小小公司发展的困惑,现在小小公司发展到有8,9名员工,年销售额也就1500W左右....今年以来尤其是近段时间.深深的感到管理有点跟不上了....一直以来,想把自己的公司打造成为没有公司政治没有压榨气氛融洽的一个小小团队...所以一直采取&人治&的方式.简单点来说就是小事的话办事人员说了算,大事电话请示我认可就执行....毕竟小小公司制定所谓的制度我认为在一定规模下是很不切合实际很空洞的..但是今年随着客户的增多业务量的增长,很明显所有员工的工作量大幅度的提高..琐碎的事情也一再的增多....很多在我看来很小的事情都要请示我..工作的原因我经常要出差.经常不在公司,造成很多事情没人落实..已经造成了几起小小事故引起了客户些许的不满,还好发生在老客户身上没有什么恶虐的后果...问题出来了..如果是&法制&..很明显.大家的关系绝对会没以前那么融洽....本人是很反感&制度&这个东西的..毕竟大学毕业就没怎么在单位呆一直都是单打独斗...稍后待续...
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　　相结合
　　但是,只是靠&人治&按照现在的业务量和可以预见的明年的增长..如果全是我亲力亲为的话..我估计只有把我累死的份...问题还不在于此...因为我记忆里比较差..业务工作又是比较细致的工作我怕在不久的将来会对新客户都发生没有及时服务或者业务处差错的情况..那是我认为致命的...　　　　
又但是,这么小小的公司如何来设置部门负责人呢...不可能一个经理带一个小兵吧...说出去都可笑..不设置负责人TMD永远都是我是最后责任人还不出问题???----本人的想法是,现在的公司还是有1,2个可用之人,虽然新客户开发上不行但是老客户的日常维系问题不是很大..想给他们更多的工作量..　　　　
估计很多从小公司做起的大公司在这个阶段都碰到过这个问题...老菜是头一回,确实是找不到方法对策了...　　　　
还有,小小公司新员工的问题.因为人很少,业务部门就2,3个人(不算我)..新来的业务人员很难被老业务员带上手,虽然业务员的收入与他们负责客户的销量几乎没有任何关系..但是由于以前是&人治&或者不知道其他方面的原因..老的业务人员不是很喜欢带新业务员..造成新业务员上手很慢很慢,很多很低级的工作都几乎不能接替..造成老的业务人员工作量比较大不能帮我分担更多更大的客户..　　　　
唉,我也不知道说什么..脑子一头雾水,不知道该从哪下手..　　　　
稍后继续....　　　　
　　哦,忘记介绍自己.老菜是酒水销售的,心细的兄弟应该从发帖纪录里看的出来.经过过去1,2年的发展现在差不多可以养活几个人,销量比较稳定...　　　　PS:继续管理的困惑..　　　　
小小公司还有个老菜没用好的地方,就是现在老菜的合伙人...他才进入公司半年,几乎没任何威信..这个我相信坛子的兄弟都能猜到,小小公司就是老板的灵魂.外人基本很难撼动老板的威信..再加上老菜比较喜欢做好人,对金钱不是很在乎.员工待遇也还过得去,所以新的合伙人(嗯没老合伙人,HOHO,就他一个,去年中旬入股,开始参与公司日常工作,对本行业有所了解)虽然RP相当不错绝对是好好先生,但是几乎没有任何威信可言.除了本人交代的要对每天的支出签字财务才可以入账意外(我发现他签字也有点敷衍..唉..)..几乎就没任何员工对他汇报任何工作...貌似近半年他做的最多的就是陪老菜应酬(小小公司应酬多,很多客户什么的都不好得罪).或者跑腿...甚至就是连业务人员都不做的跑腿工作.....而且貌似还有点乐此不彼的感觉....我热...对他的工作安排也是老菜头疼的问题....　　　　稍后待续....
　　诺亚呢......管前潜水N年老菜能看上的有真家伙的....也只有诺亚...嗯嗯...其他几个一时想不起名字..HOHO..多有得罪哈...　　　　再PS一下:老菜经历过很正规的大学教育,现在的问题是很实际很实际的实际公司日常经营中的管理问题,所以那些没实际工作管理经验的理论家们请绕道...这是老菜很不齿的...　　　　继续...就那么8,9个人...MMD...中间还有3个女的...1个财务2个业务(其中一个还是新手,PLMM)..另3个男人(都是老男人,其中包括老菜的合伙人,另一个有很强的业务能力,但是对费用的控制利润的控制完全没有任何经验,经常一单业务坐下来利润低的可怕,HOHO..不过他负责客户的资金占用费用什么的也不高,暂时老菜没去梳理这一块,计划是明年3,4月份启动他所负责的渠道和产品)..其他的是底层员工驾驶员或者驻外促销什么的不在今天管理讨论之列..　　　　就这么几个人老菜明显感觉到有点吃力...主要的是客户后期的服务上,因为客户近端时间的猛烈开发带来的迅猛增长,而老的业务人员手上的客户也不少,造成新的客户没有人来接手,老菜一开发出来还是继续负责后期维护...我热..头都大了..全是鸡毛蒜皮的小事---要货的,物料,物流啊很少的招待费用啊...我TMD每天弄这个事情完全就是资源严重浪费..我热..但是又没办法..没能接手的业务员了...老的那个几乎已经是满负荷工作实在不忍心再增加了...新的还没上路..而且也不知道什么原因老的业务人员完全对带新人没兴趣!!!开导过几次&新业务员带出来可以更多分担你的工作.多带带多带带..对你收入没任何影响...&...就是没什么效果...　　　　
难道8,9个人就是&人治&的上限????新鲜血液就再也不能融合?????求答案...求解决啊.....　　　　财务,业务.客户...求解决方案.......新客户一点都不用担心.只要有我在,新客户和产品销售永远都不是问题...出手必拿下...HOHO..只要公司知道我去谈新客户了几乎没有任何疑问的...过2天绝对会告诉大家&又签回来一单合同,以后又有的忙了&...几乎从不失手...HOHO　　　　
继续头疼...唉..眼看要春节了..一想到未来的工作量..完全头大....
　　哦.还有个严重问题...应收帐目的管理...头大...财务一直是老菜的短板....近2个月没注意这个问题才发现应收帐目的增长完全超过了销售额的增长....一般小小公司怎么来解决这个问题???　　　　财务人员因为老菜信任的原因工作量也是相当的超负荷(包括现金管理,日常报销,物流跟进,进货安排,甚至库房管理.客户对账....)..造成她的本职工作财务分析一直没有到位(2,3个月前才对她提出的这个要求,是在是业务量迅速增长凭老菜一个人脑袋记是在记不过来了)..没有财务分析我有时候简直不知道该跟老客户怎么谈了...----这个客户能给我带来多少毛利,在他身上产生了多少费用.回扣是不是超过比例.占用资金或者应收帐目是不是多过..都没有...造成好几次应急谈都是急打电话回公司临时把这个客户的利润费用什么的做个大概出来...长此以往必出问题啊!!!!!
　　先搞清经营与管理及其关系、大公司与小公司的概念，再来谈人治和法制的关系吧。　　制度就是管人，约束人的观点本身就没有搞懂制度包括哪些。　　自己部分时间没有在公司，却没有授权，代价是人人没有主管能动性，效率可想而知。　　合伙人的选择不能互补，吸收股东及合伙人本身就是昏招。
　　&先搞清经营与管理及其关系、大公司与小公司的概念，再来谈人治和法制的关系吧&　　　　----按照本人的理解,本人属于小小公司经营者,我这个朋友算半个管理者(我算半个)...本人公司应该属于小公司..(销售1500W左右,纯利150W左右)..　　　　嗯...那么现在该怎么谈&人治&和&法制&呢???　　　　HOHO　　　　本人在其他帖子里已经说的很清楚咯,已经充分授权(我的合伙人和目前的财务)..但是现在的问题是...财务因为我信任的和她本身责任心强的原因工作量超负荷!!　　　　&代价是人人没有主管能动性，效率可想而知&　　　　---------朋友,您估计错了..我公司现在的情况不是效率低下!!!而是几乎每个人都超负荷工作!(本人可以很自信的告诉您,本人有绝对可以吸引员工的人格魅力和魄力,以及为公司的赚钱能力,而且很大方,所以一直以来员工们都很卖力工作从不叫苦,从不谈收入问题..)!日常事务过多造成...---而前期工作的原因造成新的业务人员无法尽快上手~~　　　　---本人的困惑是过多的以自身的人格魅力也就是所谓的&人治&以目前的发展规模来看几乎不能适应了...所以如何转,怎么转,从什么方面入手开始..这个问题..　　　　----合伙人方面,嗯.在其他帖子里本人说明过,更多的是本人原因..想找一个自己合得来信得过的朋友一起把他做好...(事实上, 目前为止,出了我多损失了一点金钱,和他本身能力稍微有点差以外,其他的还蛮好)　　　　----继续求方法..
　　财散人聚，楼主这点倒是不错
　　思考工作簡化、準確化、那麼少人不需明確制度化，可否公告產品就可告知管理法
　　吼吼，诺亚现在都不怎么上天涯了，也不知道在忙什么
　　众治,可以
　　但是今年随着客户的增多业务量的增长,很明显所有员工的工作量大幅度的提高..琐碎的事情也一再的增多....　　　　　　——貌似是应该增加人手　　　　连增加个人的成本都不想出，看来是个万恶的资本家
　　看帖不算很仔细，大概的看了一下。先说说我看帖了解的信息，是不是有误解。　　　　楼主做酒水方面的生意，代理一个A酒,做一个区域的市场，逐渐的在市场里有竞争力了（打开了市场大门）公司现在面临快速发展的问题。新客户的增加，销售额的增加，带来公司内事务的增加，楼主想优化公司管理流程，扩大市场销售.　　　　9个人，楼主（老板）一个合伙人（投资人之一，好人品，签收支票，顺便应酬）1个财务，7个业务（一个新业务员）。不知道我理解的对不对？
　　如果理解没有错误，先从人员配置来说，我理解财务上，一个人不够，快速消费品，产品库房管理，发货，现金日记账，还有报销开支，以及面对税务这一块，一个人忙不过来。（包括现金管理,日常报销,物流跟进,进货安排,甚至库房管理.客户对账....)时间不够用的情况下，没法每件事做到细致，总是捡最重要的事来做，实际每一件都重要，结果造成你有焦头烂额的的烦躁。这件事，我觉得最少需要增加一个人来做，每件事需要做的很细致。　　　　
　　财务忙不过来，没法给你在面对具体客户，出具的从财务角度的分析情况，每天都是应付面临最紧迫的事情。每天都是陀螺，不停的转。没法停下整理财务资料，分析。增加一个人，分工明确。安排好具体的事，你需要的财务资料也就能看到了。
　　你的合伙人没有威信。对你的员工来说，你是老板，他们眼里只有你，但是，你心里明白，这个公司你的合伙人投资了，公司具有合伙人的一部分。但员工不这么理解，他们觉得合伙人也是和他们一样的，是员工。这个估计和你一开始营造的氛围有关。还有就是你给你合伙人的定位有关。解决很简单，你先和你合伙人沟通好，安排好分工，然后和所有的员工一起吃顿饭，把公司的股份说一下，然后说一下你和他的分工。他的威信需要你来营造，还有合伙人自己的给自己的定位。投资了，是想着回报的。还是经营参与者，更需要给自己定好位，自己是老板。
　　因为员工只当你是老板，造成你出差，公司的事都需要你拍板，做决定，实际情况就是你没有和你合伙人沟通好，没有很好的分工，可以把关于库房管理，或者一些内部事务性的工作交给他来做。　　　　同时把安排的决定和员工进行告知，让员工知道什么事情找你，什么事情找他。
　　部门负责人的设置，前几年都开始流行扁平化管理。小的贸易公司，我理解也就是三个部门，一个是财务，一个是试错，还有一个就是负责公司运营，内部支撑支持的。　　
　　新业务员上手慢，和培训有关。主要是新业务员不知道该怎么做，不会做事。这个需要你来培训业务员，告诉他简单的流程。完整的销售流程。
　　应收账目的管理，按照百分之10的利润率，你要看周转率和运营资金的使用。　　这个直接和业务员有关。对于已经熟练掌握业务的，你可以把他们当做业务经理来对待，给他们考核，还有就是发货控制，这中间就有一个激励和薪酬控制。回款后才有业务提成，还有就是提成诱人，造成收入有差别化。　　只要你掌握好货源，可以直接让业务员开拓市场，每个客户的维护，包括回款，每个业务员全面负责。忙不过来，自然就会带新人，可以给他们配置后勤，可以从财务，从客户的维护上，后勤来处理。让他们全力做业务。客户资源还是控制在公司了。
　　对于每一个客户，都需要单独的单列出来，销售情况，回款情况，还有就是业务费用，利润率，这些都需要和业务员公开沟通的信息，让业务员时刻知道每一个客户的具体的详细情况，不足之处，自然都会改进。例如回款周期长，业务员就对具体客户可以做一些加快催收的工作。对于销售费用太高的客户，可以从提价，从减少必要性支出，或者从扩大销售，加快周转，现金回款方面来做。　　
　　诺亚说“管理学的经典教义：人的一切行为都是对外界刺激所产生的反应。”　　　　　　好好的理解上面一句话。员工做任何事，都是趋于奖励和承担惩罚机制来做的，不要期望谁道德高尚，觉悟高。　　
　　一目十行的看了楼主《刚入而立之年的我，对过去8年的总结》。很佩服，进取精神十足。楼主我觉得你应该回头去看看。　　　　刚才回贴，凭感觉回，如果误导，多包涵，你是实战派，出现的问题，我觉得你都可以解决好。　　　　目前，你只需要把你合伙人定位好，负责公司内部的运行，安排好具体的事务，我理解他可以做好。你全力负责业务，这样公司也就能快速的发展。
　　“小的贸易公司，我理解也就是三个部门，一个是财务，一个是试错，还有一个就是负责公司运营，内部支撑支持的。''　　
　　改正：小的快消品贸易公司，我理解也就是三个部门，一个是财务，一个是市场，还有一个就是负责公司运营，内部支持的。　　
　　菜大哥，本人很渣，但是希望能够给你一些思路，首先，你的员工很努力，只是新员工不能上手，这说明什么，你的销售规模扩大了，可是人员规模却无法变大，这直接导致了老员工的压力过大，解决的方法无非就是1、让老员工带，这是速成的，2、制定相应的销售流程细则等，然后等他熟悉以后跟着老员工，自己看，有什么不懂就问，老员工知道哪些是重点就提一下。其次，放权问题，看您描述的情况，我觉得可能是因为您之前的散财聚众的举动让大家觉得为您工作值得，这也是您的个人魅力，再加上您说您的合作伙伴不是很强，而老员工都希望一次性得到解决方案，肯定他们会直接找你，所以间接导致了您很忙，而解决的方法呢，我能想到的只是将有能力的人提一个起来，然后让公司的人都去找他，再给这个人说，我有心提拔你，前三个月你有什么问题可以问我问，但是我希望这三个月你能有长足的进步，能够让我放心的放权，尽量培养一个人才起来才能减轻您的压力，或者应对突发事件，比如遇到紧急事情，您的手机没电了之类的，我现在还是一个空谈的理论者，正在努力学习中，有什么好的想法也请回复一下我，谢谢，希望大家都能学到东西，解决问题
　　持续关注,学习中,谢谢各位
　　呵呵，我也是做酒水生意的。1500W的营业额，才9个人，貌似太少了。150W的纯利，做到了10%的纯处，完全可以增加人，分专人专渠道进行销售，增加5个人，费用也就在25万左右吧，只要增加250万营业额持平了，关健是能否再在你的市场增加销售额20%？照理说只要有好的品牌，按年均30%营业额增涨好像是小问题。
　　最是那惊鸿一瞥
　　有人的地方就有江湖，你的问题不是人治还是法制。
　　人治和法制　　　　　　都不如德治。
　　人治不可能完全人治，法治也不会完全法治，人治里有法治，法治里有人治。。。只是度的不同
　　楼主最头疼的问题是不是大事小事都要你来操心，你一放就没人负责出篓子。　　　　所以你的问题其实是有什么方法好让你不扩大人员规模情况下，让手下这些人来分担你的部分工作，让公司就算你偶尔不在也能保证正常运作。　　　　建议：　　1.明确岗位责任制，不明确到人的工作，一般最后都只能你老板来做，因为员工都是倾向于少做事，少承担责任的。　　2.将每月工资分为基本公司+奖金，奖金按每人工作责任完成情况来给，谁在自己工作范围内通篓子，谁没奖金，谁不来麻烦你老板就把工作做好就给额外奖励。　　3.一套信息化系统来辅助进销存和财务。　　
　　白酒行业，我知道有个上市公司白酒的因为管理不善破产退市的，有个原因就是应收帐款过大，现金流断裂～～～～
　　明天看
　　眼皮子底下就这么几个人，人治为主，搞点简单的日常管理制度和考核制度为辅，就可以了。
　　忘了说一句：不适合你的简单制度的人，让他走。人要适应制度，不要让制度来迎合你手底下的人。
　　30人以下的企业，就不要谈“管理”了。　　要知道，管理也需要很大的成本的。　　小公司，快速是唯一的壮大之路。
　　建议法治，不然公司以后很难发展起来，我们现在公司就是采用人治方式，搞得苦不堪言
　　小可对管理也是一知半解，　　也来支支招。　　不知道楼主是不是这种感觉：　　1、有的人很忙，尤其是你本人，包括财务，几个老业务员。　　2、有的人很空，无事可做　　3、最关键的事，有的事情没人做
　　楼主，我对你现在的情况还是很了解的。很多企业也都要经历这个阶段。　　　　你们公司现状中最关键的是：你在满负荷工作，而你有不能不能满负荷工作。你跑业务去了，家里也就没人管理了，而你想找人负责，却又找不到合适的人。而你又不能不去跑业务，坐在家里总体把握。（员工的满负荷不如老板的满负荷重要）　　　　1. 如果你的公司养的起员工的话，不妨招几名新员工，提拔一两个人当个小组长，这叫人才储备，当某天突然接到大单，业务量飞升，也好有人能顶起来。有的企业三五年了都不发展，很多情况是因为这个企业不准备发展，没有做好发展的准备。有句话说得好，机会偏爱有准备的人，对企业也同样适用。　　　　2. 你要决定你的主攻方向：是业务，还是公司管理。　　
如果是业务，你让提起来的小组长负责公司管理的职责。有一定的放权，关键地方，由你把握。　　
如果是公司管理，你可以让提起来的小组长组建营销团队，给他们一定工作任务，指标，比如今年完成2000万，放手让他们做，你全力配合他们，并许诺，如果完成了，给予额外的奖励（可吸引人的奖励），比如带领营销团队出国旅游，给小组长配车等。这个年度目标，和额外的奖励根据公司的情况制定，我只是举例而已。（如果是我，我会倾向于公司管理，毕竟，以后老板也不可能整天在外跑业务）　　　　3.做完前两步，你的公司的组织架构就逐渐清晰了，一些规定，规则也会渐渐完善起来。这些制度不必你亲自制定，可以找你要培养的对象来制定，你把关就行了。　　　　另外补充1点：不要认为你的员工现在水平不到，不敢让他们管理。人生下来，没有什么都会的，都是后天学习的。有些人被逼到那个位置也会做的很好。你选的人，一定是思想品质好的，这才有培养价值。现阶段，你的价值就体现在选人和培养人。除了你那个合伙人之外，再选人的时候，你也可以搞搞民主投票选择啥的，要让员工看到希望，提高他们的积极性。
　　还得补充一下:　　提拔了人之后，如果这个人确实不适合，不论是不是合伙人，都不能让他担当重要的决策角色。如何平缓的将这个人撤下来？ 还是搞民主投票，或者年年竞聘上岗。
　　我咋还是忘了说呢。　　　　我上面说了那么多，体现了我对人治还是法治的看法。　　　　即，不考虑人治，还是法治，公司发展了，制度会自然而然建立起来，不用强求。适合当前公司发展的制度就是好制度。
　　用最少的钱，发挥出员工最大的潜能，就是最好的管理！人数不在多少，没有制度公司肯定没有前途！即使手下就一个员工，也要让他明确知道，他的职责是什么，什么工作需要在什么时间干到什么程度。
　　公司人数10人以下，靠人治可以，10人以上就要靠制度，企业若要顺畅的发展，非得制度化管理不可，否则企业很难存活。
　　集权和分权的问题，在可控制范围内分权出去
　　个人觉得还是人制，不然怎么笼络人心？10个人都稳不住，怎么变成20个，100个？
　　芃柳等几位已经说得比较全面，补充下：　　1.定位：楼主业务做得非常出色，客户也是公司生存的关键，楼主是公司的领导者，建议把主要精力放到VIP客户的拓展与维系、应收账款和费用支出控制这些决定公司生存的问题上来，其余行政、财务、后勤等工作交给新设立的综合管理部门或人员，允许他们学习和犯错误。能力强的老业务人员也要从一线操作者逐步转变为业务经理这样的管理者，唯一担心的是，对于软磨硬抗的老人，依楼主的“人格魅力”，未必能狠下心。　　2.流程梳理：公司业务增长，事务性工作增多，如果不想将来乱成一团麻，考虑对主要和重要的流程进行梳理并制度化，比如文中提到的物流、物料、低值费用等做出明确规定，逐步把这些事务性工作落实到具体人员身上，减轻楼主作为公司领导者的压力。　　3.激励方法：楼主在管理中基本都搞正向激励，而且舍得散财聚人，所以大家士气很高。不过，世界上没有两片相同的树叶，有的人适合，有的人未必适合，有的人能力强，有的人能力差，公司高速增长的盛况和不错的待遇暂时掩盖了人性丑的一面。楼主必须设立相应的惩罚机制，防患于未然。举个极端的例子，假设公司销售额2000万，年末应收账款500万，而你一年的纯利润只有200万，明年怎么运作？合伙人求财是主因，如果能力确实不能胜任，依他老好人的性格，杯酒释兵权是个不错的选择；老业务员怕教会徒弟饿死师父，尝试新老业务员的业绩合并计算，强迫老人主动带新人。
　　先作标记
　　菜哥也是神人之一啊，仰慕仰慕。
　　我绝对支持您，今日强帖
　　人治还是法治还不是问题的关键，忙不过来就招兵买马，这个东西很简单嘛：将来人多了，你一个人管不过来，就要委任管理者，而要使管理者的工作有法可依，不至于按他们想的胡来，不至于大家心不朝一处想，力不往一处使，自然就过渡到“法治”了。　　　　水到自然渠成，企业的成长和生物的成长一样，是个过程。只要有利润，这些都不是问题。如果这一阶段你“硬要”去决定人治还是法治，可能都会适得其反。
　　决断……　　　　万事皆需有法……　　　　法制，是制定基本的行为规范。　　比如：顾客有问题第一时间解决……　　　　法制也不一定是完全的按章办事……
　　再说几句。　　　　从企业发展的角度，你需要招人。从法治的角度，你仍然需要招人。　　　　因为你要分工的话，就得权责分明，权力和责任是同时放下去的，比如你叫老诺亚负责办公室的卫生，表面只是责任，其实权力也一块放下去了。我有什么权力？打扫办公室的权力。你还先别笑，这意味着任何人插手我的工作的话，最后你都无法追究我的责任......所以当你把权责放下去之后，就意味着在那一块，你只剩下最牛X最无奈的“撤换负责人”的权力，而不能轻易插手别人的工作。牛X在哪里？生杀大权嘛。无奈在哪里？如果你没有后备人才，你敢撤换他吗？不撤，他做不好本职工作，影响大局。撤了，你得自己去顶上，顶张三顶李四...最后累得跟老狗一样。　　　　所以说，分工就要求你必须有替补，而且替补的存在会让在位者有种无形的压力。书面一点讲：内部竞争机制。　　　　无论从哪个角度讲，当你有闲钱多养几个人的时候，你才能轻松下来。　　　　目前的情况，你需要一个人事主管，当然也可以叫人力资源经理。他的责任主要是帮你出去招徕人才，次要帮你解决内部纠纷，协调工作，再次坐守办公室。但是任用人才和调动工作这个权力先不要下放。其实人事主管是负责调用人才，协调工作的，人力资源经理是负责寻找人才的。不过我们不必纠结于字面意思，随你封官。　　　　需要一个出纳。负责财务的出入库，兼职库管。会计仍然负责做账，暂时兼职财务，提供财务分析，预算和目标。　　　　需要几个销售经理。这个能够解决老人带新人的问题。我估计你之前是直接奖励业务员，此后，可以奖励团队，或者综合奖励。一个经理给配一两个兵就够了，新兵。　　　　以上人员在外面招还是在现有的里面提都可以。　　　　然后，即便这样，也不是人治法治的分割点。个人一直坚持：规则化制度化是结果，既非目的，更不是必然手段。反正兵来将挡，遇到问题解决问题，自己实在没有精力去管的，就只能借助一些“规章制度”，这样一天一天过去，有天你回头一看：咦，自己的企业变得像台机器一样，员工们按照规章制度和惯例工作，做得好得到奖励，做不好受到处罚，你不去管他们也照常工作，这就法治上了。　　　　
　　老菜这个好像关系很复杂哦，听过一句话么：复杂的东西简单做！　　人员管理，不是随心所欲的！　　
　　楼主，你先搞清人治和法治的定义再来谈吧。　　一般情况下，人治的含义是由人来随意解释某些事的做法或某些人做错事的处理办法，反复无常，无定势，或者有规定不照办，弹性大，最终由着最高决策者的意愿，而不是规定。法治，就是对重复性事物明确一些规则、做法，再发生照做即可。而不可预知的突发事件往往由有决策权限的人临时处理，也符合科学管理的原理。　　
因此，企业管理是例行事务法治化，可以提高效率，减少失误，从而保证效益。不管人多人少，只要存在重复性事务，就必须做一规定，书面的或口头的，最好是书面的，人人都能够目视到，对规定制定者也是一个有形的约束。小企业，事少，制定规则的频率少，或不可预见事情多临时处理，都不算人治的表现，大多是做事者又是管理者，而不需要非要书面规定出来做事的标准，因为自己又是谋划者又是执行者，自己明白即可。所以人少的企业无所谓人治法治。非要二选一，不妥。　　
只有当雇员人数超过2人，特别是有了分工、重复性事务较多的时候，才需要对怎样做好事情做出一些必要的规定（也可能是口头上的）。如果没有一致的规定，由老板说了算，老板每天说得可能还不一样，下面人怎么执行啊。　　
至于洛亚说，要养些闲人做备胎，绝不可行，小企业人工成本压力最大，若没有小项目，决不可储备人员。有人忙死，有人闲死，忙的人还要防着闲的人取代自己，这样不乱套才怪。
　　小项目-----应为新项目
　　楼主，我的意见是必须出制度。日常常规工作全部靠制度，跟奖金挂钩。你只抓2个事情，人事任免，财务（包括奖励和处罚）就可以了。你也轻松，叫员工按规章办就行，搞个SOP出来。赏罚二柄及金钱决不可假手他人。
　　其实楼主是需要一个强一些的人才分担责任……　　而这个人选，似乎楼主在自己的员工里面没有找到……　　同时可以看出：楼主的员工没有承担责任的勇气……　　员工没有这种承担责任的勇气，其实就是管理的问题。　　推荐一本书给楼主看——成君忆《水煮三国》
　　@超级菜青虫
23:54:00　　 　　　　菜总，我是在突然心血来潮的帖子里追到你以前的帖子，你是实战上进派，你是在重庆吧，你这帖子发了好久也没上来说说情况了，那么多兄弟都帮你出谋划策，包括诺亚都为你说了几条，你也没什么表示啊！！嘿嘿！！　　　　　　上面的很多兄弟说的真好，开了眼界了啊。
　　想楼主这样没有基本礼节素质的人，大家不要再跟帖好了。
　　小企业也有发展战略；围绕“小战略、小目标”，自然也有核心的组织结构、简明的“职责分工”、简洁的沟通汇报机制和办公流程，这些都可遵循“因地制宜”、“适宜有效”、“权衡大局”的原则下逐步推进，管理投入应在重点，决策失误、投入盲目对小公司而言是折腾不起的，“财务”、“业务”、“人员”三部分对您公司都非常重要，见效快、操作简单的先动，如财务；对于业务及人员的方面，我对大家的建议并不否定，只补充应基于“价值利益”分工，有限授权（贸易型公司需谨慎)，授权同时重在运用好“检查”，领导领导，除了指明方向、分配工作之外，“检查”很重要的。　　　　一个企业管理者需综合运用好指令、教练、支持、授权，没有什么方法是最好的，只有最适宜的。　　我从事的行业与各位不同，担任中层管理，对企业管理有所爱好，随口发表一下自己的浅薄看法。
　　又见书呆了，活人读死书，怎么会被读成死人，我就想不通。　　　　人力，是种资源，必须进行储备，年景好，利润高的年头，就赶紧养，这东西你不能当作是种浪费，他是种投资。　　　　养兵千日用兵一时，谁都不想养兵，但是都得养，原因...等到用的时候根本来不及。前些天看一帖，一个淘宝店主招不到员工了，原因与主题无关，不论，关键是，人家老三八为什么就能招到呢？其实那哪里是招到的，关键时刻能拉出支过硬的队伍来，那都是平日里“攒”下来的。　　　　另外。　　　　法治的基础是有法可依，执法必严。为什么规定的事执行不下去？固然有执法者个人的因素，但最多见的是员工不怕。为什么不怕？因为你的企业里没有人是备用的，缺了谁都玩不转。　　　　举例：开个餐馆，请了个厨师。规定早上10点必须签到上班，他就不，你怎么样吧？扣钱？他还不来了。你惹他生气，还得带着礼物陪着老脸去他家请他上班。但如果你暗中培养两个“打杂的”做后备厨师呢？你的厨师就不会这么拽，一来他不想真的丢了工作，二来他不想输这口气。　　　　好，厨师很重要，服务员怎么样？你本来四个服务员，其中就有一位不准时上班，罚！扣她奖金，扣她工资，打她屁G......人家怕你？人家不来了，结果你忙不过来，不得以，又还带着礼物陪着老脸去请她上班......为了避免这种无法执法的情况，你就得时刻保持五个服务员。　　　　如果你完全不懂，当然你看不出谁是闲人。但如果你半壶水，一算，这工作量四个人就能完成啊，我们把多余的那个砍了......砍了你就玩不转法治了，永远就是人治，老板累得跟狗一样，你牛X我倒看你敢开除谁？脾气好花钱大方还能笼络住几个人，反之就是众叛亲离剩个光杆司令。　　　　机构臃肿人浮于事那是另一码事，过犹不及不要非此即彼。做企业做生意得留出余量来，十万能做的生意最好准备十五万，十个人能做的最好预算十二个人，这是经验，也是理论。带着经验看理论才能看懂理论，脱离实际看书本就会变书呆。　　　　
　　看来诺亚也不免俗，意见不一致的扣上书呆子的帽子。被人称赞几句，便飘飘然，疑似有天下第一的心态，君临天下，却不知道山外有山的道理。　　
一个观点的抛出，关键在于可行性，小企业不可能养些备胎，在于把人选好或多进几人优胜劣汰，最终的人数与工作量匹配，不再有闲人。洛亚所谓的备胎，一定就比先有的人更好吗，这个逻辑怎么出来的？既然没有事实证明一定就更好，何必要备用呢？　　
我先后经历十几个企业，有国企、合资，更多的是民企，没有见一个企业有所谓的备胎。因为，岗位太多的话，你要备多少才行，这些人没有上岗前怎么处理，薪酬按什么标准发放，没有施展的空间，能否留得下来，都是问题。
　　给洛亚泼点冷水，你讲创业经验，讲企业经营管理很多观点我也认同，但不妥之处也有，你该不会认为自己一贯正确吧，伟光正的故事你应该知道。
　　只有自己在乎虚名，才会认为别人也在乎虚名。　　　　小企业，是个模糊的概念，只是针对大企业而言，并不是有什么精准的定义。　　　　小企业，更多的是指规模小，业务少，而不是说利润少。　　　　三个人的企业，哪怕一年做到上亿的利润，那也是小企业。　　　　所以小企业养不起备胎，是个伪命题。本来就不值一驳。　　　　讨论问题不要脱离现实，楼主现在的情况是生意好的忙不过来，不是举步维艰。他是小企业不假，但他有这个资金，有这个实力。　　　　至于你看不出来那些是备胎，我只能表示遗憾。　　　　换个角度，哪个良性运营的企业，人力结构是最精简的？如果按工作量来砍人，砍不砍得掉？　　　　不是说每个岗位都需要有一个储备，数个相同的岗位也只需要一两个而已，上面已经拿服务员举例。　　　　人力是种资源，需要进行储备，不是你有钱，就能随时招聘得到的。哪天你做了老板，会懂。　　　　我不是一贯正确，而是没把握的话从不敢轻易出口，因为每一个意见都可能影响别人的决策，害人倾家荡产。　　　　其实哪天你有了责任心而不是在意头上的光环，无论水平如何，一样会有人称赞你的。倘若你不是仅仅不服气而反对，仅凭楼主忙不过来这条，已经是增添人手的充分理由，何以要提反对意见？　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　忙不过来增加人手，是做备胎的情况吗，你不讲道理却偏偏要以理服人，我也不想再和你计较。你在管钱指点众生，说得好罢了，有误导不许别人说你，那就不妥了。别以为你也是伟光正
　　经营管理高手多了去了，只是别人不大上天涯，你就别在这里自我膨胀了，我辈都不是小毛孩子。
　　如果楼主忙不过来，说明他需要一个管理人员，或者助手。　　　　从另一个侧面来说，也可以怀疑楼主授权出了问题。　　　　举个例子，酒店老总，一般都不按时上班的，还不是一切照样运转。　　　　如果一个企业，老板离开一天就天下大乱，这个企业是无法扩大的，因为他没有人才，能做事的只有老板一人。
　　哈哈,楼主不在也这么热闹。我现在就把厨师啊服务员还有配菜当爷爷奶奶待了，没有备生意不好,只能如此不能备。我忙前厅忙后厨的，哈哈
　　人力资源和人力资源储备是很简单的概念，不要转移视线，就算上面我没有回复过，光看你的回复我一样会骂你书呆。　　　　真不知道谁是伟光正，来回抓住个伪命题：小企业养不起后备胎。二奶三奶都养得起，何况几个员工？　　　　怕的不是多开几个工资，怕的是蜀中无大将廖化作先锋，甚至自己做先锋。　　　　怕的不是内部竞争，怕的是吴王只有两个宫女，孙武去了都要傻眼。　　　　错就错了，非要倒打一耙，我是真忘了你是做管理质询的，犯这种低级错误会影响生意。人为财死鸟为食亡嘛，理解理解。　　　　　　　　　　　　
　　食为天我为民：　　　　这是件很严重的事，设法解决。如果长此以往，员工就会出现消极怠工，工作不认真负责，你不能罚他们，因为离开他们你玩不转，愈演愈烈将进一步影响生意，生意不好，你更请不起人......形成恶性循环就玩完。　　　　
　　洛亚你自说自话有意思吗，谈经营管理你的火候还差得远，知道吧？纸上谈兵有意思嘛，自己当回老板试试，备胎说不靠谱你多请教几人好吧。是否再开一贴辩个清楚？
　　“备胎”一直都是你自己偷换出来的概念，自己理解成了招聘一群人来，闲的闲死，忙的忙死。这种曲解，除了能获得阿Q似的精神胜利，又能改变些什么呢？　　　　你要问人家人才储备靠不靠谱？内部竞争靠不靠谱？奖惩制度里的惩罚，是这样产生威慑力的？......　　　　我本来就是老板，当个老板很希奇吗？又不是正三品大员，值得去冒充。你本来就是做管理质询的，ID上不写的明明白白吗？　　　　我的回复是写给楼主的，我和他一见如故心心相惜，他发帖叫我进来的时候我忙，我有时间的时候他忙。回复留在这里，他自然会来看。你表情那么凶干嘛？　　　　自信来源客观的自我认知，不为外界所动。就算全世界都说我脚上长了个脓疮，可事实上我没有，我干嘛要在乎他们说什么？可我说你一句书呆，你就那么大反应，恰恰说明踩中你的痛脚，你应该感谢我指出你的缺点，这正是我老人家慈悲之处，一般人我还懒得搭理他。回家去刻块恩公牌位供着，每天给磕三个响头，闻过则喜知耻而后勇才是乖宝宝。哪有拼命往恩公身上泼脏水扣帽子的道理？　　　　　　　　　　
　　每天来看看诺亚的回复，经常就会启发自己　　　　确实是这样，我前段时间也是处于人手不够的情况，直接导致的情况就是罚不　　　　下去，没办法，只好加大奖励力度，多开会保证思想统一，同时更亲近点，增加 　　　　他们留下的意愿，这样发力才能大一些，实在做得不好，就骂哭，也不敢重罚。　　　　现在好一些了，人手充足点了，规定下去的事，做不到，就开掉。规矩也比较　　　　容易立。
　　人力资源和资金同等重要，哪条链绷太紧都极其脆弱。　　　　小盆友不理解这个真让人无奈，其实我的观点都是一脉相承的，并非为了证明自己正确现编一个道理来忽悠人。　　　　员工就要提高自身的不可取代性，做企业带团队就有降低员工的不可取代性。这个是企业和员工博弈的核心。　　　　民不惧死，乃何以死惧之？人民不怕死的时候，法律就失效了，必然天下大乱。员工如果不怕开除，管理的一切手段都会失去依赖的根本。　　　　要干掉一个人，关键点在于“取代”，比如要干掉龙版，你需要做得比他更好，全面取代他对管前提供的价值，否则就得不到支持。　　　　获得性或者说可取代性，是衡量价值的一个关键因素，博弈中不是擅长博弈的胜出，而是价值大的胜出。　　　　例如，所谓情圣，如果遇到了一个对他来说不可取代的异性，则他的所有手段都会失效，直接被俘虏，结果变成听话的小乖乖。结婚后谁主导谁，完全取决于价值，不取决于手段。　　　　......　　　　这些东西，都是前几年我说过的。龙版在上面，谁不信可以去问。　　 　　所以这事，不是我不肯认错，错的不是我，如果杨买办读一读经济学，就知道你的观点实际上颠覆了经济学的价值体系。倘若你是对的，就是说在员工难以取代难以获得的情况下，企业作为价值小的一方，仍然能支配员工。也就是说，拿价值小的货币（相对易获得），去换取价值大的劳动（相对难获得），持货币的一方还能主导事态发展。也就是说，当供求关系改变，供不应求的时候，仍然是买方市场......　　　　不需要和我辩论，直接写论文，今年的经济学诺贝尔大奖就是你的，年轻人，我看好你。　　　　
　　楼主，都1500W了，爱法制，法制，爱人治，人治。
　　谢谢诺亚老师，道理我是懂了点，我现在是因为要放弃这个店了，所以忍了。不过我以前听说过韩国三星的管理就是引用备的管理模式，好像不单纯是为了备，大体是说一个岗位管理人员如果要上升那么，在考核中就包括他是否已培养出一个可替代他的人选。
　　小虾兵蟹将表示很受启发
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