媒介购买公司的发展、影响及对策研究
来源：搜狐传媒
作者：陈刚
　　一、媒介购买公司（media buying network或media house或media specialist或media agency）是从事媒介信息研究、媒介购买、媒介企划与实施等的独立运作的经营实体。
　　最早的媒介购买公司诞生于欧美。1966年，法国的卡拉特国际媒体公司（Carat International） 的成立，成为了媒介购买公司诞生的标志，媒介购买公司是欧美模式的广告代理制的产物，是广告公司、广告主和媒体三方博弈的结果。1950年代末1960年 代初，从广告业的三大主体来看，伴随着战后经济的复苏和迅猛发展，欧美广告业界经过了一段时间的迅速发展后，进入了表面相对平稳但内部竞争激烈的发展时 期。
　　就广告主而言，一方面，广告主在关注产品本身的同时加大了在广告方面的投入，以美国为例，从1945年到1960年，广告主每年用于广告的 总费用增长了三倍。另一方面，随着媒介市场环境和广告市场环境的发展和变化，广告主对媒体和广告的认识也越来越深刻，越来越理性，越来越重视对媒体投放成 本预算的控制。由此势必要求代理公司能够承担更多的媒介责任，更专业的策划，更成熟的视听率的调查分析和更多的广告效应及更优惠的广告价格。
　　就媒介而言，20世纪60年代，电视的发展使得大众传媒达到鼎盛阶段。在广告业中逐渐据主导地位，而广告公司与媒体的平衡被打破。伴随着电 视被广泛地引向大众，媒介形式由最初的印刷媒体和广播媒体为主，发展为包括电视在内的更加复杂多样的几种媒介形式并存的状况。随着媒体规模和数量的扩张， 媒体之间的竞争也更趋白热化，更加激烈和复杂。在这种情况下，媒体原有的简单的广告营销方式越来越不能适应市场发展的需求。这就使得媒体需要主动地去寻找 各种形式的媒介代理商来协助广告时间的销售和自身媒体形象的整合宣传。而这就成为了媒介购买公司产生的又一重要的动因。
　　就广告公司而言，随着战后经济的发展和广告业的繁荣，广告公司之间的竞争也日益激烈。在这一时期，媒介的广告经营基本上是由广告代理公司的 媒介部进行的。根据欧美的广告代理制，广告公司作为独立的第三方，同广告主和媒体保持中立。同时，为了避免客户之间的冲突，欧美的广告业普遍实行"一对 一"的代理形式（即一个广告公司只能代理某一个业种的一家公司）。而这种代理模式就使得广告公司自身的经营规模受到了一定的限制，媒介投放数量有限，在同 媒介谈判时很难获得较优惠的价格。再加上由专业分工所带来的广告公司业务范围的进一步缩小，市场调查业务逐渐被专业的调查公司所取代，咨询公司对营销策划 服务产生了巨大的冲击，对广告主而言，广告公司的价值在降低。针对这样的状况，一些公司开始采取相应的应对措施进行调整，一个是根据客户的需要，提供相应 的服务，创造自己的新的价值，同时，在同媒体时提升自己的地位，以增加收入扩大规模。而在欧美广告代理制的框架内，由于在广告公司的所有业务里，媒介业务 最不会产生同类客户之间的冲突，而媒介资源的丰富使得合理高效的媒介投放变得更加有难度也更加重要。但欧美的广告业界一般有重视创作部门，轻视媒介部门的 传统，因此，从行业发展的角度来看，媒介业务的服务质量一直并不是很高，很难满足客户的需要。于是，提高媒介策略的专业化服务水平，满足客户的需要，并通 过把媒介投放集中起来，形成大宗购买，增强同媒介的议价能力，反过来又利用在媒介中的影响力来提升在客户心目中的价值，从而使广告公司在同媒介和客户的博 弈中处于相对有利的位置，基于这一市场背景的媒介购买公司就应运而生。
　　同时，由于企业的媒介投放费用经常占到企业广告费用的90%以上，形成一个非常庞大的数额。使媒介购买集中起来，媒介购买公司在同媒介谈判 时一个很小的折扣点的变化，都会为媒介购买公司创造可观的收入。在某种意义上，媒介购买公司更象是金融产业。为了争取客户的媒介投放，一些媒介购买公司获 得了金融资本的支持，为客户垫付一定时间的媒介投放费用。而在20世纪80年代后，高速发展的媒介购买公司基本上都是上市集团的一部分，同金融市场的联系 更为直接。
　　因而，除了广告行业的专业化发展的需要，对于高额利润的追求也是媒介购买公司出现和发展的一个根本原因。但在欧美较为成熟的市场环境中，媒介购买公司对资本的投机性会受到合理的制约。
　　总体而言，欧美的媒介购买公司是在广告业发展到特定阶段的时候，广告公司和媒体都极为成熟的背景下应运而生的。可以说，媒介购买公司的出现 对欧美的广告行业更多地是起到了良性的制衡作用，使得在专业化过程中已经分化独立的广告服务的各个环节整合起来，重新形成了一个清晰的客户、广告公司与媒 介三足鼎立的广告业的产业格局，从而促进了整个行业的发展。
　　二、媒介购买公司的发展，可以分为三个阶段。
　　自1966年法国的Carat成立以来，媒介购买公司逐渐发展起来。但在第一个阶段，媒介购买公司基本上是独立于广告公司以外的，在行业的发展中只起到辅助性的作用。决大部分广告公司还是执行传统的综合广告代理制，即广告公司为客户提供全面服务，然后收取15％的代理费。
　　媒介购买公司迅猛发展的阶段，是在1986年以后。在这个阶段，广告公司从规模发展逐渐走向集团化运作，并在业务运作上面开始逐渐向精细的 专业分工合作的趋势发展。而对各广告公司进行媒体投放的整合，首先是广告传播集团成立的动因，集团成立之后，又对媒介购买公司的发展起到了巨大的推动作 用。每一个欧美的大型广告集团都有自己的媒介购买公司在运作，媒介购买业务日益集中。台湾《广告杂志》的资料表明，1993年，欧洲媒介购买量的50%由 媒介购买公司操作实施，而1996年这个数字已经达到70%。如今，几乎作为全球第一家媒介购买公司，法国的卡拉特（Carat International）目前已经成为欧洲最大的媒介购买公司。
　　20世纪90年代之后，伴随着整个行业的发展，这些媒介购买公司已经日益成为欧美各大广告传播集团所不可缺少的主体部分，并且成为主要的利 润增长点。媒介购买集团首先承担集团内各广告公司的客户的媒介投放，然后逐渐相对独立，自主开发客户。这是媒介购买公司发展的新的趋势。
　　截止到2005年，OMNICOM旗下的OMD成为了全球最大的媒介购买公司，其2005年全球的营业总额达216亿美元，本土营业额为 103亿美元。RECAM预计2006年星传媒体将以256亿美元的收入超过OMD成为全球最大的媒介购买公司。有关资料显示，2006WPP新组建的 GROUP M将占据全球30％以上的媒介购买量。全球广告业80％以上的媒介购买量被WPP、IPG、Publics、Omnicom四大欧美广告控股集团所垄断。
全球（百万美元）
全球营业额（RECMA统计数据）
媒介购买公司[所属集团]
OMD Worldwide 1 [Omnicom]
Starcom MediaVest Group 2 [Publicis]
MindShare Worldwide [WPP]
Carat 3 [Aegis]
Mediaedge:cia [WPP]
ZenithOptimedia [Publicis]
MediaCom [WPP]
Universal McCann Worldwide [Interpublic]
Initiative 4 [Interpublic]
MPG [Havas]
巴塞罗那/纽约
　　图2：年全球媒介购买公司全球营业额排名 资料来源：《广告时代》三
　　虽然外资媒介购买公司在中国一直是以不完全合法的身份在发展，但成长速度惊人。1998年，国家工商管理局下发停止核准登记媒介购买企业的 通知。通知指出，各地一律不得受理媒介购买企业设立登记申请；已经办理了核准登记手续的，应在进行本年度广告经营资格检查时，重新核定经营范围，将核准的 媒介时间、版面批发和零售经营项目予以核销。现在国内的媒介购买公司都没有独立牌照，主要是挂靠广告公司或者媒体开展业务。例如实力媒体使用的是盛世长城 的牌照，星传媒体使用的是李奥贝纳的牌照。
　　1996年10月，由盛世长城国际广告公司与达彼思广告公司合作成立的中国实力媒体（Zenith Media China）在北京宣告成立，自此，实力媒体成为国内第一家正式的媒介购买公司。
　　1997年11月，由上海奥美广告有限公司和智威汤逊-中乔广告有限公司的媒介购买部门合并而成的传立媒体成立，并分别在上海、北京、广州、深圳和福州设立分公司，提供全面的媒介服务，包括媒介策划、购买、调研、电视制作包装，数字化媒体咨询。
　　1999年，OMD浩腾媒体中国公司在天联、恒美和李岱艾3家广告公司媒介部门的基础上合并而成。
　　2000年5月Carat International进入中国成立凯洛媒体,同年，Interpublic集团旗下的优势麦肯公司在中国成立。伴随着全球各大媒体传播集团旗下的媒介购买公司纷纷进入中国，外资媒介购买公司在中国迅速地发展起来。
　　三、海外媒介购买公司的优势在于：
　　1、丰富的客户资源。
　　拥有丰富的客户资源是媒介购买公司的竞争优势之一。大部分媒介购买公司成立的背景为跨国广告集团或媒介集团，因为有原来广告公司母体的客户 资源作保障，媒介购买公司的客户规模和质量相对而言比较高。例如，实力媒体的主要客户就包括沃尔玛,P&G,诺基亚,麦当劳,索尼,上海通用,汇 丰银行,阿尔卡特,安利,世界黄金协会,西安杨森,伊莱克斯,中国移动,中国网通,上海家化,方正电脑,春兰,乐百氏,小天鹅等80多家国际或国内著名企 业。传立媒体的客户则包括联合利华，摩托罗拉，IBM，雅芳，柯达，百事，卡夫，GSK，百胜餐饮，吉列，雀巢，耐克，福特，中国联通，伊利牛奶，白加黑 等国际国内知名品牌。同时，伴随着进一步的发展，媒介购买公司越来越关注对自身客户的开发。例如，在浩腾媒体的客户中，有20-25%的客户来自其母体的 三大广告代理公司，其余的75-80%的客户则是浩腾媒体直接联系获得的。对本土新客户的开发已经成为目前国际媒介购买公司的一个战略重点。
　　2、庞大的媒体购买量。
　　国际媒介购买公司一般都是将同一集团旗下几个广告公司的媒介业务合并并独立出来形成的，这样就节省了可观的运营成本，更为重要的是，合并后 庞大的媒体购买量使媒介购买公司获得了更有力的谈判优势，能向客户提供有较大折扣的广告价格。以2006年新成立的博睿传播为例，据RECMA统计的评 估，其2005年在中国的媒介代理购买量达110亿元。占2005年中国媒体投放的13％左右。如此大的媒介购买量，就赋予了媒介购买公司极大的资源优势 和谈判的实力。而媒介购买公司一旦占有大量的时段和版面，就会对竞争对手产生巨大的压力，使得自己在同行之间、客户的竞争对手面前，甚至在媒体面前都能够 占据主动地位。
　　3、专业化的服务能力
　　由于媒介环境日益复杂，广告主对广告媒介投放的有效性越来越重视。于是，专业性的媒介服务就成为了媒介购买公司又一制胜的法宝。先进的理念、庞大的资金支持、领先的技术、优秀的人才使得媒介购买公司在专业性上拥有了无可比拟的优势。
　　媒介购买公司，特别是国际知名的几大媒介购买公司，每年都要投入大量的资金用在提高专业化水平上面。传立媒体在中国一年要花超过1000万 元人民币购买第三方调查资料，还不包括自己投资开发的调研、调查工具等。实力媒体每年在调研方面的开销也达到1000万元人民币以上，还斥巨资用以招聘、 培训和聘用优秀人才，为员工提供ZOOM（Zenith Optimization Of Media）品牌下的先进媒体专用系统。其中包括通过网络实现的硬件和软件平台的持续升级；领先发展的加密网站客户交流系统；建立全球和本地最优化系统； 以及ZOOM Wizard、ZOOM Media、ZOOM Maps和ZOOM Excalibur等优化系统。持续投资使实力媒体通过包括对电子商务在内的所有媒体和直接市场的企划和购买，达到为客户提供媒介领先地位的目的。
　　4、垫付广告费的能力
　　为什么媒介购买公司对客户具有巨大的吸引力？除了以上原因外，还有一个至关重要的原因：即依托强大的资本的支持，为客户垫付广告投放的费 用。企业的现金流对企业的发展都是非常紧缺的。媒介购买公司对关键客户，都是使用各种手段争取，最常用的一种方法，即为企业预付广告媒体投放费用。这些媒 介购买公司，实际上成为企业的广告银行。由于这个特点，所以媒介购买公司会迅速在一个市场汇聚大量客户，很快形成市场的垄断。而利用这种垄断，通过与媒体 谈判获得的回报，即使所垫付的广告费是从银行贷款，也远远高于银行的利息。比如博睿传播2005年在中国的总投放额为110亿人民币，一般媒介购买公司的 平均利润为3％。也就是说，该公司的纯利润为3.3亿人民币左右。
ＷＰＰ集团
Mindshare（传立媒体）
总体来看, 传立与旧客户的摩擦率低, 并因成功获得新客户而获得发展。 在代理形象调查中尤其表现出色。
虽然客户对他们表示满意, 但他们保持低姿态, 随着MediaCom的到来, 他们将来在WPP集团中的地位不确定。
2005年流失了象INTEL和广东流动通讯这样的大客户, 该代理面临形象不引人注目而导致知名度的严峻挑战。
采用精品型的规划策略, 在GroupM的支持下, 获得客户较高的满意度, 并赢得Vogue和中国农业银行的新业务。
自从加入WPP集团以来该代理取得出色成就, 它获取了媒体联盟后的几个成果, 其中包括诺基亚项目。
Omnicom 集团
OMD（浩腾媒体）
OMD的主要成功因素在于保持最低的雇员更换率, 最高的客户满意度, 并与新客户强生和NISSAN在新业务上有惊人的发展。
Interpublic 集团
Universal McCann（优势麦肯）
流失了雀巢和欧莱雅两个客户, 高级领导层人员更换, 导致2005年业务状况动荡不稳。
Publicis 集团
ZenithOptimedia（实力媒体）
尽管高级领导层更换人员(Li Lee), 仍然在一年之内赢得50个新业务项目, 保持了业务增长的势头。
Carat（凯洛媒体）
与以往相比取得相当大的业务发展, 赢得15个新客户包括北京流动通讯和Danone饼干, 同时加强与现有客户阿迪达斯和菲利普的合作关系。
　　图6：2005年几大集团所属媒介购买公司在中国地区表现评估　资料来源：2005 China Agency Report
　　依托以上优势，海外媒介购买公司在中国的发展势如破竹。实力媒体在2001年以6.09亿美元的媒介承揽额在中国市场位居榜首，至2004 年，实力媒体在中国的媒介承揽总额达到了为6.25亿美元。星传媒体2004年在中国的媒介承揽总额为4.5亿美元，比成立之初增长了38.5％。 2002年，传立媒体的营业额为4.5亿美元，与实力并列第一，2003年度，传立排名已超过实力，营业额达到6亿美元。2004年，传立媒体在中国市场 的媒介承揽总额为7.25亿美元，约合60亿元人民币，居中国媒介购买公司首位。
　　2006年是海外媒介购买公司大张旗鼓发展的开始。媒介购买公司加大了整合的力度，以在中国市场进一步扩张。WPP集团于2006年整合了 旗下在中国的媒体品牌传立、迈势、灵立媒体、尚扬媒介及宝林，成立了控股公司群邑。并于2006年的5月收购中国最大网络广告代理公司之一的北京华扬联众 广告公司，以进军增长迅速的中国网络广告市场。
　　2006年6月初,阳狮媒体集团（Publicis Groupe Media）旗下全新的战略业务单位――博睿传播（China Media Exchange）正式在北京和上海成立，通过整合阳狮集团旗下两大强势品牌，实力传播和星传媒体在中国的媒介购买业务，博睿已成为中国目前最大的媒介购 买公司。根据全球权威媒介代理评估机构RECMA的数据，博睿2005年媒介代理购买量达110亿元。
　　2005年，根据国家工商局对中国媒介市场的统计数据，广播、电视、报纸、杂志、户外广告的总投放量为819亿。这几类媒体是海外媒介购买公司代理的主要部分。据最保守的估计，海外媒介购买公司的份额已经占到中国媒介投放的30％－35％。
　　与此同时，在发展过程中，中国也逐渐出现了一批本土的媒介购买公司。其中一些公司实际上是广告综合服务公司，但在媒介代理方面较为突出。比 如长期为中央电视台提供服务的合力昌荣广告公司，广东三人行广告公司。另外也确实出现了努力向专业媒介购买公司方向发展的公司。比如上海的兆力媒体和广州 的大网与东升媒体、三赢传播等，都是国内较有影响的媒介购买公司。例如，三赢传播是广东省广、广东广旭、省广博报堂等三家广告公司以及广告省广告公司属下 所有公司的媒介购买联合体，凭借三家公司多年积累的客户资源，媒体资源联动后迅速崛起为媒体代理新势力，提供媒介策划、购买、监测、公关等专业媒介服务。 但这些公司规模都比较小，专业服务能力方面尚有待提高。重要是凭借同媒介或客户的密切关系才获得一定的生存空间，无法同海外的大型媒介购买机构相抗衡。
　　四、如何评价媒介购买公司对中国广告业的影响？
　　首先应该肯定，媒介购买公司对广告业确实有一定的促进作用。
　　媒介购买公司在一定程度上也在媒体和客户之间架起了桥梁，减少了媒体寻找广告客户的成本。同时，媒介购买公司也部分地承担起了媒体广告资源的营销任务，甚至可以为媒体解决普通广告时段和垃圾广告时段的经营问题。对于媒体的发展有一定积极作用。
　　在广告主广告意识逐渐成熟的环境之下，广告主日益重视对媒介成本的预算和控制，重视媒介策划能力和更加专业的媒介服务。而媒介购买公司以其较大折扣的广告价格，专业化的媒体组合策划服务能力，提高了广告主媒介投放的效果和效率。
　　中国的广告业发展尚不规范。相对于跨国的媒介购买公司，一些本土的广告公司及媒介购买公司与媒体本身存在着千丝万缕的联系，能够拿到比较低 的折扣，掌控着特定的媒体资源。这就使得跨国的媒介购买公司在某些时候不得不从本土的广告公司和媒介购买公司手中购买媒介资源，同时，一些广告公司同投放 广告的客户有极为隐秘的关系，通过这些特定的广告公司在媒体投放，企业负责广告的人员可以拿到很高的回扣，某些企业的广告投放甚至成为企业高层洗钱的手 段。因此，海外的大型媒介购买机构目前尚没有形成压倒之势。
　　但从未来的发展看，由于中国广告业的结构的制约，广告业竞争越激烈，发展越规范，对海外的大型媒介购买机构越有利。
　　中国广告行业自1978年恢复以来，经过了20多年的高速发展期，已经取得了长足的进步。但由于起步相对较晚，缺乏专业积累，本土的广告公 司大部分仍处于"多而散，小而杂"的状况，服务能力较低。据统计，2005年底，全国共有广告经营单位125394户， 广告从业人员940415人，平均每个广告经营单位有7.5个从业人员。大部分广告公司以代理起家，依附性较强，实力较弱。而在媒介环境复杂、受众分化严 重、媒介支出庞大、传播效果退化的现实环境下，广告主迫切需要将媒介投放代理费降低，并提供科学高效的媒介计划。媒介购买公司以量定价，具有较高的专业能 力，可以更好地满足广告主的需要，这样就在很大程度上挤压蚕食了广告公司的媒介代理业务。同时，媒介购买公司和调查公司、公关公司、促销公司、咨询公司等 专业类型公司的大量涌现，也使得一些本土中小型广告公司所获得的业务范围日渐狭小，更多地局限于广告策划创意及设计制作部分。利润空间日益缩减。从长远来 看，当媒介购买公司凭借其资本实力和专业能力发展到一定规模，形成垄断之后，广告公司，尤其是本土广告公司将被严重边缘化，进而面临生存危机。
　　中国目前的媒体市场处在市场化的起步阶段，旧的行政机制尚未完全废除，新的市场化规则尚未完全建立，大部分媒体的规模都比较小，广告经营额 增长缓慢。媒体广告市场在激烈竞争的环境下，已经逐渐由原来的卖方市场向买方市场过渡，媒体为了适应新的市场环境的变化，已逐渐改变过去经营广告时间和版 面的方式，开始主动地寻求与广告主及广告代理商之间的联系和合作。而媒介购买公司由于其大宗的媒介购买量和其专业化的媒体组合策划服务能力，对客户具有较 大的吸引力，也就对媒体形成了较强的议价能力。同时，伴随着政策环境的放松，外资的广告集团利用背后的资金优势，通过兼并联合等方式，加快了规模扩张的步 伐。规模的扩张导致行业集中度越来越高，客户的集中度也将越来越高。大客户往往具有巨大的广告投放能力，这种大客户的集中必然使得媒介购买公司在和媒体打 交道的时候有更多的谈判砝码。如此，媒介购买公司便更进一步地挤压了媒体的利润空间，对媒体形成强势控制，进而影响媒体的发展。
　　表面上看来，在广告业的三大主体中，客户应该是最应该从媒介购买公司的发展中受益的，但事实是，媒介购买公司从根本上来说是受资本的逐利本 性支配的。资本不会满足有限的利润，在扩张的过程中，必然追求利润的最大化，而这种扩张的最终结果就是形成垄断，通过对市场的垄断获得绝对利润。在这个过 程中，广告公司的生存空间将不断被媒介购买公司挤压缩小，广告公司萎缩，恶性竞争加剧，广告质量难以保证；而媒体的合理利润空间也将下降，恶性竞争也将加 剧，媒体的发展也将受到影响，从而难以提供高质量的沟通平台。最终的结果必然是使广告主的利益遭受巨大损失。
　　而从目前国内广告业的反映来看，首先是广告公司感到生存空间已经收到严重挤压。媒体对媒介购买公司的冲击逐渐产生认识。2005年，笔者曾 对中国的14家代表性的报纸媒体的高层做过访谈调查，只有一家媒体明确地认为媒介购买公司是一种威胁，其他媒体都或者没感觉或者否认媒介购买公司是威胁。 因为 2004年起中国的报纸媒体增长普遍放缓，媒介购买公司集中带来的客户在这个危机阶段从报纸的角度更多的感觉到是一种善意的帮助。但2006年开始，在笔 者以及其他业内人士的呼吁下，很多媒体对媒介购买公司的态度开始有大的变化。某些媒体开始研究媒介购买公司的问题，并讨论对策。
　　媒介购买公司是欧美模式广告代理制的产物，是在广告业发展到特定阶段，广告公司和媒体都相对成熟的条件下产生的。媒介购买公司的出现，根源 于资本的逐利本性，由于资本在扩张中必然追求利润的最大化，故媒介购买公司的发展不会满足于一定程度，终将由过度发展达到垄断，通过对市场的垄断获得绝对 利润。由于欧美的广告业是一个线性发展的过程，企业、媒体和广告公司是同步成长的，所以，媒介购买公司的出现及其形成的垄断对欧美广告行业更多地起到了良 性的制衡作用。而对于中国广告业而言，媒介购买公司虽然客观上起到了一定的积极作用，但由于广告公司和媒体的发展都还不够充分，不够成熟，媒介购买公司的 出现和势必形成的市场垄断，将加剧恶性竞争，并有可能对整个广告行业的发展造成巨大的伤害。媒介购买公司在中国台湾的发展及其造成的影响已经充分证实了这 一点。
　　1995年，台湾成立了第一家媒介购买公司。至1999年，台湾已经成立了10家专业媒体代理公司，并很快被整合成三四个媒体购买系统。台 湾现在有19家媒介购买公司，其中有11家是欧美成立的，一家是日本成立的，台湾自己本土成立的占7家。其中，2005年，台湾媒介购买公司排行榜的前十 名分别被AegispWPPpDentsupPublicispIPGpOmnicom等六家国际传播集团所占据o本土公司只有宏将广告一家进榜。
凯络 Carat United
传立/迈势 MindShare/MAXUS
媒体库 Mediaedge:cia
贝立德 Media-Palette
实力媒体 ZenithOptimedia
极致传媒 Initiative media
优势麦肯 Universal McCann
星传媒体 Starcom
宏将广告 Media Drive
浩腾媒体 OMD
排名是依公司承揽额排序。
　　图5：台湾地区2005年媒介购买公司排行榜 资料来源：台湾《动脑》杂志
　　但总体而言，台湾的这19家媒介购买公司已经主导了台湾广告业的发展。2005年，这些媒介购买公司总共执行了412.55亿新台币的广告 承揽额o约占台湾总广告量941.89亿新台币的43.8%。虽然还没有形成绝对控制，但台湾的广告业已经感受到巨大的压力。广告公司的媒体代理费已基本 被媒介购买公司占据，广告公司日益成为简单的创意和制作执行公司，生存艰辛，逐渐被边缘化。而与此同时，台湾的媒体也因为媒介购买公司的大宗购买、媒介购 买公司利用媒体之间的竞争来压价而举步维艰，从而导致了媒体的利润空间不断下降。总体而言，媒介购买公司在台湾的发展十分迅猛。但对于整个台湾的广告行业 而言，媒介购买公司并不是作为一种积极的因素而存在的，伴随着广告公司的不断被边缘化和媒体的生存空间不断被挤压，媒介购买公司的发展终将威胁整个台湾广 告行业的发展。
　　媒介购买公司对中国媒体内容的影响尚不清晰。但有一点可以肯定，媒介购买公司发展到一定程度，必然要介入媒体的内容。海外的大型媒介购买公司都广泛地参与到媒体内容的制作，
　　五、如何应对媒介购买公司的冲击？
　　欧美广告业的发展已有100多年的历史。亚洲一些后发展国家，在探索自己的模式时，并没有照搬欧美的模式，而是走出了自己的独特道路。这些国家的经验可供我们参考。
　　媒介购买公司的产生是欧美模式的广告代理制的产物。而日本实行的是不同于欧美的媒介代理模式。这种广告代理模式，实际上就限制了媒介购买公 司在日本的发展。日本的广告代理制是媒介代理制，而不是第三方代理。即日本的广告公司大多依托于媒体提供广告服务。日本的很多广告公司同媒体有较多的渊 源。电通、博报堂和旭通（Asatsu-DK）属上市公司，媒体股份也占有相当数量。比如电通最早脱胎于通讯社，以讯息服务换取报纸的广告版面。20世纪 50年代，电通引入市场营销的概念，并大力扶植民间媒体。同一时期，日本的一些电视台在电通的扶植下建立起来，电通出钱送大量的员工去美国学习，他们回国 后让他们离开电通进入电视台工作。这些人员为日本电视媒体的发展做出了重要的贡献，同时，电通同许多媒体互有股份。比如，东京放送和富士电视台都持有电通 的股份。电通同样持有东京放送和富士电视台的股份。通过这种富有远见的行为电通建立起了和日本电视媒体之间的血脉联系。由于对于媒体资源的掌控以及和媒体 之间的密切关系，电通通常可以帮助企业向电视台垫付三个月左右的广告媒体发布费用，大大降低了企业的现金流压力，这也就成为了电通在竞争当中的一大优势， 从而为其赢取了大量客户。
　　而且，日本的文化使得面对共同的挑战时，媒体之间能够相互合作，建立了协商制，避免恶性竞争。
　　由于这些原因，在日本媒介购买公司，尤其是外资的媒介购买公司没有生存的空间。这就保证了媒体和广告公司的健康发展。
　　韩国广告业的模式也不同于欧美，而是根据韩国的国情进行了创新。这种独特模式极大的限制了媒介购买公司在韩国的发展。韩国广告业最有特色的 地方就在于韩国的所有广播电台和电视台只有一个对外销售的广告部：KOBACO。1981年，韩国建立了放送广告公社（KOBACO），隶属于韩国政府文 化观光部，它的主要业务包括代理销售韩国所有地面广播电视台广告，开展振兴发展韩国广告产业的事业。韩国政策规定，无论是广告主直接购买还是通过广告公司 代理购买，韩国所有的地面广播电视台的广告都必须通过KOBACO来代理销售。广告公司的代理费是根据韩国放送广告公社的规定，公正透明的支付给广告公司 的，媒体整合一直对外，就阻断了媒介购买公司利用广告预算对媒体施加影响的机会，保证媒体能够有稳定的收入来源。而政策上通过确立广播电视广告收入的合理 化标准，还可以遏制广告预算过度集中投向于收视率高的特定媒体，从而建立和维护了良好的广播电视广告市场秩序，同时也限制了媒介购买公司在韩国的发展。因 为无论广告的投放额有多大，媒体是垄断的，媒介购买公司根本没有讨价还价的余地。所以，韩国的广告业同日本一样，也是没有媒介购买公司的广告业。2005 年与1975年相比，韩国广告营业额增长了370倍，占GDP比重增加了14倍，充分证明了韩国广告业发展模式的成功。
　　中国的广告代理制是直接复制欧美模式的广告代理制，缺乏创新。从欧美广告业的发展来看，这种模式必然为媒介购买公司的出现和发展提供土壤。 而中国媒介目前的分散化和小规模又必然导致媒介购买公司的恶性垄断。因为相对于海外的媒介购买公司而言，中国媒体的总体规模实在是太小了。2005年全球 排名前10位的媒介购买公司，第九名的营业额也达到134亿美元，按1：8计算，相当于1072亿人民币，高于中国2005年媒体的广告总收入819亿人 民币。而排名第一的浩腾媒体2005年的营业额为216亿美元，约1728亿人民币，是2005年中国媒体收入的2倍。
　　由于中国已经加入WTO,目前很难通过一纸行政命令彻底改变这一现状。对媒介购买公司的冲击的调整需要一个时间过程，而且需要政府、行业的共同努力。
　　首先是运用相关法规进行管理。虽然《反垄断法》还没有正式出台，但从目前的信息来看，其中的一些法条对媒介购买公司的整体发展有可能会形成 一定的制约。同时，政府有关部门应该加强对媒介购买公司的研究，制定新的法规。由于中国的媒体还不是充分市场化的企业，所以通过政府部门的法规，并发挥行 业协会的作用，目前还可能地有机会促成保护。
　　而最为重要的是通过引导产业的发展，逐渐阻断海外媒介购买公司的可乘之机。媒介购买公司最大的威胁，是对中国尚弱小的媒体会形成经营上的控 制。而如果媒体形成合力，就有可能有效地抵抗媒介购买公司的冲击。韩国广告业的模式最成功的一点，就是广播电视行业成为一个一直对外的整体，使得媒介购买 公司没有生存的空间。中国的市场很大，韩国的模式不可能直接搬用。但对我们有很大的启发。根据中国媒体的特点，建议可以推动两种模式：
　　强势媒体集团：通过政策支持和鼓励，推动成立有全国影响力的大型媒体集团。有强势媒体牵头，进行跨媒体的整合，成为对全国市场有整体影响力的媒体。
　　同时，最具有可行性的是区域媒体的整合。中国媒体市场很大，区域的差异性十分显著。各个区域根据自己的具体情况，进行区域性的整合，是最具 有现实意义的。区域整合可以是以行政区域为单位，比如媒体发展较好的省，也可以是经济区域的整合。通过推动，整合成一个相对独立的整体，一致对外，减少内 耗，在区域内传播逐渐形成不可替代性，
　　但是，无论哪一种模式，都必须是基于市场特性的整合，而不能像过去那样依靠行政命令拉郎配。而整合的目的，是通过增强媒体的力量，重建中国广告业的企业、媒体、媒介购买公司和广告公司之间的良性的平衡关系。
　　总之，对于媒介购买公司这种现象，只有全面地考察它的发展过程和现状，才能客观地评估它对中国广告业的影响，同时，在这个基础上，根据中国的国情，探讨应对之策。
　　（发表于《广告研究》杂志2006年5期）
　　【主要参考资料】
　　[1] 纪华强，编著，《广告媒体策划》，复旦大学出版社
　　[2] 陈刚 单丽晶 阮珂 周冰 王力"对中国广告代理制目前存在的问题及其原因的思考"，《广告大观（理 论版）》，2006年第1期
　　[3] 金在成，"In-house与KOBACO:韩国广告业的独特模式"，《广告大观（理论版）》，2006年第3期
　　[4] 张金石，"媒体购买公司VS广告业：台湾的经验与思考"，《广告大观（理论版）》，2006年第3期
　　[5] "2005媒体调查专项综合报告",《现代广告》，总第120期
　　[6] "2005年中国广告业统计数据报告"，《现代广告》，总第122期
　　[7] 全球主要媒体传播集团网站
　　[8] （美）朱丽安?西沃卡，著，《肥皂剧、性和香烟――美国广告200年经典范例》，光明日报出版社
　　[9] 何辉，著，《电通如何成为第一》，中国市场出版社
　　[10] "台湾2005年媒体服务公司排行榜"，台湾《动脑》杂志，2006年2月号358期P.62
　　[11] 美国《广告时代》网站
　　[12] RECMA统计机构网站
(责任编辑：李诗丰)
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