服装生产过程管理_百度文库
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服装生产过程管理|
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　　目前公司的成本费用相当大，公司应号召全体员工 “开源节流”。一年下来轻轻松松省一百多万，主要生产成本是在生产过程的各阶段、各环节发生的，因此，生产成本控制必须包括生产全过程。　　1、产品设计阶段的成本控制，属于成本的事前控制，设计阶段是决定产品的用途，产品的结构、产品及零配件的规格、质量要求、产品及零配件的工艺方法所用设备、工具等，也就决定了生产所需的原材料消耗标准，也决定了所需工种及其工时消耗标准，基本决定了产品在生产过程中要消耗的工、料、费的水平。要降低产品成本，最根本的途径是搞好产品的工艺设计开发，在工艺设计开发中，考虑生产可行性，简单性，进行技术经济分析，提出质优、价廉的产品工艺开发设计方案。　　① 对产品设计进行功能成本分析，消除多余的功能及用途。如：钉珠每年加工费200多万，有的款是为了钉珠而钉珠。　　② 对工艺方案进行技术、经济分析、在保证设计要求的前提下，采取最经济的方案。　　③ 对物料消耗定额和工时消耗定额进行审核，保证其先进合理。　　④ 记录、统计、比较分析设计的试制费用和周期，取消不合理的费用支出和时间花费，记录、核算和控制设计的试制成本。　　上述的四项内容中，1、2表现了我们设计部门的设计工作质量，决定了以后各阶段的生产费用、产品成本。3项作为我们以后各生产工序进行材料核算控制和工时费用核算控制的依据，4项是设计阶段直接发生的费用。　　2、 生产线计划编制阶段的成本控制。是生产部在编制年季度生产计划和生产作业计划中的成本控制。也是成本的事前控制。生产部在计划编制阶段要确定流水节拍、节奏、批量、生产周期、在制品定额等期量标准，要规定全厂各环节、各部门在各时间周期的生产任务并加以实施，因此，它们直接、间接地影响着人力、物力、财力的耗费与占用。　　生产线计划编制阶段的成本控制工作主要是控制计划不周或失误带来的损失，具体是：　　① 计划不及时造成停工、误工损失 。　　② 生产任务与生产能力、生产任务与技术准备、面料、辅料、人力、设备等生产要素之间，各生产环节之间在生产的进度、数量、质量、方面协调配合不好而造成的损失。　　③ 计划缺乏预见性，造成因欠料、没期、总量不能控制使生产任务时松时紧而增加皮费损失。　　④ 作出计划时缺乏多种方案对比分析，采用了非最佳方案而带来的损失。　　⑤ 计划未能进行优化，以缩短周期，降低费用和资金占用。　　⑥ 盲目上线，造成生产时停工而带来的损失。　　⑦ 计划安排时，未能考虑品种的合理搭配和均衡生产而带来的损失。　　生产计划和生产作业计划是指挥全厂生产技术业务活动的指令，其错误和不足，会给公司带巨大的经济损失。　　3、生产现场成本控制。关键要按生产制单、工艺和计划进行生产，促进生产合理化。　　① 按定额领料、用料、改进唛架排料方法，促进原材料综合利用，实行废料分类堆放和回收，提高原材料的利用率。如：每件排料、铺料省2CM，每年生产120万件，将节省面料24000米，平均20元/米，一年可节省40多万元。　　② 控制、记录并统计废次品、降低产品的不合格率。　　③ 进行时间动作研究，改进工作方法，降低工时消耗，提高工作效率。　　④ 提高工时和台时的利用率，减少停工、突击赶工和加班，实现均衡生产。　　⑤ 记录、统计和控制辅助材料等的消耗。　　⑥ 记录、统计和分析设备的故障损失，控制设备的故障率和维修费用。　　⑦ 控制在制品、半成品的占用量。　　⑧ 分析和控制在制品、半成品的堆放及流动路线。因此直接、简接造成工、料、费消耗和资金占用的活动，都应在成本核算和控制之列。　　4、面料仓、辅料仓及成品库的成本控制。　　① 储存量过大造成资金积压 。　　② 储存不足造成不能及时满足生产需要，造成停产损失。　　③ 管理不善造成储存物霉烂、变质、变形、丢失。　　④ 库存能力与任务不配套造成库存能力不足或多余。　　因此，库存的成本控制应按经济批量采购面料和辅料，及时完成进出库任务，按定额实行限额发料，按规定的检查期进行盘存，使库存量经常保持在储备定额的水平，记录、统计控制库存损失，提高仓库的利用率，仓库还应进一步定出库存费用率，对库存费用进行综合控制。但也不能盲目的追求“零”库存。　　5、销售部销售过程中的成本控制，主要对销售包装，运输、广告、推销费用、售后服务、和销售机构等开支进行控制。　　因此成本控制公司各部门都应加强控制。
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品牌推荐：服装企业生产过程中的七大焦点问题
导读：目前，我国服装生产企业大量的采购工作仍然是依靠手工作业的方式，人为参与的空间很大，随意性很强，采购成本和管控容易出现“黑洞”现象，且采购部门、仓储部门以及生产部门往往有流程脱节的现象，容易造成材料高库存和停工待料的情况。
　　1、采购问题：目前，我国服装生产企业大量的采购工作仍然是依靠手工作业的方式，人为参与的空间很大，随意性很强，采购成本和管控容易出现“黑洞”现象，且采购部门、仓储部门以及生产部门往往有流程脱节的现象，容易造成材料高库存和停工待料的情况。
　　2、样品管理：对于现在的交易方式而言，样品管理的重要性日益明显，但是目前我国外向型服装企业在样品管理上尚属于一片空白，或者尚处于试探性的摸索阶段，没有系统的管理模式和体系。
　　材料进仓时间，无法做到刚好适合生产需要，不是太早，就是太迟；材料太早进仓，造成资金积压，周转困难；材料太迟进仓，造成严重影响生产和交期。这就需要有强大的系统智能管理来保证。
　　3、生产计划与生产管理：
　　目前服装企业对生产过程的管控还停留在对任务单与生产计划制订的粗放式管理阶段，还没有充分做到对每道工段、工序的细致化管理，使企业高层无法明确的掌握生产现场的具体生产状况，因此在经营决策方面缺少有力的数据支持。而其他协作部门也存在相同的问题，营销管理部门不能及时的掌握生产线生产情况，因此降低了对客户出货承诺时间的准确性。物料管理部门不能及时的了解生产现场状况，只能超额备料或者经常发生紧急采购行为，造成库存增加或停工待料的现象。
　　4、订单执行：如果系统不能实时的查看每张订单的执行情况，并对此根据客户优先级、生产计划、原辅料供应、设备及人力资源等进行统筹安排，就会造成停工待料、准时交货率降低、生产或管理成本增加且质量稳定性很难保证。这些情况会直接造成客户满意度的降低，而最终造成客户、订单的流失以及订单量的急剧减校
　　5、销售管理：
　　具体问题存在两个方面，一个方面就是及时反映、监控和异常情况处理能力，另外就是服务的延续性问题。目前在很多企业存在销售和生产脱节，销售没有办法掌握订单在生产过程的进展情况，在客户跟踪交货期时无法准确答复客户，造成客户对企业的不信任。
　　6、库存问题：
　　面辅材料种类繁多，相对于面料来说，因为颜色的不同造成分类困难，由于在生产过程造成大量的边、角废料退库，容易造成管理的混乱。频繁的出入库给库存记账带来很多困难，无法准确地计算和评估现有库存。
　　7、人才流动：人才流动是企业不可避免的客观存在和必须面对的问题，特别是管理人才的流动。管理人才流动给企业带来了什么的危害？就是会把一些相关资料带走，包括文件资料，无形资料；流出人员有意或无意把一些有价值的资料和信息带走，不移交下一任。如欲杜绝这类事情发生，就需要一套完整的系统和平台来记录和保存，管理人员离职，就算没有向新任移交，新任也可得到相关资料。
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