员工绩效考核方法总结--关键事件法_百度文库
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员工绩效考核方法总结--关键事件法
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你可能喜欢关键任务考评，该选哪种方法？
在企业绩效管理活动中，关键绩效指标（KPI）已成为现今大部分企业采用的最主要的绩效考核方法。
在企业活动中，关键绩效指标（）已成为现今大部分企业采用的最主要的绩效考核方法，通过KPI可以系统地将公司战略和经营目标进行逐级分解为各级人员的工作目标，并将公司战略逐级转化为各级人员的日常工作活动和行为，能够确保公司战略和经营目标的顺利达成。但是，KPI考核也存在一些不足，如对于部分职能部门的人员，他们的工作对于公司整体的成功起着至关重要的作用，但却不能由绩效量化指标来衡量；再如组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用，然而每位员工由于更多地承担整体程序中的一部分过程，这种对过程的努力很难用量化指标来衡量。因此，关键任务考核成为越来越多的企业对于过程性、辅助性及难以量化的工作方面的主要考核方法。
一、关键任务是什么？
关键任务（KO），英文Key Objectives，也称关键工作任务，是衡量被考核人那些工作范围内的一些非常年性、过程性、辅助性难以量化的工作任务的考核方法，由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，对员工绩效进行考核评分的绩效管理方式。如完成某产品的营销策划方案，成功召开某重要会议，完成某产品设计工作，举办一场文艺晚会，撰写一份工作总结报告或工作计划等，都可以作为一项关键任务进行考核。
关键任务与关键绩效指标（KPI）在绩效管理系统中互相配合、互为补充，都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定。不同的是，KPI可以用计算公式计算出经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直接控制力的工作，考察的是当期绩效和最终经营成果；而关键任务是由上级领导以考核评分的形式，定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工作，考察的是过程性工作和工作的过程。
关键任务主要来源于：（1）公司战略/上级单位或领导的目标或任务的分解；（2）年度/季度/月度重点工作计划；（3）岗位重要职责的分解；（4）绩效改进计划；（5）关键日常工作；（6）相关协助工作等。
二、方法有哪些？
关键任务考核方法根据评估标准的细化和标准化程度，主要有直接主观评分法、简单等级择一法、标准等级择一法、三维等级择一法及任务目标标准法五种方法。
1、直接主观评分法。直接主观评分法，顾名思义，就是在没有明确的评分标准或不划分评分标准的情况下，由评分人根据个人对某项关键任务所掌握的信息或主观感觉进行直接简单的评分。如某项关键任务的总分标准为100分，上级主管根据个人的主观感觉对该项关键任务直接评为82分，没有评价标准依据，仅凭个人主观感觉。这种方法的优点是操作简便，但缺点就是评分的主观性非常大，一般很少直接采用。
2、简单等级择一法。简单等级择一法，是指对评分标准设立简单的评分等级标准（一般可分为三级/四级/五级），每一个等级对应这一个固定评分或分数区间，但是没有对评分等级标准进行详细地描述或定义，仅由评分人根据个人对某项关键任务所掌握的信息或主观感觉进行直接简单的评分。如评分标准可分为优秀（5分）、良好（4分）、一般（3分）、较差（2分）、很差（1分）五个等级，或者分为优（100分）、良（90分）、中（80分）、差（60分）四个等级，再或者分为好、中、差三个等级，每个等级对应着一个分数或分数区间，由上级主管根据个人对关键任务的主观意见评估绩效等级并评分。这种方法的优点是操作较为简便，但缺点就是评分的主观性也比较大，一般中小型或管理不够完善的企业常采用。
3、标准等级择一法。标准等级择一法是在&简单等级择一法&的基础上进一步细化和标准化，对每个评分等级标准进行了详细地描述和说明。以五等级绩效评分标准为例，如表1所示，由上级领导或相关人员结合关键事件、任务完成程度或所掌握的综合信息对关键任务完成结果进行考核评级，从&远超目标、略超目标、达到目标、略低目标、远低目标&五个等级中，确定目标达成程度并选择相对应的分数或分数区间进行评分。这种评分方法适用于所有企业，有明确的评价等级和对应的评分标准，是一套标准化的关键任务考评方法。
表1：五等级关键任务绩效等级评分标准
4、三维等级择一法。三维等级择一法是在结合了&标准等级择一法&优点的基础上，对关键任务的考评维度进行了细分，将每个关键任务/工作/项目的完成结果分为完成质量、及时性、努力程度三个维度进行评价，如表2和表3所示。考评人根据关键任务完成结果及关键事件，对照各评分维度的评分标准，从每个维度的&远超期望、略超期望、达到期望、略低期望、远低期望&五个等级中选择一个相对应的等级标准进行评价即可，每个等级均对应着一个不同的固定分数或分数区间。那么，单项关键任务的考评得分＝完成质量评分&50%＋及时性评分&30%＋努力程度评分&20%，同时各级管理人员进行考评时，要坚持客观、公平、公正的原则，就事论事，对事不对人，尽量使考核结果与员工的实际工作绩效相符。这种方法比标准等级择一法更适用于各类企业，评分标准更加具体，但实际操作稍有些繁琐。
表2：关键任务考核表基本格式表
3：单项关键任务考评维度及评分标准
5、任务目标标准法。任务目标标准法是指对关键任务的目标和结果进行精细化和标准化，分别对各个任务目标的完成结果进行评价的方法，这种考评方法适用于较复杂或目标较多的关键任务。任务目标可按照QQTCS模型（质量/数量/成本/时间/满意度）或者按照工作分解结构（WBS）将关键任务的交付成果进行精细化和标准化，然后根据每项任务目标或成果的重要性或影响度赋予权重，同时可以结合标准等级择一法或以上其它考评方法对每项任务目标的完成结果进行考评，最终加权综合得出该项关键任务的考核评分。如一项&成功举办某场产品展会&的关键任务，我们可以将任务目标或交付成功细化为：完成会展策划方案、完成会场布置方案、完成会前各种准备工作、完成会展现场布置、客户对会展的评价及接受的客户订单情况等，然后分别对各目标或成果进行逐一考核评价。需要注意的是，每次对任务目标进行考评时应仅考虑一个因素，不允许某个目标因素给出的考评而影响其它目标因素的决策，考虑整个考评时期的业绩，避免集中在近期的事件或孤立的事件，对所有被考评人的同一任务目标进行集中考评，避免以人为单位进行考评。
另外，我们也可以通过从关键任务的&目标达成率、资源使用情况及违规次数&三个方面进行综合评价，以百分制评分为例，按照&评估得分Q = 80X + 20Y&N&公式进行考评，其中X值为目标达成率（最高值为1.1或其它定义的值）的考核评分，通过将各个任务目标的评分乘以目标权重进行加权求和得出，如有某项关键任务有两个以上的任务目标，则每项任务目标的权重=1&目标数量，或根据具体情况设定子权重，单个目标完全达成，则该目标评分为1分；如未完全达成，则评分为0，目标全部达成且有创新可评直接为1.1（或其它定义的值）；Y值为按时完成情况（最高值为1.2或其它定义的值）的考核评分，Y = 1&（实际完成天数-目标完成天数）&目标完成天数；N值为违规次数或违反相关规章制度的次数，可事先对关键任务在执行过程中的要求规范进行统一规定，并规定扣分规则等。
三、如何选择关键任务考评方法？
以上五种关键任务考评方法在实际操作中都有其实用性和优缺点，HR应该根据本公司的实际情况选择合适的考评方法，同时随着公司的发展和管理需要可逐步调整考评方法。表4为以上五种考评方法及对比分析，分别从&适用任务复杂程度、可操作性、考评效果及适用企业等4个方面进行综合比较以供选择。
表4：五种关键任务考评方法对比分析
（作者：余金焱，原文发表于《人力资源》2014年6月刊。）
人力资源部年终工作总结与计划.ppt741KB
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关键指标法在科室护理绩效考核中的应用研究
&&&&&&&&&近日，张家港市肿瘤医院印忠毓发表论文，旨在探讨关键指标法在科室护理绩效考核中的应用。研究指出，关键指标法的实施可以有效保证护理绩效考核方案的公正性及客观性,而且操作起来较为简单,对于促进护理工作的良好发展有着重要的推动作用。该文章发表在2013年03期《中国保健营养》上。
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　　近日，张家港市肿瘤医院印忠毓发表论文，旨在探讨在科室中的应用。研究指出，关键指标法的实施可以有效保证护理绩效考核方案的公正性及客观性,而且操作起来较为简单,对于促进护理工作的良好发展有着重要的推动作用。该文章发表在2013年03期《中国保健营养》上。
　　首先确定护理工作量、护理质量、年资系数、岗位系数、专业素质等指标作为关键指标,同时赋予这些指标不同的权重,并结合临床护理工作对这些指标进行评分估计。
　　通过实行关键指标法,临床上的护士满意度、患者满意度及护理质量均有较大程度的提高,与实行关键指标法之前的情况对比,具有显著统计学差异(P&0.05)。
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邮&&&&箱：　绩效考核是绩效管理的一个核心环节，也是人力资源管理的一个重要内容。公正、合理的绩效考核能有效地激励员工，改善员工的行为，调动员工的积极性，从而使其取得更好的绩效，为公司创造更多的利润。然而，在实际运作过程中，员工甚至一些高层管理者对绩效考核的认识上还存一些误区，本文着重分析六大误区：考核力求完美性、考核只关注个人绩效、人力资源部担任绩效考核主角、考核敌不过情面、500强企业运用的绩效考核方法都是好的，以及绩效考核等同于绩效。
　　误区一：考核力求完美性
　　在与众多客户沟通过程中，发现一个很重要的现象，层和HR部门往往会进入一个追求完美绩效考评的误区，例如追求绩效表格的规范性和完整性，追求绩效工具和绩效方法的先进性，追求所有员工对绩效考核的满意度，追求绩效考核流程的规范性等。
　　然而，博思创业认为，企业绩效考核的从无到有，或从有到完善，是企业员工和层逐步接受的过程；而且，企业所处的环境是不断变化的，为考核建立的方法和指标，随着时间的推移会发生变化。因此，考核很难顾及全面。同时，考核是要付出成本的，考核目标的选定，考核指标的设置和考核流程的执行是需要耗费时间，耗费成本的。因此，企业在完善绩效考核的同时，也要考虑到绩效考核的投入产生比。同时，完美的考核往往会导致主次不分，导致考核目标过多容易分散精力，使员工无所适从。换个角度讲，即使企业设计出详细而全面的、涉及员工方方面面的考核指标体系，指标中也必然会出现更多的定性指标，从而使得最终的考核结果更加难以消除主观因素的影响。
　　误区二：考核只关注个人绩效
　　在传统的基于岗位的人力资源中，详细的岗位说明书明确地规定员工的职责。对岗位所要求任务的完成情况是考核的重点，考核强调要落实到个人。但随着社会的发展，工作变得越来越复杂。过分强调落实到个人的考核会把考核本身引入死胡同。强调落实到个人的考核强化了员工的本职行为，却在无形之中限制了员工的超职责行为，淡化了员工的合作意识和团队精神。过分强调落实到个人的考核，往往容易忽视周边绩效问题。 　博思创业认为，从绩效的分类来看，绩效不仅有个人绩效，还有组织绩效、团队绩效和流程绩效等，因此企业在进行绩效考核指标设定时，需根据各岗位的实际情况，来选择是否要适当加入一些与团队绩效和流程绩效（尤其是一些跨部门流程）相关的指标。因为，从绩效目标的来源来看，不仅有岗位应负职责，还有自上而下的战略目标分解，还有内外部客户的需求。
　　误区三：人力资源部担任绩效考核主角
　　企业普遍的一个认识是绩效考核仅仅是人力资源部的事，其他部门与此无关。这种观点是值得商榷的。首先，作为绩效管理的一个关键环节，绩效考核的目的是考核整个公司员工及其者的绩效，发现优势，找出差距，并就考核结果与被考核者进行沟通，以有效地改善被考核者的行为，最终实现员工个人目标和企业组织目标。绩效考核的结果影响着被考核者的薪酬与晋升，因此与被考核者的利益息息相关。从这个角度来看，绩效考核不仅仅是人力资源部关注的事，更是被考核者关心的事。
　　其次，在绩效考核过程中需要对多个不同的指标进行考核，有定性的也有定量的，而这些数值与结果的获得都需要不同部门的大力配合。例如，要考核营销人员的绩效，任务绩效所占比重很大，那么销售收入及货款回笼的数值就成为直接的评价指标，而这些数值的取得需要营销部门的如实反馈，需要财务部门的报表统计。此外，对于营销人员的态度与能力的考核，就需要其同事、上级及其他部门的大力配合。这就体现了不同部门间的协调与沟通对绩效考核的重要性。博思创业认为，人力资源部只是绩效考核的组织者和执行者，被考核者是绩效考核的主人公，而其他部门或考核者则主要担任参与者的角色。
　　误区四：考核敌不过情面
　　一段时间内，很多企业将绩效考核定位于惩罚、扣工资的一个手段。其实，企业在一开始实施绩效考核时，这种定位起到了一定的积极作用。因为绩效考核从无到有，员工对其产生一种新鲜感，并且也获得了发表评论与看法的机会；同时，员工都害怕自己的成绩不好，直接牵涉到资金的收入和面子。但是，经过了一段时间运作后，部门间、上下级之间开始互相包庇，导致考核分不相上下的局面；而且，即使有工作失误，考核时被扣分，也感觉无所谓，因为就是扣几块钱的问题，考核开始流于形式化。
越来越多的员工甚至一些主管都认为绩效考核只是一种形式，起不到其应有的作用，可有可无；在情面面前，绩效考核显得那么苍白无力。博思创业认为，造成这种情况的主要原因可能有：（1）绩效考核相关不充分。（2）绩效考核没有得到高层实际的支持；（3）绩效考核指标本身设置不合理，促成了主观性、不可控制性的发生；（4）人际关系因素的影响；（5）各部门、上下级缺乏有效的沟通机制；（6）“对事先对人”的惯性与文化。
　　误区五：500强企业运用的绩效考核方法都是好的
　　很多公司存在这种想法，国内外500强企业的管理中的每个环节基本上都是完善的，因此他们所运用的绩效考核方法也是优秀的。其实不然，国内外500强企业之所以取得了成功，是因为他们在长期的运营过程中构建了自身的核心竞争优势，或是差异化的产品，或是营销渠道，或是售后服务等等。但他们在管理中的其他环节不一定有过人之处，而且也不能排除存在问题的可能。而且，一般的企业与国内外500强企业在企业性质、发展阶段、规模、工作特点、员工构成、管理人员管理水平、风格及文化特点等方面都存在很大的差异性。例如，有些成熟绩效考核方法可能从引入到成熟需要较长时间，而且要付出高昂的成本费用，这对国内外500强企业而言是可以接受的，也是值得的，但对一些规模较小的公司或是处于成长期的公司而言就大大没有必要了。
　　无论是360度绩效评估、关键绩效指标（KPI）还是平衡积分卡（BSC）都有其本身的缺点和局限性，它们所适用的公司类型和规模也是不同的，另外，不同的文化背景下对其有效性也有所影响。对于大多数公司而言，没有必要刻意模仿一些国内外500强企业的绩效考核方法，只要找到适合自己的绩效考核方法，只要能通过这种方法达到激励员工、改善工作绩效的效果，哪怕绩效考核仅仅是一种简单的记录或打分，那也是成功的。所谓“数中有术，术中有数”，在这里运用就再恰当不过了。
　误区六：绩效考核等同于绩效
　　绩效管理是人力资源管理的核心，它是指组织为了达到目标，通过持续开放的沟通过程，使员工明确未来的工作，指导并监督任务的完成。绩效管理是一个完整的管理过程，包括绩效计划、绩效控制、绩效考核和绩效反馈。绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业的战略目标。完善的绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引努力方向、层层落实推进公司战略目标的作用。绩效管理的过程，通过规范化的工作目标设定、绩效考核与反馈工作，改进管理人员的能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。
　　因此，博思创业认为，绩效考核是绩效管理过程的一个环节，绩效管理能否达到预期的效果，关键之一在于绩效考核是否具有公正性和科学性。错误地将绩效考核等同于绩效管理，会造成绩效目标不明确，绩效管理过程无法控制，最终绩效得不到反馈，从而使员工绩效和组织绩效都无法提高。另外，绩效考核关注的是对过去执行结果的评估，对员工具有威慑性作用；而绩效关注的是实现未来的战略计划，对员工具有牵引性作用。
　　作为绩效管理的一个关键环节，绩效考核是否能够得到成熟的认知将直接决定着企业绩效考核和绩效管理的成败。企业需要克服以上六个认识上的误区，做好各自在绩效考核和绩效管理的角色。作为人力资源部，要合理组织、高效执行绩效考核；作为企业层，要切实关注绩效考核；作为其他部门和员工，要积极地参与和充分运用绩效考核，同时要做到客观、公正。
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