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国美案例分析
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3秒自动关闭窗口周亚飞：如何执掌国美财务
　　　　　　　　　　财经频道>>>>
周亚飞：如何执掌国美财务东方网1月4日消息：从我们这个角度，更多的是考虑连锁企业要连得起、锁得住。所谓连得起，就是大家要在一个更大的、全国范围内的平台上做商业，信息的沟通和厂家关系的处理都要在一个更大的平台上连得起来，大家一起努力。锁得住，就是怎样才能把这些企业管起来。
北京东三环燕莎商圈，长方形的鹏润大厦很霸气地耸立着。北京鹏润投资有限公司也在这个楼里，这是一家被人称为“价格屠夫”、一举一动都令业界关注的家电连锁业的霸主，而操作它的是一群平均年龄刚刚30岁的年轻人。
与“疯狂扩张”、快速壮大的表象相比，周亚飞有着财务总监特有的严谨与冷静。在2002年备受外界关注的国美人事“震荡”时期，国美创始人―――32岁的北京鹏润投资有限公司总裁黄光裕重掌国美电器总部总经理之职，北京鹏润投资公司财务中心总监周亚飞兼任国美电器总部财务中心总经理，时年34岁。
年终盘点2002年国美创立15周年。是年，鹏润投资公司在成功迈出国美电器连锁销售、地产开发两条腿后，第三条腿―――进军资本市场取得累累战果的一年。
4月，收购香港上市公司京华自动化集团（0493.HK），持股比例高达74.5％，更名为“中国鹏润集团”。11月，成功入主宁城老窖（600159.SH）。
谈起这一年来的感受，周亚飞心情略有放松：“就财务人员来讲，应该来说没有太多地接触对外经营业务，主要还是内部的管理。一年下来，跟公司其他部门一样也是辛辛苦苦，年底公司能有一个很好的发展，有业绩。如果辛辛苦苦忙乎一年下来，公司业务又不好的话，谁的心情都不好。”
“今年不错吧，地产和国美这两块都很好。国美在广州、深圳、武汉的连锁店开业很成功，大家信心很足，明年接着还会有几块地皮要开发……”
对于鹏润的资本运作，周亚飞说：“国美与地产这两个支柱是不会放弃的，资本市场应该是企业发展到一定程度的必由之路。走上资本之路，企业更加透明，有利于规范企业的行为，想得开的老板都会走这样的路。黄总能把企业带到这么大，也有这样的胸怀，接受监管和约束。”
“这么大一个集团有两三家上市公司并不多，借壳上市了一家，不排除还有一家。地产上市要看可能性，主要是政策方面，实际上民企地产公司上市的很少，地产这一块要一步步走，再看情况而定。”
职业转型1960年代末期，周亚飞出生在安徽肥西一个教师家庭，自称小时候没有吃过苦，爷爷对自己的重视程度甚至超过父母。能进政府部门，能有一份稳定的工作是那个时代人的追求。
周亚飞1988年从天津大学毕业后，进入北京理工大学攻读技术经济硕士学位，重点在项目的可行性研究。毕业时，进入北京市财政局，“能在北京参加工作，觉得不错”，当时的周很为这点“成就”感到满足，“觉得在政府最好了，因为比较稳定。从家里来说，也觉得在政府更好一些。”
然而，个人的命运是与整个国家体制改革紧密相连的。
1992年底政府职能转变，放开企业经营自主权后，政府部门管审批的事越来越少了。那个时候，注册会计师行业发展很快，北京市财政局成立了京都会计师事务所，其是业内赫赫有名的大所。1993年起，周在那里一干就是5年，离开时任总经理助理。
到1998年的时候，事务所改制，经过权衡，周回到财政局下属的财务会计咨询服务中心，做起了财会咨询，这两年周谓之“休整”。就在思考自己是不是应该换个环境时，机会不期而至。
1999年，黄光裕就策划收购上市公司。通过周的一个在国美朋友的引见，黄请周做顾问，赴深圳收购一家上市公司，几天的接触，收购未成，却为日后两个人的合作埋下了伏笔。
2000年8月，与黄简短的两次交谈后，周亚飞加盟国美，就任财务总监。
“黄总给了你什么许诺，让你彻底离开政府稳定的工作？”
“首先是信任！我来了以后，就管财务这一块。”周很在意地回答，“我感觉，这么大一个企业，要是能到这里来做，应该能够开阔眼界，而且要学习的东西也很多，因为原来的企业没这么大，管的事也没这么多。”
到国美后，周认为是其人生中一个很大的跳跃和挑战。
“对个人的历史、经历、能力都是一个挑战，因为以前并没有管过大的企业。财务方面要有很多优势、面比较广，实际上投资公司是跨行业的。再一个是它的规模很大，如果说公司都在一个楼里还好说一点，跨得很远，像国美电器区域跨的是全国，这跟眼皮底下的管理又不一样。”
怎么做财务总监作为财务总监，周没有犯错误的机会。因此他的冷静、睿智与思考，是一种必备的素质。
“现在经常思考的基本上还是公司内部管理的问题。实际上，现在的连锁企业在过去有很多失败的例子，像郑百文、亚细亚，不管是不是真正的连锁企业，反正都是在全国范围内做同一个业态的扩张，从形式上、管理上看，都是类似连锁企业，但是他们都失败了。失败很大的原因，听说主要是内部管理的问题。”
“从我们这个角度，更多的是考虑连锁企业要连得起、锁得住。所谓连得起，就是大家要在一个更大的、全国范围内的平台上做商业，信息的沟通和厂家关系的处理都要在一个更大的平台上连得起来，大家一起努力。锁得住，就是怎样才能把这些企业管起来。都在外地，手是够不着的。有的连锁企业是开一个地方，总部就派人过去。我们对这种做法不是很认同，我们认为，总部人再多，在全国范围这么开店，总部不可能派出这么多精兵强将。而人家外地也不是没人才，商业人才、管理人才各地都有，没有必要非得总部派人。所以我们建立了一种本地化的模式，各地的总经理都是在当地招聘的，用本地化的人才来管理。”
“但是，公司内部制度要统一，经营模式要统一。营销手段是灵活多变的，根据各地的市场情况、对手情况，不然就太死了。这是大家在不断思考、不断改进的地方。国内没有什么成功的案例可以去学习，国外的案例也不是很适用。就家电这行来说，我们已是全国最大的了，是第一了，当然第二、第三的也有他们独到之处，有可以借鉴的地方，但更多的是要自己创新、摸索。”
“你刚来时才32岁，就运作资产达几十亿，你是怎么连起锁住的？”记者心存疑惑。
“公司本来有管理的基础，不是说我来的时候是从零开始的，来了以后是尽自己的一份力量，尽量做得比别人更好一点。而不是谁来了就把过去的制度随便改了，自己的意志还要适应企业的发展，管理要稳健。其实有很多想法在老板心里就有，只是要找人来实践。”周不喜欢把自己抬到比前任和老板更高的位置。
“处理与总裁的关系，很重要的一点在于互相信任。很多民营企业的财务系统都是自己家的人，而国美和鹏润的财务目前有五六百人，可没有一个是黄家的人，这一点是很重要的。”
“我们做事都是为了公司，不会是为自己。他把这么一大块摊子交给我们这些外来人，体现了他的信任。有了信任，别的都好办。既然是为公司办事，就不应该是言听计从，老板说一不二。假如那样靠老板一人，他也很累，也想不到许多。”
“怎么和黄总打交道？确实，黄总的学历不高，但经营思路非常灵活，这是他成功的地方。管理上他也意识到了，经常看书学习。意识到必要性，有他高明的地方。对于某个问题，大家说出自己的想法，认为是好主意，就实行，不是命令式的。没有吃透盲目实行，就是执行也不到位，不能机械地服从。”
“我们强调发展要高速稳健，不能太慢。而稳定性靠的是这种内部管理。”
财务总监是一个辛苦的工作，“熬夜的时候比较多，需要协调更多的部门。
下班看文件，思考，开会讨论。有时候老板带我们开会到夜里三四点，甚至到天亮，休息一会儿再上班。”
而周亚飞两鬓日益增多的白发，也似乎证实了这一年来的繁忙、操心，“回首一年来的紧张工作，能给自己打70分，有些管理还没到位。”周谦虚地回答记者希望听到他对自己的评价。
财务管理模式国美因不时祭起价格战大旗而在市场迅速取得成功，那它的财务是否经得起这样的豪赌，一直是业界关注的话题，它的财务系统是如何运作的呢？
“价格战，那是经营方面的。同时大单也是框架性的，最终要看完成销售任务。进价低，最终受益者是消费者。低价只是一种营销策略，其实国美取胜还在于它的一套财务管理模式。”
“财务系统制度是第一位的，人事要独立些。财务是整个公司经营活动的反映，也是对公司各项制度执行的一种监督，公司对财务也有反监督，那是属于内部审计，确保公司发展中不因人为原因使公司发展受损。”
“积极扩张中，财务管理注意的问题主要是资金和授权。税收和财务核算是国家制度下执行的，执行就是了。从我个人来讲，主要是授权。授权是不希望别人学到太多的地方，不能多讲，是公司的管理思想。”周亚飞笑着打住了这个话题。
在采访中，记者注意到，一个西部店的经理向周请示，周几次三番地告诫对方要用足国家给的优惠政策，这或许得益于他在财政部门的工作经历吧。
“国家对行业发展不同阶段有不同的支持政策。现在西部大开发，国家给了西部大开发的优惠政策，属于政策范围内的我应该是取得这些优惠。一方面是投资者利益，更多是国家鼓励这些行业在这个地区发展。目前在成都、重庆、西安开了店。
国家鼓励发展连锁企业，国家鼓励发展内资企业行业目录里有连锁经营行业。”
同时，周还透露，目前国美方面还在准备上ERP系统，预计明年上半年全部做完。但他没有向记者做过多的说明，只是表示“做完了再说”。诚然，严谨如周亚飞，做永远比说重要，这也好理解周一开始并不想接受媒体采访的原因。（本报记者何芬兰对本文也有贡献）周亚飞?1968年生于安徽肥西，本科毕业于天津大学，在北京理工大学获经济学硕士学位。
?1991年－1992年在北京财政局工管处担任干部?1993年－1998年在京都会计师事务所担任总经理助理?1998年－2000年8月在北京财务会计咨询服务中心任副总经理?现担任北京鹏润投资公司财务中心总监兼任国美电器总部财务中心总经理。
【背景资料】
北京鹏润投资有限公司是由一家电器零售行发展成一个多领域经营、跨行业拓展的大型综合投资公司，公司业务涵盖房地产、零售业、投资业，总资产超过50亿，可同时开展多个项目的投资运作。公司旗下北京鹏润房地产开发公司、北京国美电器有限公司、北京鹏泰投资有限公司等全资子公司。
国美电器有限公司成立于1987年元月。目前，已发展成为全国最大的家电零售连锁企业之一，在北京、天津、上海、成都、重庆、郑州等地有90余家大型连锁商城，5000多名员工，年销售能力达100多亿元。1999年，国美电器公司被北京市消费者协会授予“售后服务信得过单位”称号。2001年，在国家经贸委公布的商业连锁百强排名中，国美电器以骄人的业绩进入六强。　选稿:顾冕&来源:21世纪经济报道&
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陈晓仍执掌国美董事会 黄氏或年底发动反攻
　　　　原任国美电器决策委员会发展战略研究室主任兼经营管理研究室主任、现任江苏新日电动车股份有限公司副总经理胡刚。　　对于国美董事会之争的结果，曾担任过国美电器决策委员会发展战略研究室主任兼经营管理研究室主任、现任江苏新日电动车股份有限公司副总经理胡刚在接受中新网财经频道访问时表示，决议结果显示陈黄双方互有胜负，而黄光裕方面有可能会在年底国美电器年报发布前再次发起&反攻&。　　陈晓仍将执掌国美董事会
　　28日下午2时30分，国美电器在香港举行特别，对8项决议案进行投票。每项决议案均需过半数支持方可通过。这8项决议案为：　　1、重选竺稼先生为本公司非执行董事；　　2、重选Ian Andrew Reynolds先生为本公司非执行董事；　　3、重选王励弘女士为本公司非执行董事；　　4、即时撤销本公司于日召开的股东周年大会上通过的配发、发行及买卖本公司股份之一般授权；　　5、即时撤销陈晓先生作为本公司执行董事兼董事会主席之职务；　　6、即时撤销孙一丁先生作为本公司执行董事之职务；　　7、即时委任邹晓春先生作为本公司的执行董事；　　8、即时委任黄燕虹女士作为本公司的执行董事。　　而决议的结果显示，大股东黄光裕提出的撤销董事会主席陈晓及副总裁孙一丁，并委任邹晓春和黄燕虹入局等第5至第8项议案，均未获通过。意味着陈晓将继续执掌国美董事会。　　或年底前再次发动&反攻&　　曾担任过国美电器决策委员会发展战略研究室主任兼经营管理研究室主任、现任江苏新日电动车股份有限公司副总经理胡刚在接受中新网财经频道访问时表示，此项决议结果可以说陈黄两方互有胜负，而陈晓就胜得多些，他的职务得以保留，而黄氏保住了股权比例，取消了董事会一般授权，股权比例被稀释的风险大大降低。　　对于&是什么原因导致这种结果的发生&的问题，胡刚表示，应该说是黄氏家族低估了陈晓的实力，特别是影响机构投资者的能力。　　胡刚并表示，此次决议结果虽然出炉，但或许3个月后，即元旦春节前后可能还会再战，在国美电器年报发布前，提起动议重组董事局。
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节选自视频访谈节目《创业记·李志刚和他的朋友们》，对话联想之星副总经理兼教务长周自强。
《每日经济新闻》(日)
《每经投资宝》
杜鹃执掌国美这两年：重回狼性
核心提示：
这个早年在黄光裕坚实羽翼下安逸生活即可的弱女子，不仅要在危难时刻快速转型，还要学会担当、斡旋，学会做“女一号”。
国美这一年：重回狼性
一个掺杂了旧部与新秀的故事，一段渗透了迷茫与自强的经历，几经波折，这家家电连锁巨头终于调转船头
日，时间已近中午，在主席台上做主题发言的总裁王俊洲还没有完成自己的讲话，以至于坐在台下负责协调大会流程的国美副总裁魏秋立几次站起撸起袖子，向王俊洲指指手表，提醒他注意控制时间。
王俊洲一再延长自己的讲话时间，也在情理之中。对于2011年，国美电器有太多值得说、值得回顾的东西。在外界看来，这家公司经历过所有本土民营企 业所能感受的戏剧性变化，有辉煌、有创伤、有迷茫，又有着魔术般的自我痊愈能力。在王俊洲、李俊涛等国美高层看来，过去一年他们的工作目的之一，就是要降 低这种戏剧性程度，让无论外界还是内部，重新把注意力集中到国美电器连锁经营层面。毕竟，市场环境正在急剧变化。
但重振业绩和市场信心并非一日之功。当国美电器（00493.HK）交出2011年全年财报时，市场立即回报以另一种戏剧性。由于财报并不理想，股价随即大跌16%&股价这样的高台跳水在国美电器的历史上并不多见。
国美高级副总裁李俊涛对此并不服气，在他的办公桌上，烟灰缸里烟头增加的速度与堆积如山的文件减少的速度成正比。&我对投资人说，整个行业都不景气 ，我们去年还是赚了那么多钱，为什么不站在战略角度支持我们？&
一定程度上，李说的是事实。家电连锁业发展至今，其增长速度与中国的城市化进程和房地产市场繁荣程度已呈现正相关关系，日益趋紧的楼市调控，令一二 线城市新居入住带来的购置家电需求大幅下降。而电子商务的崛起带来的渠道分流，也已动摇了家电连锁作为家电销售主渠道的地位。无论国美还是苏宁，其门店单 店增长都趋下降趋势。但另一方面，一直以行业领跑者自居的国美，并未表现出其经济低迷时反周期的增长能力，也无怪乎资本市场用脚投票。
但无论如何，这家以鹰和狼作为企业图腾的江湖大佬，历经创始人入狱、控制权之争等诸多变故，依然屹立不倒，它何去何从，仍关乎整个行业的未来走向。
对于最近公布的财报业绩，国美高层对外的解释口径几近一致：除受经济大势下行的影响以外，国美电子商务尚在&烧钱&投入期和新ERP系统的上线调整，被认为是影响业绩表现的两个原因。
但这两件事，又被认为是国美不得不做的事。
今年&两会&期间，老对手苏宁电器董事长张近东照例约见媒体&聊天&，端着酒杯嗓音沙哑依旧的张讲话不长，但却透露出几个重要信息，即苏宁电器的&偶像&从过去总提的沃尔玛变成了&沃尔玛+亚马逊&。&我甚至考虑，以后是不是要去掉电器两个字？&
张近东借会见媒体之机投石问路，实际上反映出他对未来行业走势的判断，也暗示着苏宁可能发生的变化，即&趋同&已经成为大势所趋。这种趋同反映在两 个方面，一方面，销售渠道要线上线下并举。单一渠道在当下的消费环境中很容易受到冲击，被边缘化；其二，卖场经营的商品品类会随着顾客的需求越来越丰富。 像京东商城卖书，苏宁电器卖百货这样的跨界之举会越来越普遍。每个零售平台都希望能一次满足消费者的所有购物需求，增加客户黏性。
有趣的是，虽然早在电子商务崛起之前就已身陷囹圄，但是国美电器创始人黄光裕对电子商务的关注度和兴趣丝毫不亚于张近东。接近黄的人士指出，在黄光 裕要求订阅的报刊中，凡是与电子商务相关的文章他都会仔细研读，有的还进行批注。也正因此，电子商务虽然目前只是国美电器业务板块中体量很小的组成部分， 但国美上下全部瞪大眼睛紧盯着电商的发展。以至于杜鹃曾经感叹：&如果有一天黄光裕回来，我最欣慰的就是国美交给他时，电商已经做好了！&
虽然早在2009年就开始了电商规划，但直到2011年4月国美网上商城上线，国美电器的电商布局才彻底浮出水面。由于国美电商布局晚于竞争对手和 行业发展，国美不得不采取多管齐下的政策，不仅拥有国美网上商城和库巴网两个线上平台，还与当当网展开了战略合作。国美高层坦承，作为传统零售商，究竟该 怎样经营电子商务，目前还在摸索中，还没有找到一个完全符合的商业模式。
对于国美及所有传统零售商来说，这都是个两难问题：像京东商城那样大把烧钱做电商，投资者不答应；不加大投入，作为后来者难以在市场立足。
因此，所有可能开花结果的电商生长模式，国美都在尝试。国美网上商城代表着国美内生的、脱胎于传统的电商平台，而库巴则是类京东模式的网上平台；与当当的合作则是默认了淘宝商城这类模式存在的合理性。
按照国美电器的五年规划，其电子商务未来要达到150亿元销售规模，要占中国网购市场规模的15%。这其中，3C产品将是国美电子商务战略中的核心商品。
这又涉及到另一个问题，就是小件数码产品的配送体系如何打造&这被称为&小物流配送体系&。电商时代，对家电连锁企业最大的考验其实也来自3C产 品。电商配送和传统配送最大的区别是，同样要求反应速度，以前物流体系的主要作用是补货到店，现在是送货到门。以前是企业内部循环，现在是直接面对终端消 费者。&我们也在考虑，是不是把1737家门店的销售网转化成我们的小物流配送体系。&一国美高管表示，&最终的目的，还是要让消费者喜欢，送东西比较 快，感觉方便。&
无论做电商，还是改善物流体系，国美电器上下都已形成一个共识，那就是在经济低迷时期，更要不惜余力&讨好&消费者。这有赖于每一个门店的每一个员 工的努力。但是，如何让已经拥有1737家门店的庞大体系运转整齐划一、步调一致？答案是仍需增强后台的掌控力。也正因此，国美在2011年决定上线全新 的ERP系统，这个和惠普合作的ERP系统被国美人称为&业内最先进的系统&，涉及到业务、财务、物流、售后、HR、CRM（Customer Relationship Management，客户关系管理）、全面预算等方面，系统升级牵扯到包括国美、大中、永乐在内的全国1737家门店的全部产品、库存、财务，全部切换 的商品金额高达128亿元，其&先进性&在于可以管理到单人单品。
新ERP系统的影响在于，&这个系统上线涉及的单元单位太多了，每一个单元单位都要做到。然后，1737家门店，每个促销员、业务员都要会使用才行，所有这些对销售也有影响。&国美一位高层表示。
对于货物方面，国美方面表示，新系统可以实现全国库存共享，并且将全国门店的有货率保持在近100%的高位上。在新ERP系统成功切换之前，由于库存只能做到区域共享，很多门店的库存缺货率都高达20%左右。当然，新系统上线带来的磨合成本也非常巨大，销售将受到影响。
虽然市场表现逊于竞争对手，但国美高层并不认为双方已拉开差距。&过去这一年，其实大家都没有什么特别创新的做法，都是在补自己的课，只是彼此维度不同而已。&
但是，从领跑者变为追赶者的国美也知道，如果只是做一些同行都在做的&规定动作&，很难实现超越。
那么，突破点在哪里？
在陈晓（）时期，很多国美老臣称自己是&被束缚了手脚的狼&，不能放开手脚&打打杀杀&。&所谓打打杀杀不是指价格战这些，而是说你要想办法刺激消费者，刺激需求。&说到国美的&狼性文化&，李俊涛解释说。
如今陈晓已离开，创始人还在狱中，但国美的群狼们发现，自己的手脚又被另一只无形的手束缚着&资本市场。
对于国美而言，未来聚焦二线城市本是差异化竞争手段。目前国美（加上大中、永乐）、苏宁总门店数均已达1700家左右，国美的门店盈利能力略逊一 筹，但若论门店的城市覆盖范围，国美集团1737家门店已覆盖416个大中城市，远大于苏宁1684家（大陆地区）门店所覆盖的256个地级以上城市。因 此，国美电器的网络覆盖范围使其有条件更早更快地进行布局&下沉&，管理层也提出要在未来做到区域第一，更多的在二三级市场密集开店，通过区域领先来扭转 局面。
早在去年9月，国美电器董事会就曾公告，拟通过成立与北京鹏润、北京国美合营的物业公司，在中国二三线城市创造并获取更多优质门店资源。简言之，国 美希望通过自有物业公司，在进行二三线城市开发时更多地实现自有物业而不再是租赁物业开门店。在过往的发展经历中，这一模式有利于企业快速扩张，但也经常 碰到商业地产商坐地抬价、卸磨杀驴的现象，商圈一旦培育成熟就抬高租金甚至终止合约。自持物业可以避免这种状况。事实上，这种零售商向商业地产商转型也是 大势所趋，苏宁电器早已启动乐购仕广场项目，其本质是苏宁版的&大悦城&。
但是，这一决定遭到资本市场强烈反对，股价大跌四成，国美董事会不得不宣布暂停这一计划。
而在黄光裕时期，由于拥有在董事会席位的绝对话语权，国美电器的决策成本很低，亦很容易执行。但这一年来，国美电器越来越多地感受到资本市场游戏规则的约束&某种程度上也是资本市场对群龙无首的国美的不信任。
国美电器副总裁李俊涛表示，一方面，现在的国美既要注意&长治久安&，也要注意&立竿见影&&要满足投资者的短期利益诉求。不过，倔强的李也暗示，在大方向上，&国美自己决定的事，从来不会改变。&
两个月后，国美即对内宣布重新启动交叉开店计划，允许一些在内部排名靠前的分公司2012年进行跨区域的开店扩张，而全国范围内则将重启永乐、大中 的跨区域扩张。王俊洲表示，最终目标是要在实体门店层面&再造一个国美&。很显然，想用资本绳索改变一群狼的奔跑方向，几乎是徒劳。
另一方面，国美也于2012年3月开始了近年来规模最大的一次组织架构调整。在原有副总裁的基础上增设四个事业部副总裁，各事业部均具有独立核算和 自主决策权。李俊涛表示，这场深入&毛细血管&的变革，其核心思想是让组织更扁平，反应更快速。经过这一轮变革，原来高度向总部集中的权力重新被分配，承 担不同职能的各个事业部重新获得了向外冲的权力。
史明就是新提拔的四位副总裁之一，主管售后、定价及门店事业部。但是在史明的电脑里，最大的秘密是一张类似屈臣氏的门店效果图，按照史明的设想，这 个规模大小与屈臣氏类似的门店里将在有限的空间里最大限度地陈列商品。&2平方米的手机柜台，我希望可以出样到80个。&史明对《中国企业家》透露，这一 新业态不久将变成现实，在国美新一轮的门店业态改造中，门店共被划分为11个不同类型，这只是其中之一。
这个总面积低于1000平方米的门店业态新构想，早在2010年初就浮现在史明的脑海中，&我也和当时的领导提过，但是没有同意。&众所周知，当时 的国美还在陈晓时代。对于当时全国瞩目的控制权之争，史明摆摆手中的圆珠笔说：&那是人家那个更高层面的，我眼睛向下就完了，因为你的最终价值，在于怎么 提升这个企业的一些效率。&这种眼睛向下的心态，让史明没有被纷纷扰扰的&陈黄之争&分心，除了做好本职工作，他花了很多时间和心思去街上转店，看资料， 进行研究比较，一心想把自己构想的&卖家电的屈臣氏&进一步完善。当国美电器进入&杜鹃听政&阶段后，既能抓工作效率、又有创新精神的史明获得了晋升机 会。
不过，当国美从高层到基层都被引导着一心&眼睛向下&去接近消费者时，站在幕后的杜鹃考虑的却是&眼睛向上&的问题。当所有人都更加注重细节和执行 时，谁来给这群狼指出新的方向？零售业变革时代，只会蛮干而不思考已然落伍，谁能像张近东一样提出&是时候去掉电器两个字了&？她自己吗？显然不是。
杜鹃曾对国美高层说：&希望未来能有这样的人，他有能力，大家能信服他，他能以创新思维带领这个企业走过第二阶段。但如果没有这样的人的话，我们还是要让这个企业先稳住。&
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