昆山台资企业名录领导最看中员工的什么能力

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2014-12-19 22:56 标签： 昆山台资企业名录
江西新余市领导走访慰问台资企业
时间: 11:26　　　来源：中国台湾网
　　中国台湾网11月18日新余消息　日前，江西新余市委副书记、市长魏旋君深入到新余市台资企业，进行走访慰问。
　　魏旋君到江西升阳光电科技有限公司进行调研，了解升阳公司的生产经营状况，帮助企业协调解决存在的困难和问题。她鼓励升阳公司要坚定发展信心，积极采取稳妥有效的应对措施，增强企业抗风险能力。
　　魏旋君表示新余市委、市政府高度重视光伏产业的发展，并将和企业一道同心协力、共渡难关。她强调，全市各级各部门要全力支持升阳等龙头光伏企业发展，帮助企业解决用水、用电、资金等方面的困难。魏旋君要求新余市工信委、高新区等部门要尽快出台具体的扶持优惠政策，并积极争取江西省政府乃至国家工信部、发改委和金融部门的支持，帮助台资企业。
　　针对新余台资企业数量不多，台籍员工相对集中的现状，新余市台办采取领导包企业、定点联系台籍员工的措施，开展台资企业和台籍员工走访慰问工作。相关人员先后深入升阳光电、力德东元、景笙农业、余园实业等企业走访慰问，了解企业现状和困难问题，了解台籍员工的思想状态和回台过节情况，通过适当方式做好相关按抚和劝返工作。（中国台湾网、新余市台办联合报道）
编辑:李瑞艳
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　　企业中的大陆员工害怕不确定的风险影响其工作职位，加之大陆过去文化与环境的影响，使得大陆员工普遍缺乏安全感，对于非平常的工作内容通常会有排斥的心理，希望能找到减少完成任务压力的借口。对于年纪较大、经历过“文革”的民众，个性上显得更为保守，不太喜欢承担风险，此现象虽然随着大陆企业民营化与市场开放略有改善，但部分人现今仍保留过去的个性。
　　4.生活的数量和质量
　　大陆企业多是重视人治传统，注重情面和关系，认为制度固然重要， 但是制度都是由人制定的, 而且制度本身是没有绝对完善的，都需要人去不断地改进, 需要人去具体执行。人只有自觉、自愿地遵守和执行制度，制度才能发挥其应有的作用。如果一个人执意要违犯制度, 制度本身并不能够阻止他。员工犯了错误应该先进行教育，严重者再考虑责罚。而台方强调在竞争和创新的意识下严格执行企业规章制度，以纪律规范员工，犯错则严惩。
　　5.长远导向与短期导向
　　大陆、台湾都是长期导向，表现为提倡节俭和储蓄，重视教育，愿意为将来投资。
　　 二、台资企业的跨文化冲突
　　跨文化冲突是由双方存在的文化差异引起的，基于以上分析，我们便不难理解台资企业日常管理中由亚文化差异而带来的种种不良影响，使得大陆员工和台企领导之间的冲突日益加深。
　　首先，与其他在大陆投资的外资企业不同的是，台资企业很少实行本土化管理。台湾民众有天生的地域观念，他们的地方本位主义意识很强。由于台资企业对大陆员工缺乏信任, 往往采取技术保密的方式，并不传授真正技术。大陆员工只能做些事务性的和低端技术类的工作, 而高端技术的工作往往委派台湾员工亲自来做。不仅如此，在台资企业的大陆员工普遍会遭受“玻璃屋顶”的困扰，企业中两地管理人员比例严重失调，大陆的中层管理者占管理者人数的比重非常小，而且权限有限，很难得到下级的尊重，所以在工作中常常感到力不从心。工作上的捉襟见肘会让大陆员工认为这是一种领导对自己不信任的表现，从而进一步拉大和台企领导的心理上的距离。
　　其次，多数台方管理者对台干和大陆员工实行“同工不同酬”的薪酬管理体制，这使得大陆员工更是怨声载道。早期的台资企业采取的是把总部的工资水平和绩效考评办法照搬到大陆的方式，虽然近几年由于岛上经济不景气，使得期望来大陆工作的人数剧增，造成台干的整体薪酬水平大幅下降，但是与大陆员工相比，仍处于高位。这不仅会严重挫伤大陆员工的工作积极性，不会把企业当做自己的事业来做,没有企业归属感，而且还会加深双方的隔阂，使冲突不断激化。中国有句话叫“用人不疑，疑人不用”，既然选择了让员工为企业工作，就要根据员工的能力、水平给予适当的职位、公平的薪资，只有这样才能让员工全身心地为企业服务。不能因为他们的地域身份就对员工不信任，没有行之有效的激励措施，员工的忠诚度又从何谈起？
　　　　因此，很多大陆员工会在台资企业里面得过且过，还有不少不安于现状的，尤其是应届毕业生在企业中积累几年工作经验之后就会选择另谋高就。据统计，台资企业大陆员工离职率为24.5%，主动流失率是被动流失率的2.7 倍，而欧美企业相比离职率只有18.8%，主动离职率是被动离职的1.06 倍。由此可见，台资企业的员工队伍是非常不稳定的。我们应该知道，没有一支稳定的团结的员工团队，会给企业长期经营和发展造成不可估量的损害。
　　三、台资企业的文化融合与文化创新
　　跨文化企业的经营管理过程，既表现为不同文化间的冲突或“离散”过程，又表现为不同文化间的交汇或“融合”过程。虽然文化冲突和文化融合贯穿着跨文化企业发展过程的始终，但是相对而言，文化融合的过程更为重要，这是因为文化冲突虽然是跨文化企业文化形成过程中一个必须经过的阶段，但它只是一个过渡的阶段，文化融合才是形成跨文化企业文化特征的最终关键。
　　那么台资企业怎样才能实现文化融合呢？结合跨文化管理理论知识以及以往跨国公司的经验，大致可以分为三个步骤。
　　1.识别和理解文化差异
　　站在尊重和平等的立场上，认识台资企业当中普遍存在着的亚文化差异，是解决其文化冲突的根本出发点。台资企业的管理者只有摆脱自身文化的约束，尽可能地消除原地区文化的优越感，才能深入地了解大陆文化。也只有这样，才可能发现两种亚文化的结合点，并在此基础上创立一种双方都能认同和接纳的新文化，从而发挥两种文化的优势，巩固和强化自己的竞争地位，确保企业战略目标的最终实现。
　　2.跨文化
　　跨文化培训从广泛意义上可以定义为，企业所进行的任何旨在增加个人跨文化知识、意识和技能的有关活动。进行跨文化的培训是防止和解决文化冲突的有效途径，是促使企业达到内部和谐的永恒动力。
摘自：　　
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全刊杂志赏析网 2015请看台资企业是怎么对待员工的？
7月份在苏州园区一家外资企业离职，理由很简单，苏州现在到处修路，上班时道路堵塞，另外工资低，住房费高。唯一让我不舍的是这家公司的环境还不错，上至总经理，下到打扫卫生的阿姨，都以礼相待，每天的生活都很快乐，每天的工作量也不大，跟着两个工程师后面颠，到生产现场取资料，整理工程文件和样品，制作工艺流程，工程试验。。。中午休息时会和总台的小王在一起，那是一个很可爱的小女孩，她是第一位叫我姐姐的朋友，刚开始好不习惯（我一直都做妹妹比较习惯……0……），后来还感觉蛮自豪的，因为会有个妹妹愿意把自己的心思与你分享，并想要听取你的意见。心里便觉得不再孤独。（真的好怀恋那段日子…………）
8月赴昆山某台资企业担任生管助理，没有任何工作经验，硬着头皮上，公司的客户还算是有头有脸的，富士康，微盟，索尼。产品有上百种，报表整整两大资料夹。我花了一周的时间总算把现在暂时在线上生产的产品有初步的了解，至于排线根本不知道从哪里下手。这个公司2001建成到现在也算有了点历史，新人在公司比较受排挤，不知道是本人能力不够，还是有其他原因。本人在该岗位只做了20天不到就被分到营业部做了助理，做了这个我才知道台湾的阶级思想是多么严重（因为与台干接触的比较多）端茶送水接东西是小事了。稍不留心就会受惩罚，挨骂是常有的事。人家是这样说的，大陆13亿人，找几个打工的还不是如同找几个蚂蚁。只要我看你不高兴，你就得滚蛋。我之前的一个助理就是因为加班时间上了次网被炒了鱿鱼。（说不定是因为其他原因了，反正老板看她不顺眼是真）我不知道中国现行对这些企业关于随便开除员工有没有什么赔偿，我真的不理解他们随便开除员工后尽能那么的心安理得，还要命令你一定要好好交接完后才可以走，不然就通知保安不准你走出厂门。这简直太霸道了！当然这位助理加班时间上QQ是不对，可是你给她个改错的机会吗？更可笑的是你叫她加班却连加班费都不给，这又是哪家的规定？
一个月后老板又炒了一个女孩的鱿鱼，原因是因为老板叫这个女孩去找他，这个女孩因为工作很忙而没有时间去找他，所以就耽误了规定的时间，结果就被开除掉了。我不知道大陆到底给了台资企业什么优惠政策，可以让他们这么肆无忌惮的欺负自己的同胞。我只知道在台资企业工作的——我们的同胞，只能算是一堆机器，无休止的加班，每天不仅仅面对的是工作带来的压力，在这里我才真正知道什么叫做压榨，才知道什么叫资本家的剥削，什么叫剩余价值，什么叫剥削阶级，什么叫资本主义了。不知道各位看官是否有在台资工作过的经验，真不知道你们的感想如何？？？
07/10/03夜
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以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。台资企业人事政策的特点及问题分析——以某台资企业为例
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