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“物资链”引发裂变效应
大庆油田采油一厂探索“一体化”物资管理模式调查
中国石油新闻中心　
　　阅读提示：大庆油田采油一厂积极改革、优化内部管理体制和运行机制，紧紧牵住提质增效的牛鼻子，以此为突破点，探索出符合企业自身实际和形势发展需要的&一体化&物资管理模式，受到基层员工欢迎和同行们称赞。
　　春节假期前一周，大庆油田采油一厂各矿大队纷纷通过&一体化&物资管理平台系统，选择生产常耗物料和抢修物资的型号、数量和种类，提前 &下单&，备足&草料&，保证了节日期间的正常生产。
　　目前，大庆采油一厂基层小队实现了网上&淘宝&&自助&购物，通过专业配送的方式取用物资。这是&一体化&物资管理模式带来的成效。
　　构建&一体化&物资管理模式，是企业提升管理水平的需要
　　物资行业是油田业务辐射广、管理链条长、涉及人员多、经营风险大的领域。特别是对于开发50多年的大庆采油一厂来说，随着井数逐年增多、生产成本加大，物资管理一些深层次、结构性的矛盾逐步显现，计划上报链条长、采购供应点多、结算票据账单杂等，严重制约了企业的发展。
　　针对出现的诸多问题，这个厂大力推进管理提升，以解决问题为导向，力求做专做优服务保障单元，按照&以人为本、依法治企、规范管理、持续改进&的原则，实施&一体化&物资管理模式。
　　&我们这一模式，就是将物资采购、仓储、配送等相对独立的单元有机整合为一体，优化配置，统筹管理，实现物资的全生命周期管理。&采油一厂物资管理工作人员说。
　　这个厂明确&一体化&物资管理目标，从实体库存到社会库存，全部资源都用起来，从采购供应到报废处置，全生命周期连起来，从生产建设到运行维护，全部业务都管起来，从油田开发到生产经营，全部投入都算出来。
　　推行专业化管理，优化物资服务保障职能
　　专业化管理是实施&一体化&物资管理模式的基础。这个厂通过简化管理机构、优化岗位设置和强化专职管理，实现了结构重组，推进了&一体化&物资管理模式的创新。
　　简化管理机构，上移管理重心，压缩管理层级，取消矿（大队）材料组和矿、小队材料库房，由三级管理变为厂级直线管理。
　　优化岗位设置，整合分散的管理资源，撤销矿（大队）物资相关岗位，由厂集中优化设置，岗位由158个优化为107个。
　　强化专职管理，推进组织结构重组，将全厂85个库房整合为1个中心库和8个专业库房，充实专业队伍，减少矿（大队）物资管理人员97人。
　　建立专项制度，整合相关管理办法和实施细则，构建&一法、六则、一册、一流程&的制度体系，指导员工的日常操作。今后，这个厂还将逐步整合精简管理操作手册，使岗位员工一看就懂、一干就成。
　　实施&一体化&运行，实现物资全生命周期管控
　　如何让油田物资从计划、采购到配送、收旧，每个环节都能环环相扣、无缝衔接？大庆采油一厂物资系统在对井下工具、化学药剂和抽油机配件等物资实施集中管理探索和实践的基础上，对物资管理的各环节化繁为简，构建了&统一计划、统一采购、统一仓储、统一结算、统一配送和统一收旧&的&六统一&物资管理业务流程。
　　以统一计划为例，这个厂将以往全厂所有基层小队按月提交计划逐级申报审核、统计上报到大庆油田公司的5个流程节点，缩减为厂物资供应站统一制订年度计划逐级审核上报到油田公司的4个流程点。计划流程优化后，操作人员由矿（大队）26人减少到厂级2人，审批周期由23天减少到10天，报审效率提高56.5%。
　　再来看看统一收旧。大庆采油一厂具有&物资总量大、修旧业务量大&的特点，每天仅回收井下工具就达1吨多，利用潜力大。过去各矿（大队）分别收旧、分别维修、分别发放，现在物资中心库集中收旧、集中维修、集中配送。统一收旧后，这个厂成立了仪器仪表、机采设备等5个专业修旧队伍，进一步提升了修复能力。
　　通过实施&六统一&的一体化运行，大庆采油一厂逐步实现6个转变，即计划管理上，由统计型向统筹型转变；采购供应上，由临时型向战略型转变；仓储管理上，由分散型向集中型转变；财务核算上，由独立型向集合型转变；修旧利废上，由粗放型向专业型转变；资源调配上，由管理型向服务型转变。
　　搭建信息化平台，强化物资管理高效执行
　　大庆采油一厂依托计算机技术搭建了&第一采油厂&一体化&物资管理平台&，通过点击计划管理、采购管理和修旧利废等9个模块，实现了网上购物、网上管控、网上分析3项功能，推进了物资的全生命周期网上闭环管理。
　　在这个平台，网上购物实现了需求物资随用随买、送货上门、方便快捷；网上管控实现了管理链条可查看、可跟踪、可监督；网上分析实现了统计分析一键生成、即点即看、全面准确。
　　随着&一体化&物资管理模式的推广应用，这个厂物资系统整体效能得到提升，呈现出成本支出减少、供应周期减少、从业人员减少和管控风险有效控制的&三少一控制&的显著效果。
　　据了解，这个厂已招标物资供应周期由53天减少到15天，效率提高71.7%；直接从业人员由294人减少至211人，相关从业人员按工时折算由163人减少至57人。
　　大庆采油一厂&一体化&物资管理平台的建立，使各流程操作及信息透明度更高了，消除了变通等违规行为隐患，实现了物资全生命周期可控。
　　■ 采访余思
　　向管理要效益
　　近年来，大庆油田持续开展管理提升工作，油田上下加快了传统管理与现代管理的有机融合。特别是向现代管理要质量要效益已成为员工共识。
　　随着采购规模逐年提升，内外部环境不断变化，物资管理一些深层次、结构性矛盾逐步显现。大庆采油一厂紧紧牵住提质增效的牛鼻子，以业务辐射广、管理链条长、涉及人员多、经营风险大的物资领域为抓手，利用现代信息技术，向现代管理要效益，探索出了符合企业自身实际和形势发展需要的&一体化&物资管理模式。这个厂取消矿级材料组和仓储库，实行统一计划、采购、仓储、结算、收旧和集中配送，成本支出减少，管理风险有效控制，物资供应周期缩短50%以上，物资管理人员减少40%，取得了可喜成绩和成功经验，值得借鉴。
　　细究起来，这个厂物资管控的成功实践离不开现代管理手段和信息技术的应用。
　　运用信息化技术，促进企业变革和管理提升是现代企业的通行做法和手段，是实现知识共享、技术升级的有效载体。我们要充分利用油田信息管理组织机构健全、业务人员熟悉油田相关业务的优势，用好油田信息人才，自主研发和维护油田管理系统和应用软件，把信息化的威力发挥出来。
　　管理提升没有终点，管理变革对企业提出了更高要求。我们要着力打造信息技术与生产经营管理高度融合、管理手段更加精细的信息化企业，在一些重点领域和关键环节取得新突破，为企业实现有质量、有效益、可持续发展提供管理支撑。
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│　作者：
记者 张云普 通讯员 刘一鸣
│　编辑：
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