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如何做好企业的薪酬调查
发布时间： 17:20:40点击数：23255 次来源： 一览英才网
&&& 每个企业在制定薪酬方案的时候，都会事先进行薪酬的调查，但往往由于一些HR调查的不专业导致薪酬调查在运用到实际的薪酬方案中去的时候起不到理想的效果。
&&& 根据专业HR的观察发现，企业在进行薪酬调查的过程中往往存在这样的一些问题：
&&& 1、调查的岗位与实际岗位存在差异。很多企业调查往往就是很简单的统计一下该岗位的薪酬水平。没有具体去考虑所调查岗位在职责方面的差异，举个例子，同样是人力资源专员，在有的公司可能就是个打杂的，管管档案，买买社保，甚至还要给行政和财务的事情不时的跑跑腿，有的公司的人力资源专员是有严格的专业要求的，如在某一模块方面非常精通，能运用大量的专业工具。这个时候比较这两个数据其实是没有太大的意义的。必须对所调查企业的岗位职责和本企业的岗位职责一样的基础上，这样的调查才有意义。最好的办法就是让被调查的企业提供岗位说明书。
&&&& 2、调查的薪酬信息不全。这个薪酬信息不全主要表现在只统计对方的基本工资，忽略了对方的奖金，福利，股票期权等等。也就是说我们统计的薪酬必须是全面的薪酬，甚至连对方的薪酬结构我们也要进行了解。对一些与薪酬有关的比如调薪的幅度，调薪的周期，还有一些非货币性的薪酬如提供住房，培训，保险等等都需要去关注。这样才会有比较和借鉴的意义，否则光一个基本工资是无法全面覆盖薪酬信息的。
&&&& 3、调查选择的方式上过于单一。（当然最好的薪酬调查方式就是找专门的商业调查公司或人力资源咨询公司进行调查，但成本比较高。）大多数的企业都是自己去进行薪酬调查，这个时候就容易出现薪酬调查方式过于单一的情况，比如仅仅靠发放调查问卷，或者靠HR之间相互调查。这样得出的可能数量不够，信息不全或者可能出现对方为了应付，随便编的一些数据。
&&& 这个时候，建议企业开辟多种薪酬调查的渠道。
&& （1）通过行业协会，比如你公司是高新技术企业，可以通过高新技术协会那里获取一些薪酬信息。
&& （2）同行之间的相互信息共享，天下没有免费的午餐，欲取之，必先予之。所以相互交换信息不失为一个好的办法。
&& （3）通过政府部门公布的一些薪酬数据进行采集。政府部门每年都会公开发布一些薪酬数据的，而且这些信息是比较权威的。
&& （4）收集一些专门的学术团体，机构等发布在网络或者杂志的信息。
&& （5）网络上的一些信息，比如一些论坛里面经常会有一些人晒工资福利，也有一些网络专门针对行业进行薪酬的非正式的调查，当然这类薪酬信息可能可信度不是很高。可以仅作为一个参考和印证的途径。
&&& 在整个在调查的过程中如果发现有疑点的地方，需要向被调查者核实信息，有可能是对方弄错了，如果不是弄错了，也需要了解薪酬过高或者过低的真实原因。最后把以上这些信息进行整理和筛选，同时，对这些信息的可信度进行排序，比如政府公布的信息一般是信度最高的。一般几个不同数据里采用信度更高的。
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浅析如何做好劳动工资统计工作
来源：田苗
　　【摘要】文章首先指出目前劳动工资统计工作存在的问题,主要表现在认识上的偏差、统计人员素质偏低、统计制度不健全、统计信息范围狭窄、统计手段落后。接着文章解析了影响基层劳动工资统计准确性、及时性的原因。文章最后提出了今后做好劳动工资统计报表的建议和想法。 　　【关键词】劳动工资 劳动统计 　　劳动统计(又称劳动工资统计)是国民经济统计的一个重要组成部分。劳动统计的基本任务是:准确、及时、全面、系统地搜集、整理、分析、提供反映劳动和工资等劳动经济现象的数量及构成和分配使用等方面情况的统计资料。工资水平的高低与消费水平、消费的构成有着密不可分的联系。搞准劳动统计数据对各级领导在经济工作中的准确决策有着十分重要的意义。就近年来基层劳动统计工作而言,实际情况却难如人愿。随着改革的不断深人,再加上一些主观客观原因,劳动统计数据收集的难度越来越大,与客观上对劳动统计成果的需求形成较大差距。 　　1 当前劳动工资统计工作存在的问题 　　1.1 领导对劳动工资统计认识的偏差 　　领导对劳动工资统计工作的认识不到位是制约劳资统计工作发展的首要问题。随着市场经济的逐步发展,企业各级领导和部门对劳资统计信息的需求越来越大,对劳资统计工作的重视程度有了明显提高。但仍然有一些领导,对劳资统计工作的认识存在较大偏差,对劳资统计信息的作用不以为然,特别是相当部分的基层领导对统计工作的重视程度存在严重不足,表现在很少听取统计人员的工作汇报和为统计人员解决具体困难,特别是一些单位根本没有明确领导分管统计工作。至今仍有人认为统计是&软工作&、&统计只是加加减减、填填写写的事,是估计加统计&,只要得个大概数就行了,多点少点无所谓。 　　1.2 劳动统计人员素质偏低 　　基层统计人员大多缺乏统计专业知识,工作开展较困难。由于一些领导对劳资统计认识不足,工作不能引起足够的重视,统计人员形同打杂,要兼顾多项工作,劳资统计只能算是附带性的工作,且大部分的精力是放在其他方面,致使劳资统计人员不能专心搞好统计,造成多数的统计人员虽然在统计岗位上工作多年,仍是对统计业务一知半解,不能熟练掌握搞好统计必需的知识,难于按要求完成统计工作,更不用说要对数据的准确性进行评估,对当年单位经济核算运行情况做出恰当的分析了。加上统计人员变动频繁,大部分劳资统计人员在统计岗位上工作都不会超过三年,并且刚换上来的统计人员往往是临时变换,没有参加过任何统计业务培训,统计工作没有交接好就匆忙上阵,做起劳资统计工作来,不知从何着手。只能模仿以前的报表,随意找几个数字,就当作是统计数据,上报了事,这必然会出现差错,甚至会造成统计失实。 　　1.3 统计制度不健全或不具执行力 　　通过每季度的人事劳资统计检查,发现大多数单位原始记录齐全,建立了统计台帐及相关统计报表制度,劳资统计数据与财务账目核对清楚。但仍有一些单位原始记录不全,未建立统计台帐,致使账目不清,统计指标无从查起,造成统计数据的不真实;基层劳资统计人员更换频繁,统计人员没有持证上岗等,这些都是由于缺乏统计制度、制度不健全或不具执行力造成的。 　　1.4 统计信息范围狭窄,渠道单一,只关心统计结果,不注重统计分析 　　在日常的统计工作中,企业统计系统收集统计数据主要是由各个对口部门逐级上报,实行定期报表和各种临时报表制度,如每月、季、年报等逐级编制、汇总、上报各种统计资料,由于各种报表注重主题一般比较单一,信息包含内容有限,导致信息范围狭窄,信息统计渠道单一,同时存在劳动工资统计人员只重视对劳动工资统计资料的收集、整理和上报,而往往忽视对统计过程和结果的分析和预测,没有真正使劳动工资统计作为企业管理的帮手作用。 　　1.5 统计手段落后,信息化配套建设程度低 　　由于统计原始数据信息的采集自动化水平较低,统计调查的方法主要是定期报表制度,利用计算机对统计数据进行分析处理的能力有限,因此在统计信息化建设方面上比较落后。一是仍然没有实行网上直报,造成基层统计人力、物力的浪费;二是报表处理程序审核、汇总等环节不够严密,造成数据出错难于及时发现,只能在汇总过程中才能发现问题,汇总方法单调,难以进行深加工。或只能将数据导出后程序外操作,使审核程序复杂化。 　　2 影响基层劳动工资统计准确性、及时性的原因 　　2.1 基层统计人员兼职多,专职少 　　在基层站队极少有专门从事劳动工资统计的人员,大多是站队的办事人员兼职,他们的工资待遇、工作态度,也直接决定了劳动工资统计报表上报的及时性和数据的准确性。各基层站队的办事人员大多年纪都很大了,单位照顾老同志,就让他们在不用倒班的岗位上,因为年纪大都无心再考取资格证书,因此他们的岗位工资都很低,甚至比在运行岗位倒班的职工还要低上一、两百元,这样就更加挫败他们的工作热情,对待工作没有积极的态度,对待工作都是等、靠心理,所以普遍都存在报表无法按规定的期限上报。每次多数单位必须通过电话催报才能收集报表,个别站队要催二三次。例如:每年仅上报一次的工资总额台帐,让劳资部门的工作人员真是大伤脑筋,发放统一的报表格式不用,为了省事就用前一年度的,这样职工的名字就不用重新填写,但是表格和公式却对不起来了,无疑给劳资部门的人员增加了工作的难度,本来一天就能汇总完成的工作,为了对应数据,调整表格就要增加好几天的工作量,这样一来大大增加了统计工作量和统计成本,统计数据质量难以得到保证,给数据分析工作的顺利开展造成影响。由于按照劳动工资制度要求全面统计其工资总额数据的准确性越来越差,已不能够完全反映单位的真实情况。 　　2.2 基层统计工作估计多,数据少 　　基层劳动工资统计人员对指标含义、包括范围的理解正确与否,直接关系到上报报表的数据质量。基层单位人员因工作变动频繁,普遍反映对劳动工资统计指标解释不太了解,靠一年一度的年报会几个小时培训时间太短,很多问题只能靠自己的理解和想象去完成。实行年薪制的单位(如建行、农行等)平时只发给职工生活费,年底根据任务完成情况一次性发给职工剩余的大部分工资和奖金,这样一来平时的季报与年报数据就相差很大。但按照劳动工资制度上的要求,其工资总额要填报告期内的实际发生数,这与现行制度就发生了矛盾。 　　3 今后做好劳动工资统计报表的建议和想法 　　3.1 领导重视 　　加大投入随着市场竞争的日益加剧,企业领导更要加强对统计工作的领导。同时要求各级领导不仅要了解基本的统计方法、统计制度和统计指标体系,更要善于运用统计资料,分析问题、解决问题。只有在企业领导的重视下,各单位的劳动工资统计工作才能有明显改善,才能保证统计队伍的稳定性以及保证统计部门能够独立开展统计工作。 　　3.2 加强基层统计人员的专业培训工作 　　政府统计主管部门应大力加强对统计对象各单位的基础工作,尽可能的保证统计人员的稳定性;加强对统计人员的业务培训,不断提高统计人员的业务素质;统计部门的业务负责人应多到各报表单位和统计人员沟通并督促、检查其基础工作执行情况,发现问题解决问题,使之能符合劳动统计工作的要求。培训的内容针对性要强,一般理论知识要讲精、具体操作要讲清。要让参加培训的统计人员知道&为什么要这么做&,知道从业人数、平均从业人数与劳动报酬三者之间的关联性。只有这样才能保证劳动统计数据的质量。 　　3.3 加强培训提高素质 　　劳资统计工作要求统计人员既熟悉人事劳动管理的业务知识,又要掌握统计方面的专业知识和现代化的统计手段。如何提高劳资统计人员素质呢?一是要求劳资统计人员不断加强自身的思想品德修养,树立敬业爱岗、忠于职守、坚持原则的社会主义职业道德;二是加强统计法律、法规和统计业务知识的学习,树立依法统计的观念,强化统计意识,熟悉劳资统计指标体系,精通统计业务,在上岗前要取得统计人员上岗证;三是强化计算机和网络知识的培训,提高劳动统计人员熟练运用现代化统计手段的能力,通过培训,统计人员全部取得计算机中级证书。 　　3.4 依靠制度 　　规范工作准确、可靠是劳资统计工作的价值所在,是最基本的要求,所以要严格按国家的有关规定,从基层的统计抓起,运用科学的方法进行管理,使劳资统计规范化、制度化。具体做法:一是严格统计人员上岗资格制度。二是规范基层报表制度,落实责任。三是抓原始记录,建立制度并加以落实。四是做好表彰评先工作。 　　3.5 加强统计基础工作规范化管理,进一步建立健全统计质量保证体系 　　企业统计工作的关键是基础工作,统计数据质量的高低和统计工作的好坏,很大程度上依赖于统计数据的及时、准确,这就要求企业在日常统计工作过程中,对基础工作实行规范化管理,制定统一的统计标准和要求。统计数据的生成涉及诸多部门和单位,任何一个环节出现问题都会影响统计数据的准确性、全面、及时、有效,必须建立健全统计工作质量保证体系,把统计工作涉及的各个环节包括信息源点,都纳入到质量保证体系之中,同时要充分运用运算检验、逻辑检验、关系检验和法制检验等一系列检验手段,形成有效的统计质量体系。 　　3.6 理顺统计渠道,提高统计结果分析和预测,加快统计信息化建设步伐 　　统计追求的是&结果&,但应该更注重于&过程&,统计工作要做到超前预测、系统分析,为企业科学决策和管理提供依据。只有真正理顺了统计渠道,不断强化统计工作的预测功能,企业的生产经营要以自身的内部条件和外部环境为基础依据,通过劳动工资统计工作充分反映企业的人力资源管理的基本情况,通过对这些信息的分析研究,为企业的发展规划做出科学的预测,为提高企业的核心竞争力作出贡献。同时用先进的计算机硬件系统和软件武装劳动工资统计部门,加快统计信息网络建设,不仅可以减轻统计人员的强度,同时大量的统计数据储存于计算机的磁介质中必要时可以快速的进行检索、查询和反馈,提高工作效率,使统计资源得以高效高质的开发利用,并可实现&一源多用、信息共享&,这也有利于提高统计数据质量提高。 　　通过以上做法,企业劳动工资统计更加规范化、制度化了;人员经过培训,素质得以提高,报表质量有所改善,数据更准确了报表上报时间提前,数据及时了。随着各企业的竞争的加剧,企业越来越重视企业内部数据挖掘。劳动工资统计不仅在人工成本分析上要依靠它,而且它也是企业制定有竞争力薪酬设计的主要依据。通过对劳动工资统计重要性进行阐述,分析当前存在的问题,对如何做好企业劳动工资统计工作,提出了解决办法。 　　参考文献 　　[1] 周党伟:如何作好统计工作为企业服务,铁道统计2004,(4). 　　[2] 赵冬根:企业劳动工资统计存在问题及对策.能源技术与管理,2005,(6). 　　[3] 阎艳芬:对提高企业劳动统计质量的思考,铁道统计2003,(3). 　　[4] 杨德华:建筑企业劳动工资统计中存在问题分析和对策,中国高新技术,2006(9). 【】 责任编辑：老A
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　　如何做好薪酬的预算与控制
如何做好薪酬的预算与控制
过去几年里，伴随着中国经济的快速发展，国内消费需求不断上升和需求的多样化，使零售市场进一步细分，多种业态纷纷出现，迅速成长，共同发展，促进了国内零售市场的整体繁荣，带动了整体零售业的快速发展。2007年，国内生产总值比上年增长11.4%，社会消费品零售总额比上年增长16.8%。零售总额增长的同时也加剧了零售市场的竞争，而只有拥有才是公司制胜的关键。遗憾的是，目前零售业普遍存在人才紧缺、跳槽频繁的现象，而其中比较重要的原因之一就是薪酬制度的不合理，所以，怎样才能吸引和留住员工，设计合理的薪酬就是重要因素之一。那么零售业的薪酬应该如何设计呢？ 案例背景 XX公司是青海省某地级市一家连锁超市，公司成立于2003年，现有员工355人，在该地区有5个超市，随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，公司整体管理水平急需提升。管理的薄弱，直接制约着公司的发展，比较突出的问题是薪酬分配方面的问题。主要问题有： 一是薪酬分配内部不公平，在早期，人员较少，单凭老板观察，还可以分清楚给谁多少薪酬，但在目前人员激增的情况下，公司老板已经很难了解每个下属，但还凭感觉来定薪酬，就不可避免地存在不客观、不公平的现象； 二是不了解同行业的薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水平，给谁加薪、加多少，没有一定的参照标准； 三是薪酬结构不合理,不知道固定工资、浮动工资、奖金的比例到底如何分配？ 针对这些问题，可以参照常用的薪酬设计思路，并结合零售业的特点，进行薪酬方案设计，总体上可分为八个步骤。 第一步：明确薪酬策略 结合公司战略发展的要求，确定公司的人力资源战略，进而确定薪酬策略，完善公司的薪酬管理体系。薪酬策略是薪酬分配的总方针，在与外部市场薪酬水平对比方面，主要分为“领先、跟随、滞后”三种策略。确定薪酬策略时应注意这样一些要求：首先，薪酬水平能够吸引和留住人才；其次，薪酬能够起到较好的激励作用，提高公司的整体效率；再次，薪酬的投入能够为企业带来更大的收益；最后，薪酬决策要科学合理。依据该公司“以人为本”的价值观和以业绩为导向的薪酬观，按照公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的原则，关注中高层和骨干员工，并结合零售业人才流动频繁的特点，确定该公司应该采用“领先”和“跟随”并行的薪酬策略：对于核心员工应采用“领先”策略，使核心员工的薪酬在外部竞争中占有优势，在内部与普通员工拉开档次，充分体现激励性和公平性；对于一般员工应采取“跟随”策略，兼顾薪酬的经济性和竞争性。这便建立起对内有公平性和对外有竞争力的薪酬体系，在一定程度上能够稳定员工队伍。 第二步：评估岗位价值 评价岗位，主要包括岗位分析和岗位评价两部分。岗位分析又称工作分析，任务是在设计组织结构的基础上，进行部门各个岗位职责的梳理和分析，主要从工作内容、任职资格、管理权限、所需经验和能力、知识等多个方面，编写岗位说明书，最后形成公司的组织结构图及其中所有岗位说明书等文件，这是薪酬制度建立的基础。 岗位评价是确定报酬因素，选择评价方法，组成行业专家组对岗位价值进行评价的方法。目前评价的方法主要有28因素法、海氏评价法等，这是保证内在公平的关键一步，以具体的数值来表示每一职务对本公司的相对价值。 因为该公司是超市零售业，所以他们的工作岗位可分为商品生产类、商品销售类、商品管理类和职能管理类四种。商品生产类主要包括超市自制商品采购、加工等岗位；商品销售类大概包括销售、高级销售、资深销售等岗位；商品管理类包括商品的采购、保管、定价、监督、收银、开票等岗位；而职能管理类的岗位可分为市场管理、财务管理、经营管理、安全保卫等。结合零售业以能力、业绩为主要导向的特点，该公司可采用28因素评价法来进行工作评价。它包括责任因素、知识技能因素、岗位性质因素和工作环境因素等四大类岗位价值因素，对每个因素又分为若干个子因素，共计28个因素，共1000分，是一种可以较为准确地确定岗位价值的量化评价方法，适合于多类型岗位。通过评价可以形成该公司相对客观、准确的岗位价值图，同时按照岗位价值相近的原则，对公司的所有岗位进行分级，这个结果将作为薪酬设计的基础（如表1所示）。
经过岗位评价这一步骤，无论采用哪种方法，总可以得到表明每一岗位对本公司相对价值的顺序、等级，分数或象征性的金额。岗位工作的完成难度越高，对本公司的贡献也越大，对公司的重要性也就越高，就意味着它的相对价值越大。若公司内所有岗位的薪资都按经过科学评估的岗位价值大小定薪，便能在一定程度上保证公司薪资制度的内部公平性。 第三步：确定薪酬档次 岗位评估获得的各岗位相对价值的数值并不就是各个岗位承担者真正的薪资额，还需要结合外部市场的薪酬数据，并据以转换成实际的薪资值，才能确定每个岗位的薪资水平。 在结合外部数据进行转换前，还要先将岗位评价的分数，进行分档，根据分数值差值幅度以及岗位级别的变化，使用分段取点的方法，在150分至950分之间，将其分为五档（详见表2），这样就确定了薪酬档次。比如，管理类职系就分为“初级、中级二、中级一、高级、资深级”（详见表3）。
第四步：寻找外部数据 由于该公司是超市零售业，而且在当地开了5家大超市，由于不同地区基本生活费用，地方文化，生活便捷程度等方面的差异，所以不同地区应该有不同水平的薪酬，即使其他条件相同，不同地区同一薪点的薪酬客观上也存在着差异，所以即使岗位价值评分相同，相应的薪酬也有差异，这就更加需要对各地区的薪酬数据进行调查，主要需寻找本地区，本行业，尤其是主要竞争对手的薪资数据。参照同行或同地区其他公司的现有薪资来调整该公司对应工作岗位的薪资，可以保证公司薪酬分配的外在公平性。 获取薪酬数据的途径主要包括：1、查阅统计部门、劳动部门、工会等公开发布的资料，图书馆中年鉴等统计工具书；2、通过抽样采访或网络问卷进行收集；3、通过同行业其他企业的信息中了解；4、通过来本公司应聘的者了解；5、向专业的调查机构咨询。 第五步：设定薪酬等级 在确定了薪酬档次之后，结合外部的薪酬数据，就可以确定薪酬等级了。 薪酬的计量基准一般有薪档和薪酬系数，薪酬系数是岗位评价分值的最高分与最低分之间的倍数，相对而言，薪酬系数更具有科学性。由于该公司规模并不是很大（员工300余人），所以可把该公司每个职系的薪酬等级都设为23级，每级对应的系数见表3）。 公司将其确定的岗位价值结果转换为“薪酬值＝薪酬基数×薪酬系数（其中，薪酬基数确定的因素主要有企业所在的行业特征、地区生活水平、企业自身经营状况等，对近期的工资进行测算，最终确定合理的薪酬基数）”，本案例中的薪酬基数经核算为600元；将众多类型的岗位薪酬归并组合成若干档次，形成几个薪档系列（例如管理职系可以分为五个档次）。通过这一步骤，就可以确定公司内每一职务具体的薪酬范围，保证员工个人薪酬的公平性。 薪酬等级的每一等级可按照“小步快跑、大步慢跑”的规则设立，即越底层升级越快，级差较小，越往高层由于晋升越慢，责任越大，级差越大。制定出薪级分布表并根据“薪酬值＝薪酬基数×薪酬系数”予以赋值后（如表4），就要开始核定薪酬结构。
第六步：设计薪酬结构 确定了总体薪酬，还需要根据不同的激励需要设定总薪酬中需要包括哪些项目，也就是薪酬的结构。针对零售行业来说，可以做如下考虑： 1.零售业的高管层，他们对企业的整体运营结果负责，所以，可以主要采用年薪制。其年薪收入主要包括基本年薪、绩效年薪、年度超额奖金以及福利等。 2.中层管理人员和一般职能管理类员工的工资可以采用月薪制，主要薪酬项目可包括基本工资、绩效工资、福利、年终奖金等； 3.对于销售人员，其收入与销售业绩相对容易挂钩，所以其工资项目可以包括基本工资、销售提成、绩效工资、福利、年终奖金等； 4.对于商品生产人员，其收入可以与其产量挂钩，工资构成可包括基本工资、计件工资、绩效工资、福利、年终奖金等。 第七步：核算薪酬数额 在具体的薪酬计算发放环节也有许多问题需要考虑，比如具体每个薪酬项目在整体薪酬中的比例如何设定，奖金是按月发还是按季或按年发等，不同的设计体现的激励方向和力度都不相同。 ■高管层（利润部门负责人，如：总经理、副总经理、店长）薪酬核定 让管理者的收入与公司或单店整体业绩完成情况挂钩，激励效果比较明显，同时可使公司的战略目标得以落实。为体现公平性，高层经理的薪级主要根据各部门在公司发展中承担的责任大小、各经营部门管理难度不同来确定。主要适用于管理职系的高层管理人员，包括：总经理、副总经理、店长等。 高层管理人员的薪酬采用含风险抵押机制的年薪制。年初在岗位薪酬基数和薪酬系数的基础上，确定年薪总额。 基本年薪属于高级经营管理人员薪酬的固定部分，为年薪总额的40%，按月计发。 绩效年薪属于高级经营管理人员薪酬的浮动部分，为年薪总额的60%。年终根据对高层管理人员全年实际经营业绩的考核结果计算，一次性发放。 年度超额奖金是对高层管理人员领导员工超额完成年度经营指标后所获得的超额奖励，不计入薪酬总额，年初由总经理设定，年末根据实际情况调整确定，一次性发放。 福利工资包括各类津贴、补助等。 ■经营部门薪酬核定方法 对于经营部门的人员，主要根据核定的薪级和绩效完成情况来核定薪酬。其意义在于避免干好干坏一个样。从另一个角度来说，公司在整体绩效不好时也可以节省人工成本。缺点是长期金钱刺激下会产生不良导向，当公司增长缓慢时，一旦拿不到高的报酬，激励效果就会下降，可能导致员工的消极情绪或离职，难以和公司共度低谷，这是需要关注的。 核定销售员（促销员可参照）的工资执行计划指标，按超额净利润的一定百分比计算销售提成，每季度一次。自己开发的新客户和公司交付的老客户，因为销售难度不同，提成的比例也会有所不同，前者要大些。新业务员头三个月为培养期，在此期间付予固定工资，不予提成。 核定收银员的工资，根据其工作时间，实行计时工资制，同时根据其工作熟练程度，即在同一时间内，相近区域内收银金额的多少，以及结合服务态度行为的评价，给予一定的奖金。新员工设定一个月的培养期，在此期间付予固定工资，没有奖金。 经营部门的年度奖金，主要根据绩效工资和年度考核的结果来确定，同时也要根据公司当年度的利润增减情况来调节。它是绩效工资的一部分，一般占到绩效工资的50%～60%（注：对于销售员奖金，主要是包括销售提成和绩效奖金，销售提成在其当年总的奖金中，占的比重较高，绩效奖金仅占40%，而绩效奖金又分为月度绩效工资和年末绩效奖金两部分，各占50%）。 ■职能部门薪酬核定方法 在配置薪酬时主要依据下面几个要点：利用岗位评价的结果，对岗位职级划分，确定岗位薪档和薪级；根据级差进行合理调整，做出内部合理的中点薪级，使内部薪资平衡；根据外部市场价格调整，做出内外部合理的中点薪级，确定职能部门的薪级。比如：核定人力资源经理的薪酬，首先根据岗位评价结果，找出人力资源经理是属于管理职系的哪一档，从而核定出该岗位的工资。 年终奖金可根据年度考核结果，以及结合每月考核的结果来确定，同时也要根据公司当年度的利润增减情况来调节。职能部门的年终奖金是绩效工资的一部分，一般可占绩效工资的30%～40%。 第八步：薪酬预算与控制 薪酬制度一经建立，就应严格执行，发挥其应有的功能。要通过预算等方式进行控制，在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。可以在人力资源部建好薪酬台帐，借助数学和统计学进行预算。比较常用的方法是根据薪酬费用比率推算合理的薪酬费用总额，其公式为： 薪酬费用比率＝薪酬费用总额/销售额＝（薪酬费用总额/员工人数）/（销售总额/员工人数） 案例中，该公司可以根据公司去年三年的经营业绩，得出该公司的合理薪酬费用比率，根据公司现有人数，每人每月的平均薪酬，就可以算出现有的薪酬费用和销售总额。薪酬预算与销售总额紧密挂钩，销售额的增减变化直接会影响薪酬预算的制定。 薪酬控制是指为确保既定方案顺利落实而采取的种种措施。常用的方法主要包括控制员工人数、通过薪酬总数、最高薪酬、最低薪酬水平和薪酬结构进行薪酬控制等。 在薪酬预算和控制的过程中，还有必要和员工进行及时的沟通和有效的宣传，尽量让员工满意。 综上所述，员工的忠诚度与薪酬的关系非常密切，但同时员工还需要工作的成就感，二者同时发生作用，才能够吸引和留住公司真正所需的员工。零售行业正逐步成为的我国的支柱产业之一，其薪酬设计必须具有前瞻性，同时树立“创造价值与报酬等同”的思想，公司才会可持续发展，薪酬体制才能真正成为公司发展的有力保障。