百万，还是能美滋滋的活着。我觉得围棋生意更适合初创者，泡泡玛特也会在未来，在时尚潮品领域做出自己的一片领地来。
责任编辑：田璐
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1、客户可自己提供图片和鞋楦；2、客户提供图片由我公司提供鞋楦；3、也可选择我公司鞋样，由我公司出板及提供鞋楦。
计算机信息管理
计算机网络摘要2014年，社区001开始狂飙猛进。年初开始走出北京，年底就要在全国30多个一、二线城市开花，而每个城市的店都在三个以上，通常一个店按照社区周边5公里范围设置。
这是一家号称估值20亿的创业公司，不过它最初的启动资金只有500万。这就是社区001。邵元元2012年开始创业两年过去，社区001从北京一家店开到26家店，覆盖了北京4000多个社区。今年底预计扩张到30个城市，未来目标是100个城市。
即便如此，这也没有达到邵元元创业初的理想目标——社区001至少还要发展10年，才能达到2002年就规划的设想：实现中国社区的电子化管理（用时髦的词汇来讲，就是大数据管理），掘金后服务。
至于时下对这种落地的社区服务贴上O2O标签，邵元元更是不以为意：“我最不喜欢别人讲我是O2O，O2O不重要，你可能在未来会有一个新的形态，那是理论家们的事情。我觉得今天我们要做的是非常务实的一个事，就是把落地，把商品体系本地化，把服务渠道人性化，把配送手段便捷化。”
邵元元说，他不做采购商，不做仓储，不做，但他要帮着守株待兔的传统电商和商超一起革命，解决百姓购物的痛点——打通了商超、电商“最后一公里”的末梢神经。从功能上说，社区001的业务有些类似顺丰嘿客。社区001的角色定位就是社区电子化的，帮助居民购物只是第一步，未来社区的养老、生活、甚至服务是第二步更大的棋，最终让“后服务”与4S店一样，成为生活必备。
60后+90后的创业
2014年9月底一个雾霾日下午，在北京新迁的第二个办公室里，戴着黑框无镜片眼镜的邵元元，面对记者一直咳嗽个不停。他说自己感冒了，在广州、杭州、南京、沈阳等南北城市飞来飞去的他，一天之中常常经历十几度的南北温差。他的微信每天不断更新新店开业的信息，有时候一天内不同城市好几家社区001同时开业。
2014年，社区001开始狂飙猛进。年初开始走出北京，年底就要在全国30多个一、二线城市开花，而每个城市的店都在三个以上，通常一个店按照社区周边5公里范围设置。员工也在急速扩张，邵说，他现在是带领1000多人的团队打江山，按每个店配备20-50人的比例看，队伍还会继续扩大。办公室不断增加。
在楼下的员工办公室，有三个“雷锋”——社区001送货员的另一称谓，正在签入职合同，期限3年。能签合同的，都是经历过4天军训后留下的。军训会淘汰掉60%应聘者。在社区001，不论雷锋还是行政人员，都要经受过军训考核，以保证员工具备吃苦品质和服务意识。
在社区001，主力员工是年轻人，邵元元自己是1965年生，很多人的年龄和老邵的女儿差不多大。在社区001最年轻的店长，是18岁。
邵元元每天就和这群隔一辈的年轻人厮守在一起，“他们都喊我邵爸，黑框眼镜就是满足他们对我的审美要求，说这样显酷。我一直和他们坐在一块，没有独立办公室。现在每天被人找的太多，就躲到这个新办公室里来。”他的新办公室还没收拾利落，上午刚搬进来书柜、办公桌和沙发。办公桌上只有他的一台小黑本电脑，旁边的跑步机是他每日都要用的家伙——每餐后的一小时走路，靠跑步机来解决。
社区001的员工午餐是专职的阿姨做好送到办公室。他们享受着配有空调、网络的公寓宿舍，还有保洁阿姨负责打扫卫生、洗衣服。“我不能让员工衣衫不整去送货。”邵说。他把当年顺丰要求送货员戴鞋套进客户家的标准拿来了。
从创业第一天起，邵开始自带便当，乘地铁上下班。另一个合伙人杜国强也不例外。这是他对创业合伙人立的一项规矩。“我当初就是为了磨练杜国强，他从外企的高管位置上下来，根本设想不到创业有多辛苦，我就要求他创业第一年不能开车上下班，如果做不到，别来创业。我倒是吃了很多苦，早有心理准备。”两年后，CTO杜国强坚持下来，“眼睛亮了，有神了。”邵元元甚为自豪。创业改造了杜，也改造了他自己。
邵元元自嘲是老年人创业，唯一一点比不过O2O创业潮中的80后、90后年轻人的，就是体力。“我锻炼啊。”他指着跑步机，2011年创业想法萌生时，他是高血压、高血脂、高血糖的三高胖子，208斤。现在，他拍着自己平坦的小腹说，体重是140斤，他丢掉的肉，换来了社区001的20亿估值，尤其进入2014年以后，投资人到处追着他跑。
“是老薛把我出卖了。”老薛即。邵原本想低调发展至少3年，结果，去年在一个聚会上，得意洋洋地说自己投了一个O2O的项目，叫社区001，社区的大爷大妈们可以不去超市买东西，但一定离不开社区001。
社区001出名了。投资人找，媒体找，合作商找，供货商找，连政府也找上门来。沈阳和南京等地方政府欢迎社区001进驻，希望顺便把养老服务这块一起做起来。在北京海淀，区政府经常联合社区001一起到社区搞服务。政府补贴养老，给老年人发社区001卡，与商超合作的社区001，再把老年人需要的产品送到家，甚至连呼叫服务也揽了过来。在广州，一位独居老人，因子女都不在身边，把社区001的雷锋当成最亲的人，家里有什么事情，先给雷锋打个电话。社区001在“收买”消费者的心，用邵的话讲，就是要把服务人性化。
但邵不想独霸天下。社区的事情太多，一个社区001根本服务不过来，所以他要打造一个社区电子，整合更多的优质服务商，参与到社区的大健康服务、生活服务中。前期帮助居民购物，仅仅是商业构想的第一步，服务才是核心。
社区生意是个金矿，但难点在于找到真正行之有效的商业模式。社区001通过帮助居民购物这第一步，有了整合用户数据的可能，这样也为未来探索出更好的商业模式打下了基础。
打通最后一公里
为什么商超愿意和社区001合作？
“北京最早合作的卜蜂，如今20%的销售是社区001带来的。”邵元元举了个例子。2012年6月份，社区001开始运作，他到处去找商超合作，没人搭理。最后位于北京市朝阳路的卜蜂，愿意先合作看看，让社区001为其跑腿送货，并支付一定佣金。
在2012年，社区001能拿到的佣金比例很低，仅4%。两年后，当邵能为商超带来20%至40%销售额时，看中其覆盖北京4000多个社区、40多万客户的渠道资源的商超自动提高支付的佣金比例，与社区001合作。
“现在有一些精品超市与我们合作，有的产品分成比例近20%，生活超市也提高到10%以上。”邵元元说，现在合作伙伴有4000多个，除了早期的卜蜂莲花、家乐福、沃尔玛等生活超市，今年还与德国最大的商超麦德龙在进口商品上进行了合作。如今送货的SKU达到40多万个，产地直供产品占比也在提升。
当合作对象范围扩大到精品店、专卖店、夫妻店、产地等时，“社区001的平均毛利率也越来越高。”邵元元指着办公室展示货架上的进口红酒说，像这样的高附加值商品分成更高，因为不少精品走定制路线，可以直接选择社区001这个渠道，节约的是营销和线下开店成本。
为传统商超节省成本、带来收入让社区001逐渐打开局面。邵说，“我们是帮助商超革命，给他们带来客户，给他们带来收入，实际上给他们提供了一个销售通道，打破了（传统商）守株待兔坐家里等客人（上门）的做法。”
电商抢去的传统商超市场份额，在邵看来，完全就是源于居民购物“最后一公里”的痛点。尤其在一、二线城市，排队、找车位等等细节，让商超购物不再便利、快捷。加之生活节奏的加快，去超购物费时费力，时间成本越来越高。
传统商超陷入困境，却又给了社区001切入的机会。传统商超有非常优秀的供应链体系，所有的运作都是规范化的，为什么不去跟它合作呢？与其花十年也建不好别人已有的供应链体系，不如集中精力实现社区电子化，摸清楚什么样的产品进了什么样的家庭。
“传统商家几十年的功底，已经把每一个生活区域的需求和消费的形态分得太细了。所以说，你就把这些需求和消费形态电子化，稳定化。”从创业至今，社区001利用两年时间，干的第一件事就是探索模式：第一，产品稳定化，二是社区层次化，以此保证产品的层次化，实现精准销售。“逛精品超市的人，和逛大卖场的人，绝对是不一样的，你要知道他们分布在哪里。”邵说。
因此，社区001话语体系中的“店”，已经与传统的店面不是一个概念，而是指代一个生活圈。在PC、手机终端上，消费者可以在社区001的界面上，选择所在的居住板块，比如选择北京望京店、通州店下单，以保证产品在1小时送达，或者指定时间内送达。如今，又针对年轻人推出24小时试点。
社区001实际的店面，更像是个办公室，是雷锋和工作人员查看订单、调配货物的地方。除了线上展示产品，社区001更多的是靠流动集市的形式，到社区内搞现场展示。这样做的理由是，中国的菜鸟网民还有很大比例，比如掌握着家庭采购大权的50后、60后，他们只用手机、电脑看新闻玩游戏，却很少在网上购物。淘宝、京东上主要是年轻网民，却又不掌握家庭的采购大权。邵称，这是他前几年做投资人观察到的现象，那就是传统电商也到了发展瓶颈期，新用户还没成长起来，流量无法再增长，加上前期都是烧着投资人的钱，又过早介入到供应链的环节中，开始自建仓储，烧钱的模式越来越不可持续，未来的电商盈利堪忧。
当把传统电商、商超的弊端都避开后，社区001成了为懒人服务的轻电商平台，利用商超的供应链和仓储，为菜鸟网民和头痛线上购物的懒人服务。“不要去改变消费者的购物习惯，你要做的就是去迎合他。”
以进入社区服务为突破口，邵说这就是他2002年在任CEO形成的意识，包括社区电子化的理念，都是在那个阶段形成。“我帮助物业免费电子化，物业使用我的电子化平台，他就愿意跟我联合起来。现在社区就更多了，我们百分之百的精力就是做社区，专门帮助社区实现电子化。”邵说，“房地产后服务”时代的主题和趋势，就是像4S店一样，卖车只占销售市场很小的比例，更多是上下游的服务带动的消费市场，从配饰、洗车、保修等等，涉及到制造、、多个行业，房地产后服务一样道理。
要准确的描述社区001很难，邵说：“现在看O2O的市场，可以这么讲，95%的人都在讲概念。”既不认为自己是O2O，又不认为自己是电商，社区001给自己的准确定位是社区电子运营商。
“因为我是打通了N多个板块，不是光解决了一个的问题，还打通了传统做不到的事（覆盖不到菜鸟网民），又打通了传统零售做不到的事（最后一公里配送），打通了物业不能做到的事（实现了电子化），其实我是把三个环节都打通顺了，搭配在一起，最后向最终端的末梢去延伸，这实际上是一个很庞大的工程，用现在的话讲也是一个苦逼的活。”邵元元把这三个打通的动力，是他弥补一生事业中的失败和遗憾。
“三年前，天天讲移动互联网的时代到来，APP时代到来，我也激动呀，我也跟着投呀，投了一个做生活代金券的，投了几百万不到一年就没了，永远没有下载，永远没有互动。这些为概念而概念，尤其是新经济泡沫，有90%的泡沫。”邵说，做投资人10年，他有成功，自然也有不少失败。这些失败就是今天创业中不再去犯的冲动，他自认为这就是老年人创业的优势，不玩概念，就看落地效果。
“说实话，房地产后服务是一个很庞大的工程，但现在说O2O概念的人，看上去有很多跟我类似，有人做家政，有人做所谓的物管，有人做所谓的便利店。但我们拉长时间去看，最后能成的有多少？”邵一点不担心呼啦啦出现的O2O创业潮，会稀释社区001的价值。倚仗3年前就着手的“三个打通”苦逼工程，现在社区001已占得了先机。
【访谈：社区001比顺丰嘿客更轻巧】
CE：人们都认为社区001是O2O的典范，你怎么看？
邵元元：这么多年来说实话我在很多公司做过CEO，在互联网也算是老人了，能够看得懂互联网这个状态。跟一般屌丝创业者不一样，我不是冲动，不是激情，也不是靠所谓的一个创意，是有想法。
有了想法，我们还有这么多年的经验。实际上这个事，三年前没人叫O2O，今天嘛，大家都说，你叫我O2O，我就叫O2O吧，无所谓。因为我觉得叫什么是一个概念，我不追逐概念，我们的想法就是第一是要让互联网落地，第二个是社区电子化，第三个解决老百姓用电子化手段解决购物难的问题。所以就开始创办社区001，社区001主要注重于把第一产品稳定化，做房地产这么多年，我们的板块是分得很细的，像在你们北五环，我是有北苑板块、天通苑板块，有亚运村板块，到那边有健翔桥板块。其实每一个板块的价位、价格，房价跟人群都是扎堆的，都是不一样的。
CE：你现在做的打通商超的那种模式。商超的神经末梢是瘫痪的，甚至可以说是没有的，你现在是在让它通了？
邵元元：原来我们讲它在守株待兔，它到了最后那个一百米，一公里，它是触角就断了吗，不是它断了，连快递公司都断了。我们打个比方，你看今天的顺丰，今天的圆通，其实他们是送货，我们买食品，我们是拿不到货的。但是你不在家，他是送不到你手里的，物业不帮你收，没有人代收的。邮件是小事，现在很多物业你不交物业费它是不理你的，交物业费它是会帮你收食品，它是有这个风险的，有责任的。
CE：顺丰嘿客不就是社区配送的概念吗？
邵元元：嘿客本意想要解决这个问题的，但是今天又变成一个高大上做概念的。因为嘿客不能解决冷链的问题。其实我今天为什么能解决这个冷链的问题，冷链不是我的，其实它是我合作伙伴的，他本身就在我们生活周边的一公里以内就有很大的冷链系统。你看我今天不仅能做到一个小时送到，而且你还可以指定时间，你可以希望六点钟，希望七点钟希望八点送都可以，为什么呢？我们随时准备送货，回不来，商量一下能不能九点送，能不能明天上午送都可以，因为有一个现成的、本地化的供应链，问题是为什么配送队伍必须是我自己的人，就是注重比较方便快速的送达，这是客户最渴望的。对不对，突然想起家里没有油，下班时想起来没有米了，是吧，你在任何角度，在任何位置都可以下单。
CE：有担心商超自己完成最后一公里配送吗？
邵元元：他们做不了，他要做，他早就做了，因为现在他的人工就入不敷出啦，你看他在超市里多加一个人，这就很难。尤其是便利店，多一个人的话，就都没法盈利。我们今天只能帮他减少人员，所以说在2012年的时候，大家还有顾虑（选择我们）。到今天他们没有选择，因为在同一个五公里内，大家都争着让我选他，因为我在五公里范围内同类我只选一个，而不是多家（配送），我还是选择最优质的。所以说，这是一个趋势，实际上你是帮着它革命的，它不革命它就没成长。
CE：就是说我们还是一个平台模式？
邵元元：对，我们就以平台和渠道模式，我自己并不是一个采购商，并不需要去采购，自己不需要去做供应链，去做仓库，做这些，我只是去解决最末稍的精准配送，那个东西你就会发现依赖于任何一家你都做不到。我今天就是找顺丰合作，找圆通合作都一样，你要买一个肉，让他来送，你不在家，那不是很麻烦嘛，这就是我们为什么要解决最后一百米的物流问题，当然了，这是一个轻物流。
来源：中国企业家作者：曹顺妮
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