核心提示：虽然有消息称雅戈尔不会放弃服装主业，将从2008年开始大力拓展渠道，目标是要在未来3年以每年100家的速度开设自营专卖店。但是，从去年至今，通过公开招拍挂等方式，雅戈尔已经获得宁波、苏州及杭州等地12幅土地的使用权，新增的土地储
　　虽然有消息称雅戈尔不会放弃服装主业，将从2008年开始大力拓展渠道，目标是要在未来3年以每年100家的速度开设自营专卖店。但是，从去年至今，通过公开招拍挂等方式，雅戈尔已经获得宁波、苏州及杭州等地12幅土地的使用权，新增的土地储备面积超过140万平方米。 　　“雅戈尔自1992年进入房地产市场，到目前为止，土地储备量不是很大，一共是390万平方米左右，基本能满足雅戈尔3年内的发展。”雅戈尔集团董事长李如成在接受记者采访时说，“我们的储地量不是很大，但是我们土地的位置都很好，在苏州、杭州、宁波、绍兴等地，都是一些经济非常发达的城市，所以我们的房产也会厚积薄发，会不断地产生不错的经济效益。” 　　作为纺织、服装业的知名品牌，雅戈尔去年所发布的公告大都与雅戈尔频繁拿地有关。根据不完全统计，雅戈尔置业从去年至今，通过公开招拍挂等方式已经获得宁波、苏州及杭州等地12幅土地的使用权，新增的土地储备面积超过140万平方米。 　　李如成说，15年来，雅戈尔房产一直立足于宁波来发展，近两年将逐步向长三角延伸。3年前雅戈尔进入苏州，去年进入杭州、绍兴、台州。下一步，雅戈尔在做好长三角的基础上，将继续往其他城市发展。通过把房地产公司整合，再用5年的努力，将雅戈尔做成一个全国性的企业品牌。 　　在不放弃服装、纺织业的同时又大举进军地产市场，雅戈尔似乎另有图谋。 在两个月前，雅戈尔完成对雅戈尔置业有限公司的增资。公司以未分配利润转增5亿元，以现金3.72亿元增资，之后雅戈尔置业有限公司的注册资本增加到10亿元。 　　雅戈尔董秘刘新宇说，未来公司将立足长三角，除宁波、杭州和苏州之外，选择向其他区域开拓房地产业务。“雅戈尔现有的土地储备可维持公司未来3―4年的开发需要，由于公司大部分项目拿地时间较早，未来3年将是房产项目的集中交付期，预计2008年及2009年，公司的地产业务收入将分别为48亿元和72亿元，对公司的利润贡献将达6.8亿元和11.2亿元左右。”天相投资顾问有限公司分析师于化海分析认为，在目前宏观调控形势趋紧的市场环境下，雅戈尔也有可能将地产业务分拆后至香港等境外市场上市。 　　东海证券张先萍在其研究报告中认为，雅戈尔即将成立房地产控股公司，这是在为其未来房地产分拆上市做准备。 　　刘新宇否认了将分拆地产业务上市的说法，但她承认，公司确实希望地产业务能有一个独立的融资平台。但由于政策方面的限制，加之国内亦没有这样的先例，因此目前他们也无法明确是否将地产业务分拆上市。她同时表示，只要有机会，公司将争取更多的办法使地产业务获得独立的融资平台，“分拆只是其中一种办法，应该还会有其他可能的方案。”
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核心提示： 日，上市六年的安防科技(中国)有限公司(简称CSST)完成了私有化改造，从美国成功退市。在退市后的一年多里，曾经的这& &&日，上市六年的安防科技(中国)有限公司(简称&CSST&)完成了私有化改造，从美国成功退市。在退市后的一年多里，曾经的这艘&安防航母&似乎逐渐隐没，而业内关于CSST的退市也有诸多猜测，业内更想知道的是CSST在退市后将会有什么样的动作？什么时候在国内上市？
&&&&而近几月，关于CSST将旗下四大子公司拆分上市的消息也开始显山露水。据悉，其旗下智慧中国、安防消防、节能减排、投融资四大子公司将在3-5年内集体上市，其中，智慧中国或成为CSST旗下第一个上市公司。
&&&&2005年7月，CSST成功在美国纽约证券交易所上市，成为当时我国唯一一家在美国纽约证券交易所上市的安防企业。在CSST上市前后几年的时间里，通过30多起战略性并购，迅速地扩充了其在安防领域的产业链资源。这种行为被一些业内人士看来就是&豪赌&。但毋庸置疑，至今为止它的确成功了，并被喻为&安防航母&。
&&&&而2011年CSST从美国成功退市又成为业内年度热点新闻，在接近年末的2012年，CSST打造四大子公司拆分上市而非集团上市的举动意味着这艘安防航母即将迎来新的开局。&
CSST四大子公司欲分拆上市 战略转型引关注&&
&&&&私有化为子公司拆分上市奠基
&&&&对CSST追溯过往：2005年7月CSST登陆美国OTC市场；2007年成功从OTC转板纽交所；日CSST又成为第一家登陆纳斯达克迪拜(DIFX)的中国公司。上市对于CSST来说不仅可以吸引并留住最好的人才，更是企业树立全球品牌形象的契机。
&&&&安防科技早在2005年便开始了它的并购狂潮，CSST采取全资并购的模式，先后并购国内30余家安防企业，并以每年5家左右的速度不断进行新的并购，即使是在并购热潮略显低调的2010年，CSST也并没有停止并购的脚步。此次，安防科技私有化意味着公司已经有足够的资金保障不断拓展安防事业。
&&&&对于CSST退市的初衷，CSST首席新闻发言人熊凌峰表示：&上市公司进行&私有化&可比作一种特殊意义的并购，CSST在美国上市后，面对美国资本市场对CSST市值的严重低估，以及美国资本市场对中国企业的不理解和不公正对待等因素，CSST选择了私有化并进行资产重组。CSST私有化之后，将为企业带来更丰富的内外部资源，这无疑是在复杂多变的国际金融背景下具前瞻性的决定，也被许多有识之士和机构称为&华丽的转身&。&成功私有化后，CSST仍将持续进行并购，壮大自身规模和发展空间，更好地运用资本的杠杆力量，进行资源重组，为下一步的各子公司选择合适的资本市场拆分上市打下坚实的基础。
&&&&新的拆分组合不仅仅是资本运作
&&&&一直以来，不管是CSST疯狂的融资并购，还是其上市或退市，CSST强大的资本运作能力让业内叹为观止，然而，其产品的竞争力却并不被业内看好。如今，其四大拆分子公司是否有能力上市，是否能顺利上市还有待求证。不过，就笔者11月17日亲历第十四届高交会CSST成果展示，笔者认为，CSST这次的拆分上市不仅仅是资本运作，其技术的创新得到有力的印证。
&&&&CSST集团旗下智慧中国（SmartChina）及安防消防两大子集团在高交会上首度亮相。智慧中国项目经理梁庭华在接受慧聪安防网的采访时介绍到：&SmartChina智慧中国为智慧城市建设提供整体设计、总包、定制化解决方案、系统应用产品、技术支撑、大型工程项目施工，以及优质的系统运营服务。SmartChina智慧中国倡导城市科技与文化内涵均衡发展，始终以打造反应及时、指挥有效的安全新城；技术领先、体系完善的便捷新城；绿色低碳、资源共享的健康新城；协同运作、智能处理的高效新城；和谐活力、可持续发展的文化新城为己任，以构建低碳、生态、宜居、宜业的智慧生活为目标，真正实现城市的可持续发展。&
&&&&在展会上，SmartChina智慧中国详细展示了智慧交通、智慧城管、智慧楼宇、智慧医疗、智慧生活等智慧低碳新城建设的行业应用子系统，并通过人机互动、现场体验、技术讲解等表现形式，重点突出了智慧低碳新城建设的四大推动力和五大类智慧系统，充分展现了智慧城市综合运营商的强大实力。
&&&&据悉，SmartChina智慧中国是CSST推出的新品牌，其或将成为CSST四大子公司中第一个上市的公司。
&&&&CSST中国安防在高交会上展示了由指挥调度系统、公安实战平台、报警运营平台、实时监测和预警系统、智能信息聚合系统等系统、平台组成的平安城市运营指挥中心。CSST中国安防从平安城市、数字城市到智慧城市建设领域，产业格局与业务范围不断延伸拓展，经过多年的探索和积累，CSST中国安防以新一轮平安城市建设为契机，重磅推出了平安城市运营及行业应用综合平台。
&&&&CSST未来发展之路
&&&&对于CSST将来的发展，CSST首席新闻发言人熊凌峰表示：&CSST的发展之路是极具特色和前瞻性的，从打造覆盖完整产业链的集团公司开始至今，CSST所有板块的设定，均围绕着企业的中长期发展战略而设。从单一的安防产品、安防工程到城市化整体解决方案，再到依托物联网技术，打造智慧城市、数字城市、平安城市综合运营商的战略调整，是CSST准确判断市场的发展趋势，充分分析公司所面临的内外部形势后，找到的对策。技术创新是CSST持续发展的发动机之一。CSST经过长期的积累与沉淀，基于对产业发展规律的认识，探索出了一套符合自身发展的技术创新模式。&
&&&&经历一年多的低调重组，CSST对四大子公司拆分上市的决策显得非常慎重。据CSST市场部高级经理李莉介绍：&在2012北京安博会上，CSST将于12月4日举办主题为&新开局新蓝图&的新闻发布会，会宣布CSST下一步的战略并购合作情况。&CSST新的战略规划我们将拭目以待！
最大、最专业的网络摄像机新闻发布、供求信息、代理加盟平台。中粮集团从粮油食品贸易、加工起步，逐步向实体领域发展，成为一家涉及农产品加工与贸易、金融、地产等多产业、跨领域的投资控股型集团公司，居中国食品工业百强之首，名列美国《财富》杂志全球企业500强。中粮集团的战略经历了从以贸易为主到全产业链的艰难转型历程。以董事长宁高宁和总裁于旭波为代表的中粮团队发起一场以“全产业链”为主攻方向的全面战略转型，从过去的外贸业务为主逐渐向加工和品牌等产业链各个环节延伸，增强市场主导能力。　　在新战略思想的指导下，中粮通过一系列的并购及分拆上市，形成了粮食贸易、粮食及农产品加工、生物质能源、品牌食品、地产、酒店、土畜产、包装、金融九个板块业务构成的产业发展新格局，基本实现了贸易向产业的转型。中粮的竞争力也得到很大提高：与2004年相比，中粮2008年的总资产、营业收入增长1倍多，经营利润增长5倍、净利润增长3倍以上。　　1.传统战略　　（1）以贸易为主导的战略　　1987年以前，中粮是典型的外贸类企业，靠着外贸垄断权和资源权来生存和发展。1992年，中粮开始由一家传统外贸代理企业向多元化公司转型。1996年，中粮提出“四三三”经营格局――进出口贸易占40％，实业占30％，期货、金融及服务业占30％，实业成为公司经营格局的重要组成部分。中粮将其全部实业项目划分为粮食油脂加工，农副产品种植养殖，酒、饮料生产，工业食品加工，包装，仓储运输，酒店经营和物业开发八大系列。　　至2004年，中粮福临门牌食用油，在国内市场的占有率名列同行业第二；长城干红、干白葡萄酒的销量，在中国葡萄酒行业中排名第二；“金帝”巧克力，在国内市场的占有率位居第三；中粮可口可乐有限公司，是可口可乐在中国大陆的第三家独立装瓶商。中粮在酒店、麦芽、面粉、金属包装等几个重要的投资项目上也获得了成功。　　2004年12月，宁高宁从华润集团“空降”到中粮，成为中粮集团新的董事长。2004年底的中粮，传统外贸依然是比较主导的业务。　　（2）传统战略的弊端　　第一，发展战略思路相对简单，不系统　　中粮集团提出了年的发展战略：加快企业改革的步伐，调整组织结构、人才结构；扩大粮油食品主业规模，调整产品结构；加强科技开发、资本运营、品牌经营，提高企业核心能力；建立国内营销网络，实现国内外经营一体化；实现产业资本、贸易资本、金融资本、智力资本的结合；到2005年使中国粮油食品进出口（集团）有限公司进入世界300强。　　从这些描述来看，中粮缺乏系统性的战略思维，没有构建有效的战略以及战略的实现路径，各职能战略缺乏内在的逻辑性，存在一定的盲目性。　　第二，业务模式单一　　随着国家进出口经营权的放开，原先拥有的垄断优势逐步丧失，中粮集团开始遇到战略困境。中国加入WTO后，中国的外贸体制进一步向WTO的原则靠拢，纯粹外贸公司不仅业务量会越来越小，而且竞争对手会越来越多。中粮公司近几年进出口业务方面的贡献越来越小，实业贡献越来越大。传统外贸企业赖以生存的条件发生了改变。　　中粮倚重的贸易，存在的理由源自计划经济体制下的进出口许可与配额，一旦理由消失，就必然对中粮集团形成致命性的威胁。　　中粮集团单一的贸易业务模式，使得集团利润来源也比较单一，对集团的风险性非常大。　　2．中粮全产业链战略　　“环境决定战略”。中粮集团进入新世纪后，面临的外部环境发生了巨大的改变，无论是国际的还是国内的，这就要求中粮集团“谋定而后动”，需要在使命愿景、发展战略、业务战略等方面进行根本性的改变，实现由单纯的贸易型企业向全产业链模式的转变，以规模经济、协同效应和产业地位实现价值最大化。　　（1）中粮集团的使命愿景　　2004年初，董事长宁高宁从华润集团空降到中粮集团后，就提出“中粮必须回答中粮是什么样的企业”，这是任何一个企业必须思考的战略核心命题。　　中粮集团的产品主要是粮食贸易、农产品加工、食品制造、生物质能源生产、地产等，也就是为广大的消费者提供吃的和住的。因此，无论从中粮未来发展空间看、自身定位，还是今天的发展基础，还是从国家宏观需要来看，中粮作为央企，最需要发挥作用的地方就是食品安全，包括食品总量和质量安全。　　由此，中粮集团的使命非常清楚了。中粮必须作为粮油食品企业存在，必须致力于提供丰富的食品及解决消费者和政府都担心的食品安全问题。这就意味着中粮打造一个强大的粮油食品产业体系，从大宗的粮油贸易到食品加工、销售，中粮必须打通产业链的各个环节，为消费者提供丰富的食品之源。　　（2）发展战略　　中粮集团总体战略为：成为以粮油食品贸易加工为主的、多业务的投资控股企业，主业集中在粮食贸易、加工，食品加工、销售，土畜产，地产，酒店及金融服务业；通过充分发挥粮食贸易主渠道及中国食品主要供应商的地位，满足客户对粮食、食品日益高品质的需求；建立国内外贯通的粮食贸易、分销、物流、加工体系，建立品牌食品的研发、生产、物流、分销体系，由此建立真正国际的大粮食、大食品加工及贸易商的地位。　　2005年4月，中粮集团经过广泛的深入思考，确立了“集团有限相关多元化、业务单元专业化”的发展思路：中粮的第一要务是发展好主营业务，不搞过度多元化，新进任何行业都将慎之又慎；行业之间要具备相关和协同性；每一个业务单元要形成自身的发展目标和行业竞争战略，业务单元之下不能再有多元化的业务组合；要把资源配置到有发展前景的业务单元，并通过不断调整业务组合增强集团整体竞争力。　　（3）业务战略　　中粮集团的主要业务板块：　　其一，粮油业务　　公司通过整合中粮粮油、中国粮油、中国食品三大粮油食品业务群，形成了粮食“大通道”经营理念下的上、中、下三游产业结构，发挥国有粮油企业的主渠道作用。　　中粮粮油业务板块定位于粮食贸易和物流环节，整合了原中谷粮油集团公司的粮油内贸业务，划入原属其它业务板块的饲料业务进行集中经营，同时将原中谷粮油集团公司的油脂加工、粮油科技和房地产业务剥离至相关业务板块。中粮粮油是集粮食采购、储运、销售、内外贸于一体的综合贸易运营商，为客户提供粮食原料采购、仓储物流和套期保值服务。业务种类包括小麦、玉米、稻谷等主粮贸易、油脂油料贸易、杂粮杂豆和食品原料贸易、饲料原料贸易与加工、粮油收储业务、粮油物流业务、粮油期货业务等。　　中国粮油是公司主营粮油加工的业务板块，是中国领先的农产品加工商和供应商，为全球客户提供食品原料解决方案及生物能源和绿色化工产品。中国粮油的主业集中于粮油价值链的加工环节，辅以相关的贸易业务，包括油脂加工、非粮生物质能源、大米贸易及加工、麦芽加工、小麦加工以及期货业务。中粮的大米业务将由单一的对外贸易拓展为“种植-收储-加工-贸易-品牌-分销”一体化产业链模式。　　中国食品是公司主营品牌食品饮料的业务板块，致力于打造从田间到餐桌的全产业链食品企业，进行可追溯的食品安全控制，为客户奉献营养、健康的优质食品。业务范围包括酒类、糖果、小包装食用油、厨房调味品及饮料等。　　其二，中粮地产　　中粮地产围绕住宅地产领域，以提供高档住宅为定位，辅以中高档住宅和其他功能混合的都市综合体，通过合理的业务组合实现均衡发展。　　其三，中国土畜　　中国土畜经营业务包括茶叶、木材、羊绒、香精香料、船务等产业。中国土畜下设中茶公司、木材部、雪莲羊绒公司、利海船务公司、香精香料公司和中国山货等业务单元。中茶公司是集茶叶种植、加工、销售、科研于一体，在福建、浙江、云南、湖南等中国茶叶原产地建有多家生产企业和原料基地，茶叶销售位居国内市场第一，是中国茶叶行业规模最大的企业。中茶公司以“中茶”、“猴王”、“海堤”、“蝴蝶”等品牌经营普洱茶、绿茶、红茶等多类茶叶品种，并从事可可与咖啡豆的贸易、加工业务。　　其四，中粮屯河　　2005年6月，中粮全面重组新疆屯河投资股份有限公司，改称中粮新疆屯河股份有限公司。经过近年来的改造与整合，中粮屯河公司建立了以非粮农产品加工为主业的，涵盖种子研发、种植、原料收购、加工、物流及产品销售等环节的完整产业链，市场竞争力得到显着提高。日，公司全称由原名“中粮新疆屯河股份有限公司”变更为“中粮屯河股份有限公司”。中粮屯河公司主营番茄加工及贸易、制糖及贸易、林果加工及贸易三大业务。中粮屯河公司是世界第二、亚洲最大的番茄加工企业。　　其五，中粮包装　　中粮包装控股有限公司，是综合性消费品金属包装领域的龙头企业，是中国最大的金属包装集团。公司拥有十家全资子公司和一家绝对控股公司，拥有全国布局近二十多间工厂。公司定位于中高端的消费品客户群，拥有三片饮料罐、食品罐、气雾罐、金属盖、印铁、钢桶和塑胶等七大类主要包装产品，主要应用于食品、饮料、日化等消费品包装，深度覆盖茶饮料、碳酸饮料、果蔬饮料、啤酒、乳制品、日化等消费品包装市场，在多个细分市场领域均排名第一位。　　其六，中粮肉食　　中粮肉食投资有限公司控股企业6家，包括集种猪培育、饲料加工、商品猪饲养、肉食品加工及配送于一体的武汉中粮肉食品有限公司、中粮肉食(天津)有限公司、中粮肉食(江苏)有限公司；从事肉鸡饲养、屠宰加工、禽肉销售的潍坊中粮禽业发展有限公司；从事鸡肉熟制品及方便速冻食品加工的潍坊中粮富瑞食品有限公司。　　其七，金融业务　　金融事业部主要通过建立金融混业平台，有效分散金融风险，发挥协同效应，推动产融结合，探索农业产业金融新模式。金融事业部以中粮信托投资有限公司（以下简称“中粮信托”）为金融股权投资平台、业务跨区经营平台和金融产品创新平台，以中英人寿保险有限公司（以下简称“中英人寿”）、中怡保险经纪有限公司（以下简称“中怡保险”）、大庆市商业银行为金融产品销售平台。　　由此，中粮集团以消费者和客户需求为导向，涵盖从田间到餐桌，从农产品原料到终端消费品，包括种植、采购、贸易和物流、食品原料和饲料生产、养殖和肉类加工、食品加工、食品营销等多个环节，通过对全产业链的系统和关键环节的有效控制，形成整体竞争力，为消费者提供安全放心、营养健康的食品，实现企业可持续发展。凭借纵向打通、横向协同的整体优势，中粮集团可以控制从田间到餐桌的各关键环节和终端出口，统领农业、食品产业链上的相关环节和企业，同时通过收购兼并推动行业整合，提高全行业的整体效率和资源利用率。　　（4）资本运营战略　　中粮集团根据总体发展战略，通过资本运营的方式，不断进行业务重组和资产整合，优化产业结构。至今拥有4家香港上市公司和3家内地上市公司，即中国食品（HK0506）、中粮控股（HK0606）、蒙牛乳业（HK2319）、中粮包装（HK0906）、中粮屯河（600737）、中粮地产（000031）和丰原生化（000930）。　　2004年中粮集团并购中国土畜公司，并对其大力进行业务重组和资产整合，调整产业结构和商业模式。2005年6月，中粮全面重组新疆屯河投资股份有限公司，改称中粮新疆屯河股份有限公司。经过近年来的改造与整合，中粮屯河公司建立了以非粮农产品加工为主业的，涵盖种子研发、种植、原料收购、加工、物流及产品销售等环节的完整产业链，市场竞争力得到显着提高。　　2009年，全面接手五谷道场公司，进入到方便面行业。2009年，中粮集团联合厚朴基金，投资61亿港元收购蒙牛公司20%的股权，成为蒙牛集团的第一大股东。同年12月，宣布已与全球最大的垂直一体化猪肉加工集团SmithfieldFoods以及欧洲最大的跨国食品集团之一ArtalGroup正式签署收购协议，以1.94亿人民币收购后两者在华合资企业万威客食品有限公司100%股权，并将其纳入中粮集团肉食产业链发展计划中。　　按照中粮集团的战略，未来中粮地产主攻住宅和工业地产，中粮集团地产业务重点将转向商业地产和旅游地产，而中粮置业主攻商业地产。而目前，中粮集团内部正在考虑将中粮的住宅业务和商业地产业务再度合并。　　从近些年，中粮集团积极根据集团战略的要求，采取了大量的资本运营活动，积极向食品产业上下游延伸，构筑全产业链，实现一体化。　　3.模式转型之痛　　任何一个企业要实现模式的成功转变，都存在一定的阵痛，中粮集团也不会例外。全产业链战略对集团提出了非常高的要求，要求集团在企业文化、产业协同、管控能力等方面实现转变。　　（1）文化转型之痛　　中粮集团通过资本运营的方式，采取了大量的兼并收购活动。近几年，中粮并购了中粮屯河、蒙牛集团，接收中谷集团等。这些并购企业与中粮集团原有文化存在较大的差异，如屯河公司系原德隆集团下属企业，蒙牛集团是一家民营企业，国有企业的文化与民营企业的文化天然不同，也决定了中粮集团在文化整合的道路上充满了荆棘。中粮集团要形成统一的文化，需要做好“长征”的准备，打一场艰苦之战。　　目前，中粮集团正在推进统一的品牌文化建设，成立了品牌部门，设计了统一的VI系统，提出了“自然之源、重塑你我”的理念，在所有的粮油中都打上“中粮”的标志。但是仍然存在非常大的难度，原先存在大量的子品牌，如“长城”葡萄酒，“大悦城”综合商业体，“福临门”食用油，“香雪”品牌的小麦、面粉、面制品，“中茶”茶叶，“雪莲”羊绒，“金帝”巧克力，“屯河”番茄制品，“家佳康”肉制品等，现在需要以“中粮”品牌一以贯之，存在认知角色混乱的问题，以及是否被消费者接受的问题。从另外一个层面看，如果其中的一个子品牌出现了问题，将会波及到“中粮”品牌，使其受损。　　（2）产业协同之痛　　中粮集团的全产业链模式，从理论的角度看，实际上是纵向一体化，参与或控制整个产业链。全产业链要求在不同的产业链条之间相互协同、资源共享，共同提升。比如益海嘉里的大米产业就直接利用了它非常成熟的油脂品牌和渠道。但是为了更好更快的适应市场形势，还需要强化产业之间的内部协同，如种植业与加工业的协同，内部交易价格及相应条款等的确立等。从产业链条来看，需要构筑良好的产业协同的链条，不能掉“链子”，否则难以形成良性循环。中粮集团各个业务都是分立的实体公司，有不同的利益追求，协同的难度非常高。中粮集团成立了自己的财务公司，有自己的金融事业部，他们如何为实体产业提供协同。　　对于中粮而言，多产业链的整合和运营是一项庞大而复杂的工程。“全产业链”模式需要各大产业链条实现均衡发展，不能此强彼弱、分化明显，需要在从农产品原料到终端消费品，包括种植、采购、贸易和物流、食品原料和饲料生产、养殖与肉类加工、食品加工、食品营销等多个环节融合并均衡发展，再通过对全产业链的系统和关键环节的有效控制，形成强大的整体竞争力。否则，各业务链条之间的协同作用只会是“雷声大雨点小”，甚至形成“孤岛效应”，损耗资源。战线过长，既是中粮的一个优势，也是劣势。　　（3）管控之难　　全产业链战略对集团管控也提出了新的要求，要求集团能够在统一的意志和战略条件下，实现“管而不死，放而不乱”的目标。中粮集团的产业分布在不同地域，拥有不同性质的企业，既有国有充分占主导的企业，也有民营充分的企业，既有上市企业，也有非上市企业。要实现对集团下属多家跨所有制、跨地域、跨产业的管控，需要做好管控这篇文章。如集团在投资管控上，收缩了投资管控权限，限制了下属企业的投资冲动，由集团统一行使对外投资管理。但是，中粮集团下面仍然存在大量的子集团，如何有效分配投资管理权、财务管理权、人事权等就成为集团的一个“两难”命题。　　（4）财务之痛　　中粮集团要实现全产业链的模式，对财务的要求非常的高。为了尽快实现宁高宁的“全产业链”战略，从2009年初，中粮开始摆脱过去的稳健做派，挥斥资本攻城略地，先后进行了一系列大手笔的兼并收购。　　2009年2月，正式接管陷入破产的五谷道场，踏进方便面市场；2009年3月，投资177亿元建设生猪产业链；2009年4月，洽购陕西西凤，进军白酒业；2009年4月，投资40亿元在北方建粮油基地；2009年5月，借款5亿元整合丰原生化[8.710.00%]，踏进生物工程领域；2009年6月，推出自有品牌“悦活”果汁；2009年6月，出手20亿元助推新疆林果业，计划打造一个类似于徐福记一样的休闲糖果业务；2009年7月，联合厚朴基金收购蒙牛20%股权；日，出资1.94亿元收购外资在华合资企业万威客食品有限公司100%股权。　　这一系列的并购活动对财务资金提出了非常高的要求。自集团开始运作全产业链模式后，资产负债率在逐步增加，利息保障倍数在逐步降低，从2006年的5.63降低到了4.37左右。由于集团资金流动性不足，于2010年1月再度发行70亿元的短期融资券，主要补充大宗粮食贸易和集团下属各单位在实际生产、经营过程中对运营资金的需求，优化负债结构。但是，从实际的运行效果看，并没有有效降低资产负债率，存在巨大的短期经营风险。（作者：华彩咨询集团总裁--白万纲；联系作者：mars.bay@电话：华彩QQ：）
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