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培训超市& (5000多套光盘)专题三：全球财资管理新视野
嘉宾演讲：基于现金池模式的资金管理实践
　　　　　&侯录山 益海嘉里投资有限公司 财务资金总监
　　　　　&崔家鲲 招商银行上海分行 副行长
嘉宾演讲：全球资金管理实践
　　　　　&李白诚 中兴通讯股份有限公司 财税报告部部长
　　　　　&林荣光 招商银行深圳分行 副行长
嘉宾讨论：&
　　　　　&侯录山 益海嘉里投资有限公司 财务资金总监
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　　　　　&符永 凯德商用产业有限公司 中国区财务总监
　　　　　&崔家鲲 招商银行上海分行 副行长
　　　　　&林荣光 招商银行深圳分行 副行长
会议实录：
　　主持人：本届年会的主题是全球金融视野
中国财资智慧。接下来我们将于全球的跨国公司以及中国本土企业的佼佼者一起共同研究和探讨现金管理的新问题和新方法。随着企业的发展、需求的变化、政策的放宽以及银行持续不断的产品和服务创新，银行和企业在现金管理领域的合作体现了与时俱进的特点。下面有请益海嘉里投资有限公司财务资金总监侯录山先生和上海分行副行长崔家鲲先生分享他们的经验，先有请侯录山先生。
　　侯录山：各位下午好！我简单介绍一下我们的现金管理的一个过程。
　　我们集团是目前中国最大的粮油加工集团，说是外资企业，其实我们认为是侨资企业。目前它在中国的主要品牌有金龙鱼、口福、香满园等品牌，包括油、大米、面粉以及其他。09年，我们有800多亿人民币的销售收入，位列中国企业500强的第67位，下属关联公司、子公司100多家。益海嘉里集团是国内领先的农产品和食品加工公司，在中国有20几年的时间。它主要经营的是谷物的加工、小包装油的销售，还有平常的一些食品加工用的油脂，还有饲料。它的主要产品是有食用油、大米、面粉、谷物、特种油脂、油脂化学、化学品和大豆浓缩蛋白等等，目前在国内有100多家的加工厂，遍布全国各地。作为大型的、垂直一体化的业务模式的农产品加工企业，它跨越了整个农产品的整个价值链，从原材料的采购、加工到营销、品牌化和分销，通过整合整个价值链，实现最大的价值。
　　益海嘉里的现金管理是从03年开始，在前期的数不是很大，大概有20几家企业，那个阶段还没有提供很好的现金池等方式。当时我们采用的就是手工的方式，实现内部资金的调节。在国内有些企业，企业之间调拨就可以了，但是这是有法律风险的。从人民银行的规定来看，是不允许内部直接企业间的调拨的。所以我们当时采用的是委代的形式，实现企业内部之间的调剂，主要是手工操作。这个效率不是很高，但是毕竟解决了一些余缺的企业之间的调剂问题。05年，我们上了网上委代系统，大大的提高了效率。但是实际上网上委代销售，不像现金池那样，因为它需要主笔的备份合同，要交给银行审批，需要一个后台的操作，时间效率不是很高。08年初我们上了人民币委代现金池，最初是和招商银行上海分行一起做的。这个确实是大大的提高了我们的效率，对我们可以说实现了一个资金集中管理的一个飞跃性的进步。它在降低利息成本，提高资金的使用效率方面，还有提高支付能力，增加投资收益方面，都为我们提供了一个很好的平台。
　　两年左右的现金池的运行以后，我们发现还有一些问题，因为企业比较大，现在的规模有七八十家上现金池的，我们也不是上一家现金池，上了几家以后，我们就发现整个操作很麻烦。招商银行现金池，还有交行的、农行的现金池。这样我们每个银行体系都要通过这个现金池调度资金。如何整合在一起，可能就是一个新的问题，那么我们准备今年实际上已经开始做了，准备上资金管理系统，就是TMS系统。这样的话，实现的是跨银行的资金时时的监控，时时的调拨，时时的跨银行支付这样一个系统。实际上它整合了各银行相当于多家网上银行合为一体的系统，同时这个TMS系统除了整合以外，还实现了风险的管理、信息的传递等功能。
　　TMS系统的构架是这样的，它实际上是连通了这么几个系统，主体是企业的资金管理系统，它构建的是包括资金的审批开始，无论借贷还是融资，还是开户，还是取得授信，这些审批都在企业内部的OA系统，这个OA系统和TMS系统是进行连接的。OA系统实现审批以后的信息会进入TMS系统里。会计系统的链接，其他企业可能不是用的这个系统，实际上它就是企业的一个信息系统或者是资源ERP系统。另外和外部的联系就是与银行，是多家银行跨银行的支付平台，实现了各系统整合的功能。
作为集团的资金管理，我们的情况比较特殊，因为我们集团是一种从资金上是分散融资，集中授信，统一管理这样一套系统，分散融资也就是说各子公司自己融资。我作为集团公司不去融资，我没有融资的主体，但是我集团公司要统一管理。这种情况下，集团公司资金管理怎么做？也是给我们很大的一个挑战。从我们的实践来看，集团这样的构架下集团的资金管理，我们主要做了几个工作，一个是流动性管理，就是现在的现金池或者现金整个的集中统一管理的问题。二是融资的业务指导和审批，实现统一步调的一个方向。另外一个是资金的风险管理和投资理财。资金的风险管理对于我们来说是很大的一块内容，其中实际上涵盖了流动性管理，因为风险其中就有支付风险。我们来说，流动性管理是一个很大的一个风险管理的范围，另外一个就是外币，包括美元、欧元、外债，与资产相比以后的风险窗口，对这个风险窗口如何进行一个反向的评判，这是一个内容。还有一个就是利率风险，因为我们大量的用一些浮动利率，浮动利率与固定利率的互换等等这些工作。剩下的就是一些基础性的工作。
　　从现金池的日常运营来看，可能这里面谈到的几个问题，一个子帐户的余额上划，这是基本功能，还有母子帐户之间的主动拨付，计息等基本功能。比较特别的看，有几方面想和大家一起分享，一个是子帐户的日间透支。实际上母帐户也可以透支，但是透支以后，有可能母帐户本身不缺钱，是子帐户缺欠，这些就要下拨给子帐户，实际上是委代，也多了一部分利息和税费，所以直接用子帐户透支是比较好的模式。这块也是上海招行帮我们专门设计的。实际上很多银行提供的都是母帐户的透支，这不是很好，这方面我们用得比较多。另外一个就是对外支付，对外支付这个问题，对我们来说主要是代子公司支付，因为母公司本身没有支付业务，母公司就是一个投资公司、管理公司。在座的各家财务领导们，都有同样的问题，母公司往往就是一个空壳的投资公司、控股公司，它没有实际的业务，而子公司的业务是非常巨大的。那么对外支付就是集中支付，这里面是两层含义，一层是集中支付，集中支付的话，有你代为支付，都集中在共享中心。另外一层含义，目前仅仅是做的大额的支付，比如我的企业有七八十家企业，有的企业可能在很小的，比如在吉林的百城有一家企业，是当地很小的企业，基本是地市级，当地支付大额的，比如几千万或者上亿的话，有可能头寸就不够。这个时候我们从上海直接代他支付的话，效果就显得很好，效率也比较好。往往不会出现银行没有头寸的这种问题。还有一个就是集团之间往来帐的清理，作为集团母公司强制进行款项的划拨，这方面也发挥了一些作用。另外一个就是资金的集中理财。收上来以后，资金比较多，统一去做一些投资或者买一些货币市场基金，或者是投资一些结构化理财产品，集中理财，一方面防范风险，另一方面也有利于提高收益。
　　涉及到现金池的问题，还有一个问题是税费的问题，这个也想跟大家分享一下。从我们实际操作来看，税率大家都是知道的。我们上现金池，09年我们交的税就有2000多万，就是为了这个委代。当然这个还是有一些需要争取的问题，这块我们可能今年可能交得更多，这是一个很大的成本。当然大家在上的时候，要考虑了。当然我的效益是远远超过这个数字的。那么这个税的问题，还涉及到跟税额局探讨的就是收入和利息支出相抵的问题，能不能同意按差额征税。另外还有一些银行的委代费等等。
　　作为我们资金的集中管理，如果说有一些问题的话，我感觉可能是作为集团的思想，集团的想法和每个子公司之间存在着一些大家不同的想法。作为子公司都愿意把钱留在下面，留在自己的帐户上，一方面自己好调动，另一方面给银行存一些存款，当地的银行在做融资、结算业务的时候，也会更重视我。可能对他来说，希望把资源留在下面。作为集团来说，肯定希望抽到上面，由上面统一管理，这样更提高效率，提高企业整个的价值。
　　处理这个关系，确实是一个比较麻烦的问题。我们在这方面，从开始基本是强制收，到目前为止，和各家银行也是在做一个整合，通过整合银行，减少一些非主流银行的活动，实现了相对来说把资源向主要的战略合作银行倾斜的这样一个思路，实现了这样一个矛盾的解决。另一方面，为了保障集中管理，还有一个使大家愿意接受的方式，我觉得在上现金池的时候，一定要和银行考虑，争取一些透支额度。透支额度对每一家子公司来说，特别是子帐户的透支，对他来说都是很好的一个补偿。因为在临时用钱，如果没有钱的情况下可以透支，这样就打消了这个钱没有了，都交到你那里了的顾虑，实现比较好的支持集团化的运作。
我要讲的就是这些，谢谢。
　　主持人：谢谢，下面请崔家鲲先生发言。
　　崔家鲲：非常感谢侯录山先生的介绍，我们和他们合作已经有八年的历史，这八年也是益海嘉里迅速强大的八年，也是招商银行现金管理业务蓬勃发展的八年，我们一起走过这八年的路，有很多值得我们回顾和总结的地方。这八年在总行的帮助下，上海分行给益海嘉里集团提供了日趋完善的现金管理方案。这八年当中，我们对现金管理的认识不断的加深，所以借此机会，代表上海分行和大家分享一下我们和益海嘉里集团合作的案例，我个人认为也是在现金管理方面一个循序渐进、比较经典的案例。
　　回顾一下我们和益海嘉里的历程，有四个阶段。第一个阶段，刚才侯总提到的，我们在初级还是手工的委代阶段，这是一个原始的阶段，基本谈不上业务的便捷、时效性的需求。所以05年我们率先推出了网上的委代业务，由客户自主在网银系统中发放。益海嘉里立刻采纳了我们服务的建议，不断为新的成员单位开通了网上的委代业务。我行的网代业务大幅度增长，06―07年他们有40多家下属企业，现在有100多家，在我行开通了网银，也是我们系统内网上委代的第一大户。网上委代效率得到了改善，能够满足中小企业的资金需求，但是弱点还是存在相应的借据要后补，集团对资金拆借的下属公司仍要签署书面的委代协议，银行要付出很多的人力物力，所以仍然跟不上益海嘉里发展的需求。
　　发展到第三阶段，就是目前我们成熟运行的阶段，就是委代现金池的阶段，这个阶段相比较而言，解决了当时企业存在的存贷款两头高的大量利息支出的浪费。我们在新的委代现金池的阶段，主要给企业解决了以下几个大的功能，一方面是建立一对一的双向委托关系，另面我们合理设置了委代率、期限和饥饿。第三个方面提供日间透支的支付额度，为总部提供大额的划拨功能，通过网银实现益海嘉里集团总部对下属成员公司帐户的监管、监护现金池的运营状况。今年我们为了配合益海嘉里，侯总提到他们正在上TMS系统，我行与益海嘉里进行沟通，积极扫除遇到的障碍，为其开通了银企支联。目前，我们行也在跟益海嘉里探讨第二代现金池的设计阶段，其实前面这么多的阶段发展过程当中，我们的现金管理业务也是随着企业的需求不断的增长，不断的推出新的产品，适应客户新的需求。
　　我们也发现经过三年的运转，益海嘉里集团有70多家企业加入了现金池，产生了巨大的资金流和存量。但是一直以高标准、严要求的益海嘉里团队，还没有放弃进一步提升的机会。所以我们计划开新一代的现金池管理产品，希望能够从两个方面解决益海嘉里的需求。一个方面，我们有平行帐户委代现金池的设想，直接按照系统预先设置的规则，划拨给需要资金的兄弟企业，从而减少不必要的资金划拨，降低利息和税务的支持。二是虚拟现金池。
　　通过上面的介绍，我相信大家对我们和益海嘉里的合作，有了比较全面的了解，我们走过了八年的历程，才形成了今天成熟稳定的合作模式。我们认为这种长时间的现金管理合作不是个案，应该是大部分企业集团都需要面临的普遍问题。这张图片是我行根据经验，为另外一家集团企业实施现金管理所绘制的路线图。我们银行积极参与了企业内部财务管理建章建制等工作。有一个比喻，现金管理像夫妻双方长期的婚姻，所以需要双方拿出足够的耐心和决心解决实施过程中遇到的问题，这样的合作才长久，才能达到真正的双赢。很多企业看到这张图的时候，就会望而却步，觉得这个时间很漫长，财务的高管需要在企业内部制度和系统方面进行非常多方面复杂的整合，会觉得是否需要花这么大的力气？但是我想今天我们大家不远千里到这里来参加这个会议，本身我相信已经给出了答案。事实上也是越来越多的企业走上了现金管理的道路。
　　我想这主要的原因还是在于没有使用现金管理的企业存在的一些客观的问题，PPT上列出来了，包括成员企业资金的盈缺不平衡。上还有一家很大的上市企业，发生了下属子公司资金被挪用产生风险的情况，其实之前我们给他们很早推荐过利用我们的产品，因为是国有企业，在这方面也是受制于前面的这张PPT，觉得路太漫长，太复杂。但是这件事情让他们一天之内就决定用我们的现金管理系统，而且现在已经上线，用得非常满意。采用现金管理以后，我觉得可以发挥聚沙成塔的作用，同时能够全面掌握系统内资金的使用状况，不至于财务方面造成一些浪费，总部的统一融资、信用好、筹资的成本也降低，投资也可以统一，专业性、收益性都得到了保障。这张表格是我行在参加上海一家企业现金池招标时，我们帮他们做的成本收益测算，这个很直观，能够让大家感受到做现金管理的好处。在这个案例中，尽管增加了一些税务和划拨成本，只是转成了定期存款，公司的财务收益增加了1个百分点。我想这就是我们所谓的我们的LOGO所在，我们为伙伴创造价值的含义所在。
就上海分行而言，我们在这两年的现金管理过程当中，主要还是依据总行的整体经营理念，一方面积极配合监管机构创新，上海也是很多金融新兴业务的试验点，我们05年成为浦东新区外汇集中管理九项条例中的首批三家试点银行之一，也是唯一一家异地来户的商业银行，并成功向GE提供了中国第一家外部现金池的项目。08年上海分行成为长三角电子票据系统的专家成员，这也是后来延伸成为全国ECDS系统，同时我们在客户创新方面，也积极地配合和探讨。当然我们在现金管理方面，也离不开总行和分行，包括兄弟行的联动，在这方面我们通过跨银行的现金管理平台等方面的服务，我们上海分行已经营销20家CBS和TMS客户，这些同业的沟通和磨合中，对于集团客户在多家银行进行现金管理服务，对他们提供更高层次的现金管理的综合服务，我相信我们积累了更多的经验。和兄弟行的联动中，也是我们开展好现金管理业务服务的根本或者是基础。只有在总分行联动顺利的情况下，我相信对于集团、跨境或者是在国内跨区域的整体服务，才有根本保障，才有统一的标准。
　　主持人：刚才两位嘉宾的演讲，给我们展示了非常精彩的现金管理案例。一个大型的资金管理项目实施起来肯定不是容易的事情。请问侯总，益海嘉里在实施的过程当中，遇到了哪些困难，你们是如何应对的？
　　侯录山：主要的顾虑还是子公司不会很配合，会不会把钱主动的愿意划到母公司的帐上，这是开始最主要的一个挑战。当时我们在招行上现金池，也是第一家，而且也是比较特殊的。我们的上法和很多都不一样，我要求全国各地的子公司都要到上海的招行开户，这是很麻烦的。实际上我是一个被动收款的状态，很多子公司的结算行不是招商银行，我很多子公司在当地的三四线城市，当地可能没有招商银行，收款行可能是农业银行等等，他们会不会主动把钱都划上来，这就影响了现金归集的比例。事实上对我们这样的企业来说，还有另外一个挑战，我们可能更严峻一些，不知道在座的有没有这种情况。因为我们母公司刚才我讲了，我本身自己没有业务，所有业务在子公司去实施，包括融资。我们的融资主要是贸易融资，这和业务流一起做的，基本上全部在子公司做的融资。融资在下面，在子公司，那么又要把钱收上来，这个挑战，对我们的压力当时上现金池的顾虑还是很大的。
　　但是实际实施下来看，效果还是非常好的。最初我们的资金的归集率应该还是能够达到85%，第一年稳定在85%，我们也是比较满意的。我们整个企业的执行力还是比较强的。目前我们能够做到95%，甚至个别天数能够达到97%、98%的归集率，还是很高的。基本上每天在子公司帐户上的金额基本上在他一天的收入之下，这还是做得很好的。
　　如果说有什么方法的话，我觉得我们主要的方法就是市场化，利率市场化。把存款的利率提高，这样各企业的积极性也就很高了。因为它毕竟在当地，即使他做协定存款，就是1.14%的水平，也不是很高。那么在我这里，我给他大约2或者3左右的存款利率，这是很高的。当然这里面确实当时在决定的时候，也是有一些风险，感觉给他这么高的利率，那么我们委代出去的利率，或者说存在总部，总部的钱不能赔本。那么总部的钱怎么使用呢？如何很好的把这个钱也通过做理财、投资，既保证它的流动性、安全的基础上，保持它的收益率能够达到2%以上，也就是说要超过给子公司的利率。这是很麻烦的事情。这可能也是一个挑战。可能最初就是一般的企业如果是刚上的话，不要给太高，这个存贷差要拉得稍微大一些，如果投资水平提高，投资也是不断提高的一个过程，因为你也要找投资的渠道。比如找招商银行、交通银行或者工商银行投，或者是买一些流动性产品，包括货币市场基金等产品，或者结构化的存款产品，那么你的渠道如果越少，那么你可能获取的收益率就会比较低，这样会制约你给子公司存款的利率。这块我们主要是根据市场的变动，我们的经验就是根据贷款利率确定存款利率，贷款利率基本上是根据市场利率，市场利率基本上根据银行承兑汇票贴现的利率基本的下线往下考虑。也就是说拿委代的企业，你的子公司他拿到的利率也是比较低的，是低于他的银行承兑汇票贴现的利率，这样他也会积极在你那里委代。一是我的企业家数比较多，另外就是资金的缺口比较大，东西部的工厂全部高集团支持，东部的工厂自己的融资能力比较好。这样整个的量比较大。归集上来的现金池的量高的时候能够达到200亿，存在集团的资金量多的时候达到100多亿，这是一个非常庞大的量。这样的话，就需要你在投资这些途径上，做一些文章，实现存款利息的平衡。谢谢。
　　主持人：谢谢。崔行长，你能否再深入介绍一下招商银行上海分行现金管理业务开展的情况和经验，谢谢。
　　崔家鲲：上海分行一直非常重视现金管理业务，我们现金管理业务有一个口号，就是为伙伴创造价值。我的理解就是我们的现金管理业务不光是为客户和伙伴创造价值，对招商银行自身而言也是创造的价值。上海分行52%以上的对公客户的支付是通过网上银行做的，如果我们算这本帐，也节省了上海分行非常多的人力成本的支出。对我们而言，不光是稳定客户的作用，更多的也是体会到了现金管理业务对银行本身而言的价值。这是我们为什么要发展现金管理业务，也是一个内因之一。上海分行这么多年现金管理业务在上海地区也树立了自身的品牌，我们在上海地区大型的现金管理的集团客户接近100家，管理的子公司帐户接近3500家。应该说这样一个相对比较规模大的现金管理业务，实际上也促成了我们招商银行上海分行在地域、现金管理服务方面的特色。
　　如果谈上海分行谈现金管理业务的体会，我想重点要谈两点。一方面，我们自身而言，通过两个建设来保障，通过两种方式来推广先进管理的产品。我们主要还是通过外部的品牌建设和内部的机制建设来保障现金管理业务的发展。从上海地区而言，上海是一个计划成为国际金融中心，上海地区集聚着大量的跨国企业和一些优秀的本土企业、国土企业，他们对财资管理的需求是比较高的。所以必须要建立相对强有力的品牌优势，才可以使我们的现金管理业务在当地这样一个市场有充分的竞争力。当然我们从总行的角度而言，也加强了产品宣传的力度。我们在上海地区，我们在外部现金管理方面，在电子票据方面，在CBS方面，这是我们最强势的优势的产品，这些方面我们树立了比较好的口碑。体制建设方面，更多的还是流程的不断优化，满足客户的需求。包括我们在项目的合规性的审查方面，成本的测算方面，我们都非常的严谨，人员的培训、产品经济建设方面。推广的角度，我们更多的是做一些差异化的营销以及一些持续性的改进。在上海地区，实际上我们希望通过一些产品的组合，通过产品的升级以及一些个性化的产品设计实现整个现金业务的推广。从客户的反映情况来看，他们希望招行能够提供一些与众不同、与时俱进的东西，我相信这也是我们服务于客户的自身的一种服务理念，来约束指导我们服务的行为。
　　也希望我们在满足客户一些需求方面，能够通过一些产品的组合，给客户带来一些意外的惊喜，觉得其实我的需求不止这些，我们还有其他更好的需求，招商银行想到了，我们一样可以把比如我们和益海嘉里合作的一些经验或者一些产品、一些设计引入介绍给其他新的现金管理客户，现金管理客户觉得招行的产品新、升级快，同时还能满足他们的个性化需求。
　　前不久我们也在为中海集团他们成立了财务公司，TMS系统是我们给他们建的，不同的企业需求的差异化真的非常大，我们也体会到了，不同的企业对财务管理的要求和自身行业的特性造成的现金管理业务的一些新的挑战。我相信招商银行在总行的支持和分行的努力下，我相信招商银行上海分行的现金管理业务，一定会迎来更加美好的明天，谢谢。
　　主持人：谢谢崔行长，上海作为世界级的金融中心，吸引了大量的世界级的企业，也带来了全球财资管理的经验，据我了解通用电器就是一个典型，多年以来积累了丰富的经验。下面请田总给我们分享一下他们的经验。
　　田蒲：谢谢，首先我介绍一下通用电器，通用电器有130年的历史，从最初爱迪生发明电灯泡到今天组建通用电器，到今天通用电器已经发展成为多元化的企业，涉及的产品很多，包括飞机引擎、金融服务等等，是一个跨行业的多元化企业。有一个数据，通用电器是在道琼斯指数创建以来，唯一一支建在的企业，其他的企业都陆续的消失掉了。这说明通用电器以稳健著称。资金就是一个企业的生命线，尤其是金融危机以来，我们可以看到通用电器我们把现在全球的现金的总量，现在为止大概是700亿美元，这个现金持有量就相当于财富500强中型企业两年的销售额，这样的现金放在手上。所以现金管理对通用电器来说是非常重要的一个环节。现在我们在全球有45个现金池，在中国就有两个。我们在选择合作银行的时候，是非常慎重的。我们有一套非常成体系的一套打分标准，举例来说，04年我们在做中国的美元现金池的这样一个招标过程当中，我们就请来了十多家跨国的、国内的银行，包括招商银行去进行竞标。我们有很多的硬性指标进行打分，招商银行也是在里面是非常优秀的银行。我们按照国际惯例的话，有这套程序。那么在国内，我们也看到了一点，当时在04年的时候，美元现金池这种形式还没有得到国家的批准，唯一可以做的就是两家企业之间做美元的委托贷款，我们总部当时对我们的要求非常高，我们要做的话，就要做一个符合国际标准的一个每日清零的这样一个系统。有一个标准，对我们选择银行来说非常重要，这家银行能不能帮我们按期拿到国家的批文，这是至关重要的。所以我们一个是硬性标准，一个是软性标准，这两方面都要组合起来来看。当时经过几轮的招标会议，我们了解下来，只有招商银行，马行长开诚布公的说你们放心，交给我们批文可以拿到，而且是马行长亲自监督这个项目的实施，这点使我们GE的高层看了以后非常欣慰。其他银行都没有办法承诺，所以最后我们和招商银行合作，这也是一个非常合理的事情。
　　通用电器在全球范围内的现金管理，主要是这样的，它在每一个国家都有1―2个合作银行，比如我们在中国跟招商银行进行美元的现金池的合作，我们所有在国内的公司，如果开外币帐户，必须在招商银行开户。如果企业有特殊的需求，必须要上一个特别批准的委员会，这个企业要提出他的理由，为什么要选择另外一家银行来做。所以这样我们既能够控制，把所有的现金放在我们的现金池里，又能够把我们的现金集中起来，和一两家银行合作，能拿到更好的费率。说到这点，我还想说一点，通用电器有一个理念，现金是属于总公司的，现金不属于任何一个业务部门。有的业务部门可以挣很多钱，为整个的集团贡献很多现金，但是现金不属于你，也不会考核你现金的指标，现金是由金融部管理。所以我们一开始就有一个明确的理念，业务部门只负责资产负债表里的资产项，至于资产负债表里的负债项，包括股东的权益，都是由金融部负责，当然除了应付款这项他们自己可以负责，其他都是交给金融部。所以对我们来说，我们建立这个现金池以后，所有的企业加入现金池这是理所当然的，没有任何的选择，他必须加入。除非这家企业是我们占小股的企业。所以我们的理念就是安全性第一，我们不允许把多余的资金投资在一些收益率更高，但是有一定风险的产品，这个也是不允许的。所以这些年来，我们之间的合作和招商银行非常的顺畅，我们对招商银行的理财产品以及整个现金池的管理非常满意。当然我们希望以后国家政策能给我们更多的放开的一些灵活度，比如我们的人民币现金池和美元现金池怎么打通，等于两个现金池再进行集中的归集，但是我们现在已经做到了一点，就是说我们多余的现金在每一个季度末，可以把它以美元的形式借给我们美国的母公司，只有七天的时间，这个时间是非常紧的，所以这点来说现金池对我们来说是非常有帮助的。谢谢。
　　主持人：谢谢田总。下面请凯德商用的符总介绍一下贵公司的情况，以及贵公司在全球和中国区域提高资金透明度和财资管理方面的经验。
　　符永觯我们公司是比较传统的，就建商场、持有经营。这个行业在国内应该算是政策上比较敏感，有一些周期的。凯德商用是原来是属于新加坡商社，是一个房地产公司。我们这个板块是专门做商用房产，就是国内的一些购物中心。我们在05年开始进入国内的投资，那个时候我们的老板就有一个愿景，在国内要做可能100个商场，全国各地。我们那个时候从6个项目做到现在的51个，遍布全国40个城市。这个对我们来说，资金管理的挑战性比较大，因为我们的城市有的到宜宾、潍坊、淄博，以前我们刚来的时候，一般都是支票。然后总部是在新加坡，总部比较方便，新加坡有18个商场，在一栋楼里就可以管18个商场，一天可以逛几个商场。这边我们如果要去一个商场，可能要花几个小时的飞机，还有汽车。这些支票转过来转过去，量会很大，时间和风险也很大。我们06年开始参考所有银行的网银，包括外资银行，总部的要求也是比较特殊。因为我们的权限都分得比较细，我们是一个专业经理人来讲，我们本身公司的风险要对它负责，各同事他们的权限也要有一定的控制。所以在选择这么多银行的条件下，成本是一个考虑。如果能够达到这个多组合的功能，这是我们的第一个考虑。
　　那个时候我们看招商银行，国内就这有招商银行第一家非常全，而且基础已经有了。国外的我们也看了，不过我们不太偏向外资银行，因为我们的业务主要是在国内发展，所以想找一个比较强的国内银行。06年我们给了总部几个方案，一个是选择招商银行，一个是选择外资银行同时做不同的现金池。做了几年以后，可能08年的金融危机，那边的人员变动很多，那边的连续性稍微缺了一点。这些年来招行对我们的业务比较了解，我们的人也比较熟，所以做下来以后，除了系统在更新，他们对我们的业务了解了，也可以提供很多建议给我们，怎么去做，怎么做得好一点。所以这个特点，我们觉得我们对招商银行是很认可的。接下来，基本上侯总所说的，我们做财务系统和网银，我们长期会有一个计划，把这个衔接起来，这两年就在衔接我们的财务软件和银行的网银，达到这个以后，我们下一步就看总部，我们的一些指定银行怎么样和招商银行衔接，能够让总部看到所有的帐户的情况。这方面，我们和招商银行开始谈的时候，肯定有一些抵触和担心，我们如果建立了以后，和一些外资银行一起衔接起来，资金会不会跑出去。我们的理念是这样，我们和合作伙伴合作是长期共赢，所以我们建这个是一个架构，我们一般在一个现金池里有多余的资金就归到母公司，然后再考虑怎么样把效益提高。所以今天早上我听到蒋总说的那些产品，在跟系统衔接，这个应该是我们下一步应该考虑的，有了这个平台，这些东西做起来就比较方便，帮助企业发展。就这样，谢谢。
　　主持人：谢谢，我相信招商银行提供的现金管理产品，一定能够帮助企业在资金管理水平上发挥更大的作用。刚才两家外资企业介绍的经验都非常值得借鉴，事实上经过多年的发展，不少中资企业大力拓展海外市场，也积累了丰富的国际化运作的经验。下面有星中兴通讯股份有限公司财税报告部部长李白诚先生分享他们的经验。
　　李白诚：招商银行的各位领导，各位嘉宾下午好！非常感谢招商银行提供的由银行和客户共同共享一些工作经验、以及交流一些想法的这样一个很好的机会。今天我有幸把我们在工作当中的一些思考带给大家。
　　在此之前，我想把中兴通讯的基本情况给大家介绍一下。中兴通讯是一个向全球化提供通讯系统设备和手机的终端设备制造商和服务提供商。目前随着全球设备制造商和名单的越来越短，很有幸的是中国出来了两个公司，一个是中兴一个是华为，而且这两家公司目前在通讯领域方面，正在以高速的势头发展。我们已经掌握了成套的通讯系统的技术协议，已经加在电信联盟当中，占有很重要的一个发言权的地位。所以目前在通讯行业有一句话，在移动设备领域，以后可能叫做爱中华的天下，就是爱立信、中兴和华为，中国的企业占了两家。那么有线的领域，包括固网、传输和通讯设备，以后可能叫做阿中华，就是阿尔卡丹、朗讯、还有中兴和华为。那么中兴和华为在通讯领域，我们自主研发的掌握能力以及跟进资讯科技发展的步伐，现在甚至在某些领域起到了领先的地步。只有在中国，这两家企业才具有三种制式的从研发到制造的能力。中兴通讯预计在今年会实现销售收入700多亿的目标。在我们本次开会的所在地重庆，我们每年差不多有十几亿的销售收入，今年可能会达到15亿。所以中兴通讯这几年发展得非常快。
　　谈到和招商银行的合作，有很多甜蜜的回忆。我们从2000年初期，中兴通讯就上了网银，基本上由网银解决我们的支付问题。我们在2002年还是2003年的时候，我记不清楚了，我们就和招商银行率先在国内实现了母子帐户，同一个法人下的母子帐户的自动归集和划零，当时是为了解决我们在国内的各个省的分支结构的管理，设立了一个母子帐户，所有的帐户余额都在母帐户上反映，各个子帐户开给分公司进行管理，所有的收支和余额全部归集到总帐户上，实际上子帐户的余额是零。最早的这个需求的提出，也是我们中兴通讯。我们为这样一个项目的提出，最后招商银行为我们实现，整个过程大概经历了一个多月。06年初，我们和招商银行实现了H2H的系统，也是全国的第一个，因为招商银行1.0版本的系统还没有出来，而且提供的登陆和身份验证都是我们公司自己开发的，招商银行主要是提供给我们一些接口的内容。
　　我把一些背景情况简单的介绍到这里。今天我介绍的主题和我们现金财资管理结合得比较紧密，但是是其中一部分的内容，今天这些相关的内容大家讲得非常多，所以我今天有两个主题。一个是现金管理当中的信息化的服务，信息化的增值。怎么样利用信息化提升公司的经营管理和经营决策。因为中兴通讯和刚才几位嘉宾介绍的公司的架构有点不一样，我们是属于母公司行使集团公司的职责，和母公司之间形成了紧密型的业务配套和合作的贸易往来的母子控股关系，基本上是母公司控股百分之百，比如有软件公司、工程服务公司，都是为了获得某些资质和产品的软件认证而成立的这个公司。现在软件的成本越来越大，我们软件的配比占了接近58%的比重，所以我们这样一个公司，基本上是属于由母公司管辖这些子公司的所有的财资活动，包括它的现金管理，包括它的一些报销，还有一些会计的日常处理，我们都是采用集中式的管理。我们公司内部叫SSC，共享服务中心，所以我们全集团的所有的会计的单据的审核，单据的归集，包括资料，全部集中起来。我们的资金管理全部在深圳，而且各个子公司的支出，我们上海的研究所都是超过上万人的规模，重庆的研究所也是几百人的规模，这些支出全部由深圳的资金中心发出来。
　　我们回归正题，其实现金管理在我的理解中，我们分成两个部分，首先作业性的工作，就像做家务事一样，因为资金我们要考虑它的安全性、效率性、资金的流动性，它的内容可能会涉及到更加深层的内容。第二点就是服务性。我们重点谈谈服务性，我们主要是谈谈法人的资金收支的往来，以及集团内的贸易和非贸易的往来以及和外部的资金的流动性，这些资金之间的关系，还有现在各个集团公司都实行事业部制，我们公司也是如此，按照一个一个的经营模块和产品线，这些经营单位的收支，这些业绩和现金是怎么管理归集的。我们知道会计系统如实的记录了各个单位的经营、费用归属和收入的分配问题，但是是按照权责制，资金的问题上，如果没有和他有一个通透的关联性，很多会计上的一些信息是很难解读的。所以我们要从资金的流向中挖掘出我们的信息管理，为我们精细化的管理和决策提供支持和帮助。
我们老板的一句话，要知道钱从何来，流向何处，流到哪一个环节，是怎么分布的，和我们的预期规划是否吻合。所以我的第一个观点就是信息提升。我们看看日常工作，我们集团公司整个的财务架构的分布是这样的，我们叫财资一条线，内部叫财务管理，外部报告是一条线，因为中兴通讯是内地和香港上市的公司，外部报告这一块也是由我们这个单位出的。我们这个财资，我们今天侧重谈财资，我们实际上分了五大模块。第一个业务模块就是现金管理，最主要的就是收复平台，第二个就是全集团的应收帐款的管理，第三个就是运营资金的管理，资金计划，我们叫现金流的预测管理，实际上是侧重于计划。第四个业务就是我们的风险性管理，主要是侧重于外汇和利率，目前的风险管理是一个主流。我们今天谈现金管理，现金管理是我们整个作业的一个平台，是一个基础，我大致列了一下，我们按照前台、中台和后台来分的，我们所有收入的确认、收入的入帐都算我们的前台，还有一个前台，我们把服务信息的提供也视为前台。我们的中台包括帐户管理，银企未达等等。文档的管理属于后台。靠前、中、后台的管理，把业务的流程融洽的衔接起来，这些业务都称之为作业性的业务。
　　我们要讲一讲服务性的业务，那么在哪些项目和科目中进行流转，我们知道要有一个很好归集。刚才大家谈到TMS系统，这是一个大的思路和概念，里面可以逐步实现的。我们引用了一个收付平台的概念，再细分一下，就有一个收付网关，大家知道一个集团内部有很多不同的会计系统，这些会计系统要做支付，比如AP模块系统走出的支付，实际上已经经过会计的审核了。除了会计先审核的案子以外，企业还有很多的支出叫先支付，通过业务的审核，再进行结帐，这个流程就要有一个接入口，因为中兴通讯从地理分布上，各类有9个研究所，29个营销分公司代表处，海外有80多个机构，我们以子公司和代表处的名义，分布在全球120多个国家和地区。我们通过这样一个系统，可以把所有的系统弄到一个系统中，通过中间信息化的归类，我们对应的某些科目和项目上的一个归一化的整理，通过一个工作流的审批，达到支付数据上的准备。支付数据上的准备，通过各种支付通道，比如国内可以通过客户端的支付方式、支票、包括今天早上谈到的非现金的支付等等，还包括一些凭单的支付环节。我们公司现在用的是ERP，我们在它的外围接口上打了一个补丁，但是发现这个很麻烦，再直联的时候，要打很多的补丁。所以我们现在要把这样一个直联模块移到支付网关当中支出的操作模块当中。这样的话，以后这个系统就会形成一个开放式的、容纳式的环节，包括申请网关有一个数据模块的匹配器，我们有一个映射关系，映射到这个系统中。那么这个集成如果做一个开放式，还包括一些贸易向下，以后进一步延伸，可以延伸到合同系统、信贷系统以及我们现在做风险管理的一些对应的系统。这上面还有一个收入网关，这个概念就是一个银行所有的每个法人下面的收入，其中第一部分在我们公司的一个环节，第一个部分就是收入的鉴别，有了这个鉴别以后，哪些是集团内部的各种类型的往来，比如货款型的，非货款型的以及其他类型的，这个鉴别的环节当中，我们就可以区分出来。这是一个收付往来，为我们未来信息化的运用搭建了一个开放式的环节。
　　第二个部分，就是从作业到服务，现在也是考核工作人员的一个主要的指标。每位员工可以打电话了解到帐没有，打一个免费的电话，我们可以马上给他回一个短信过去，告诉他们什么时候单据已经处理完了。还有一些资讯型的服务，我就不一一展开了。重要的是这个环节当中，我们有很多的报告制度，这个报告一个是有一个业务数据的分类报告，第二个有一个依据，依据我们公司经营的模型和相应的一些惯性和规则，以及内在的逻辑关系，我们会做一些资金的预测和现金流的一些管理，包括运营资金的规划，就延伸到我们的一些供应链管理、融资这块了，以及头寸的管理，中兴通讯的头寸有很多币种，我们既要掌握外汇风险对现金存量的汇兑风险的影响，同时要保证一定的流动性。对运营资金的决策和流动性，有这样一个滚动式的规划，按照年、季和月的方式。最重要的是要输出一个对我们外部报告，形成外部报告现金流的一个报告制作的参考依据，以及我们内部，我们各个经营线的责任报告的一个管理数据，管理报告。所以我想这些内容是我们公司日常管理和经营决策的主要的信息来源。
　　最后讲一点银企之间的合作，我们刚才的平台中，这个平台可以向内衔接到公司的各个部门、各个业务单位和各个法人，向外可以衔接到银行和各个金融单位，同时完成一些对接性的服务。这个对接，我们知道现金管理每个月需要做的就是银企对帐，还有就是单据要抵达，我们采用的是配送式的原则，所以现在这个单据对我们来说很苦恼，我们现在正在实施单据的自主答应。我们要把银行交易性的数据全部通过我们刚才说的网关同步到公司的收支平台上，同时把一些非主动性支付的银行的代扣代缴通过适度的分类，也同步到系统中，以后银行的单据我们统统不要了，同时实现完全的自主打印，以及两边银企的自动对帐的过程。当时我们为了直联的时候，不是为了所谓的效率，主要是为了对帐和流程的规范化。当时如果不直联，通过银企的方式，有很多个别的同志在合并支付或者拆分支付，我们伤了直联了以后，就把所有的流程固化了，同时在代发的过程当中，如果有差异的情况，会把每一单的序号传过来。但是知道代发有时候是一笔汇总的业务，如果不采用直联，是达不到跟踪到每一单的。第一个主题就讲到这里。
　　第二个部分是和现金管理有很大的关系，就是外汇风险的控制策略和防控机制。我们中兴通讯是有切肤之痛的，前段时间欧元贬值，今天早上又听说美国要防水7000亿，今天早上欧元的汇率就反弹了。这样一个汇率的波动，会让很多的企业利润大幅度的受影响。我们可以看到，很多企业汇兑的拨付占的变动超过百分之四五十的情况很常见，大家看我们的报表也可以看出。所以在这样一个大幅度波动的情况下，所有的投资人对企业经营的稳定性就会产生一个怀疑的态度，同时也会损失公司对这块波动的一个控制能力。所以我们公司，总裁讲了一句话，我们不能看天吃饭，我们要建立自己的风险防护墙，不能像农民种田一样看天收成，我们要建立自己的水利系统。这也是现在很多走出去企业共同面临的问题。所以我们在这个方面，也做了一些尝试，很希望和国内的很多企业在这块做一些分享。
　　我都是讲的一些概念，第一个就是外汇风控的路径，要从一些动静态的敞口分析，包括我们中国的资本管制下的这样一个可以有保值的工具，在这个衔接下，以及外汇波动的衔接下，我们需要做一个情景模拟，然后再做一个我们的保值策略和原则。最后作为一个上市公司，一定需要有一个完整的流程和审批的路径，以及一个监控体系，才能避免我们以前很多国企在实施过程当中出现的巨亏和一些不合规的现象。我们知道固定收益的衍生品和保值性衍生品以及投机性的衍生品，其实很多时候都是长得一样，主要是看你怎么用，如果用错了的话，就会产生一个巨大的亏损。所以我们公司也出了很多董事会的决策，对投机性的我们肯定不允许操作的，我们公司只允许用一些固定收益性的衍生品和保值性的衍生品，在两个不同的市场，比如香港和国内市场，存在着套利的机会，所以存在着这样一些衍生品。那么中兴通讯是有能力实施的。
　　我主要是把一些基本的框架给大家说一下。我们公司在外汇风控的原则上，以敞口为原则，这里有一个静态和动态的敞口。这两个实际上在表上的效果是不一样的，整个的保值过程当中，有三个步骤，一个是业务的规划法，然后是财务通过现金流的对冲，第三个用一些金融工具，叫衍生品的保值性方法进行对冲。
　　投资策略，我们叫分层覆盖，保留一部分可变动的成分。因为现在的汇率的变动的话，也是硝烟四起，谁也不好控制。但是我们做实体的，不能对付整个外汇市场的变化，我们要守住自己的范围，如果全部锁定了，也会延伸出其他的问题。另外还有一个现金流保值、供应价值保值和投资性保值，由于国内的市场问题，只能做示范交割，所以现金流在做的时候，一定要小心，我们要有这么多的现金流，不然会产生新的问题出来。
　　最后我们作为一个上市公司，我们看一下衍生品投资内部的框架，根据不同的要求进行不同的流程审批。这是我们的操作风险控制的一些原则，不超量、不杠杆，不卖期权。
　　最后还有一个，我们大家知道保值有组合保值和套期保值。另外我们实现了一个内部结汇制，这些经营单位可以把未来的现金流和风险管理平台进行内部签约，内部实行结汇，风险平台根据市场的情况，可能做一对一的套期保值，也有可能做打包以后的套期保值。
　　谢谢各位嘉宾，我介绍的内容就是这些。谢谢。
　　主持人：下面请林行长发言。
　　林荣光：各位来宾，大家下午好！我接着李部长的话题，把我们两家合作的情况给大家做一个介绍，另外把我们招商银行深圳分行现金管理的情况给大家做一个交流，最后是我们在现金管理上的一些体会。
　　我记得97年我们在营销企业银行的时候，我们找了一个当时我们在支行的一个非常重要的客户，就是富士康。我们在营销富士康的时候，他觉得我们银行不错，但是他提出了一个他认为很小的要求，但是我们当时是很难做到的。就是能不能用他们公司系统内的台湾和大陆之间的通信能不能给他们联上。在当时，这实在是做不到。这在当时我们的营销客户当中，确实碰到了很多这样的一些个性化的要求。也正是因为这些个性化的要求，促使我们的现金管理一步一步的走过来。包括我们和中兴通讯的合作，也是这么多年以来，一步一步过来的。我们和中兴通讯的合作，从99年开始，我们就已经开始有业务合作关系了，当时还是比较单纯的传统的合作关系。从那个时候开始，我们就开始在中兴通讯的现金管理上合作，一直到我们现在做的集团资金的余额管理，到我们的ECDS，这一路过来，见证了我们招商银行在现金管理平台上，和客户不断的沟通，把我们招商银行自己的想法和企业的想法怎么有效的结合，实现现金和财资管理的最佳境界。
　　刚才我听了李部长的讲话，听李部长介绍我们下一步的合作空间还是非常大的。有那么几点，还是值得我们进一步探讨的。刚才李部长谈到了在外部的汇率风险管理上，这方面我们招商银行还是有一定的优势，我们可以进一步的探讨。另外，从07年7月份以后，跨境人民币的结算业务，这个对很多有进口出口的企业，都是一个非常好的，现在目前来说非常好的一个业务，在某一个时间点上规避汇率风险的一个很好的操作。这个方面我们也可以进一步的探讨。另外，中兴通讯目前也正在策划考虑设立集团内部的财务公司，这个方面我们深圳分行这几年以来，做了若干个财务公司系统，包括最早的TCL等一系列的公司，我们招商银行分行都参与了。最近我们也完全了中汽集团的系统建设。所以我们也可以在财务顾问方面提供支持。并且我们在TSM流程制度的设计方面，我们招商银行这方面还是有比较多的心得，我们可以进行合作。我觉得和中兴通讯的合作是一步一步的走过来，实际上走了11年的时间，上海分行的崔行长说了，银企的合作是逐步的升级和逐步的相互理解进步的过程，看上去很简单，就是一个现金管理的问题，实际上里面相对还是有一定的复杂性、技术性，这个过程合作得好的话，双赢的结果是必然的。
　　第二个方面，我想简单的给大家汇报一下深圳分行目前在现金管理业务发展的一些情况。我们深圳分行应该是比较早就在现金管理方面开始推广。到目前为止我们的现金管理客户总数达到1.7万多户，我们的集团现金管理客户数有2455户，在全球占14.86%，网银年累计交易金额今年1―9月份有37297亿，占全行的30%，网银柜台替代率1―9月份48.73%，电子供应链交易量今年1―9月份达到173.43亿，占全行14.77%。我们在现金管理平台的运用方面，取得了比较好的成绩，这也是有赖于众多的客户给我们鼎立的支持。这里有一个表，大家可以看一下（见PPT）。
　　我们做过一个测算，从05年开始到现在，大概接近五年的时间，我们的网银的柜台交易量按照柜台替代率反过来算一下，我们交易量需要的人员的配置、网点的配置算下来，我们大概节约了8―9个亿的成本。我们相对应的客户群，他们同样有那么多的交易量，他们除了节省了人力成本和设备的投入成本以外，在现金管理上带来的效益还会远远超过这个数。我们现在目前的客户群主要是一些大的客户，给了我们一些大的支撑。比如中兴通讯、招商局集团、中集、比亚迪汽车、万科、中海地产等等，还包括能源、钢铁，像河北钢铁集团，我们最近刚刚做了这个客户，柳州钢铁股份公司，涉及的行业也是比较丰富的。
　　第三个方面，给大家简单交流一下我们在现金管理方面的一些体会，有三个方面。一个是现金管理领域的同业竞争性目前日益激烈，已经成为国内银行争夺高端企业和机构客户的重要竞争手段。各家银行通过自然资源的投入，在产品研发和市场拓展方面，都取得了快速的进展。不光是我们招商银行，其他银行也有很多的创新性的产品推出。也就是说现金管理已经成为近年来过银行创新和竞争的主要领域。第二个体会，我们集团企业在现金管理的需求化、个性化方面特征也是日益的显著，企业对我们银行的可持续的创新和服务能力提高提出了更高的要求。比如我们前面谈到了表上的那些客户，包括房地产、钢铁集团、钢铁企业、综合性的大型企业等等，这些行业之间有不同的个案和需求，我们不能简单的把一些现金管理的基本模块简单的运用，实际上有很多个性化的需求也在促使银行在现金管理方面不断的进步。应该说银行在这个方面，怎么样去根据客户的需要提供现金管理的综合化的解决方案，特别是现在目前企业都已经走出国门了，在全球化、一体化方面，怎么真正的融入到企业的管理当中，这些都是我们在现金管理未来的一个发展方向，也是目前我们怎么创新，怎么做好应变的一个大的挑战。第三个方面，我们现金管理的产品和以往的产品创新和营销的概念是完全不同的，这里面体现了比较高的技术含量，包括跨系统的整合和功能模块，客户的需求差异也是很大。我们在产品和系统实施以后的售后服务，系统的维护和其他的产品有完全不一样的概念。所以我们招商银行在这方面，也从总行到分行到支行都在建立一个立体化的售后服务系统。这个也是我们要持续做好，而且更好的在后续系统建设上更能够体现我们竞争力方面，我觉得招商银行面临着一个新的课题，要做好这个事情。
　　在现金管理方面，我们这几年在总行的支持下，在客户的密切帮助和支持下，我们取得了一个双赢的效果。有这么几点体会，一个是从企业的方面来看，第一个方面现金管理这个业务对于提高操作水平，提升新的使用效率，节约交易成本方面，得到了好处。比如我们在这个方面，像华为集团、中兴通讯他们采用的银企直联+资金余额管理的模式。第二个方面是通过产品组合为客户提供完整的解决方案。第三个方面是探索产品和制度创新，满足企业个性化需求，提高客户满意度。也就是说不同的客户不同的需求，通过不同的模块的组合，比较好的解决了客户在当前或者运营当中，在提升管理当中的需要，所以这个方面，我觉得这是企业方面得到了一个比较好的成效。对银行来说，双赢的局面也体现在五个方面，一个是大力夯实基本客户群，提升客户综合贡献度。二是整合品牌营销资源，扩大品牌影响力，提高客户的忠实度。三是丰富产品功能，提升业务竞争力。四是稳定银企关系，增加资金沉淀，并提供其他业务等交叉营销的有利机会。五是树立行业标杆和示范案例，提升现金管理的运营管理水平，全面提升现金管理业务客户开发和利润创造能力。所以这个方面，也是对我们招商银行提升现金管理客户的开发和提高我们的利润创造能力方面，应该说得到了很多的机会和好处。
　　总的来说，深圳分行在总行的支持下，在总行大力帮助下，特别是在我们在座的嘉宾和很多客户的鼎立支持下，还有全行各兄弟分行的支持下，这几年以来，我们几乎每年都有足够比例的业务量在增长。所以我们想利用这个机会，给大家一个交流，希望今后能够有更好的合作，也期待与各客户携手创造美好的未来。谢谢大家。
　　主持人：谢谢林行长。刚才两位嘉宾的发言对银行如何更好的支持中资企业走出去，以及如何更好的服务大客户提供了非常好的思路，这两点也是招商银行开展全球现金管理服务重点考虑的两个问题。今天鉴于时间关系，我们这个环节的讨论交流到此结束，感谢各位嘉宾的参与。谢谢。