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25：IT决策治理模型包含哪些内容？
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作者：孙强、孟秀转 来源：ITGov中国IT治理研究中心
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摘要:IT治理决策模式是为鼓励IT 应用的期望行为，而明确的决策权归属和责任担当框架。IT 治理决策模式关注于两个维度：IT的有效管理和应用必须做出哪些决策？应该由谁来做出这些决策？信息化IT治理决策主体主要有最高领导者、CIO（IT主管）、业务部门领导者，可能有如下几种治理决策模式，见表13-1。
IT决策治理模型包含哪些内容？
IT治理决策模式是为鼓励IT 应用的期望行为，而明确的决策权归属和责任担当框架。IT 治理决策模式关注于两个维度：IT的有效管理和应用必须做出哪些决策？应该由谁来做出这些决策？信息化IT治理决策主体主要有最高领导者、CIO（IT主管）、业务部门领导者，可能有如下几种治理决策模式，见表13-1。
表13-1& IT治理决策模式
资料来源：中国IT治理研究中心（ITGov），网址：
&组织总部负责制：最高领导者负责制订IT决策；
&组织总部和业务部门负责制：集团的最高领导者和业务部门领导者、业务部门主管负责制订IT决策（有或者没有IT部门的参与）；
&组织总部和IT部门负责制：集团公司的最高领导者团队和IT部门负责制订IT决策；
?&业务部门和IT部门负责制：IT部门和业务领导者或者业务主管负责制订IT决策；
&业务部门、IT部门单独负责制：各个业务部门领导者或者业务主管负责制订IT决策或者集团母公司和子公司的IT主管负责制订IT决策。
以上决策模式要对IT治理决策领域进行决策。IT治理决策领域包括IT指导原则决策、IT体系架构决策、IT基础设施决策、业务应用需求决策、IT投资和优先级决策五个部分。
&IT指导原则是针对IT在该企业中如何运用的相关的一系列最高陈述，是企业发展战略中的一部分，体现了高层期望IT如何帮助实现业务价值，同时也是其它治理决策应遵循的原则。IT指导原则决策的具体内容包括IT规划或者计划、IT组织结构与关系、IT治理的原则、全局性的业务战略相关的IT管理原则、IT向业务部门或者外部服务的相关原则、IT监督和控制原则等决策；
&IT体系架构是通过一系列政策、关系以及技术选择获取的数据、信息、应用和IT基础设施的组织逻辑，以达到期望的业务和技术的标准化和集成化，包括数据与信息的架构、应用系统的架构、基础设施的架构。IT体系架构决策内容具体包括技术指导原则、信息体系结构的标准化和集成化、应用系统体系结构的标准化和集成化、基础设施体系结构的标准化和集成化等决策；
&IT基础设施是所有有效IT能力的基础，其目标是提供共享的、可靠的服务。IT基础设施决策内容包括集成的电子平台、安全和风险、通讯、数据管理、基础设施应用、IT标准、IT管理、IT设施管理、IT研发、IT教育等决策；
&业务应用需求反映了企业信息化的业务需求，即哪些业务流程、业务职能需要通过IT来实现或者优化，也包括确定内部开发或者购买的方式，确定各个业务应用之间交互与协作的方式。业务应用需求决策的具体内容包括应用系统的业务需求、与应用系统业务需求相关的其它需求、应用系统集成方案、应用系统协作的解决方案等决策；
&IT投资和优先级决策是高层对于企业IT投入的决策，是财务财产向IT资产转化的决定，其具体内容包括IT预算、IT投资的审批、IT投资的优先级管理、IT成本管理、IT绩效管理和投资风险管理等决策。
&IT治理决策的五个领域是相互关联的。IT指导原则驱动着IT体系架构的形成，而IT体系架构又决定了IT基础设施。这种IT基础设施所确定的能力又决定着基于业务需求应用的构建。最后，IT投资与优先级必须为IT原则、IT体系架构、IT基础设施和业务应用需求所驱动。 这五个决策领域基本上囊括了信息化所有与IT相关的决策。
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　1．为什么使用决策树分析？&　　当项目需要做出某种决策、选择某种解决方案或者确定是否存在某种风险时，决策树（decision&making&tree）提供了一种形象化的、基于数据分析和论证的科学方法，这种方法通过严密地逻辑推导和逐级逼近地数据计算，从决策点开始，按照所分析问题的各种发展的可能性不断产生分枝，并确定每个分支发生的可能性大小以及发生后导致的货币价值多少，计算出各分枝的损益期望值，然后根据期望值中最大者（如求极小，则为最小者）作为选择的依据，从而为确定项目、选择方案或分　析风险做出理性而科学的决策。&　　2．决策树分析有哪些作用？&?&&&&决策树分析清楚显示出项目所有可供选择的行动方案，行动方案之间的关系，行动方案的后果，后果发生的概率，以及每种方案的损益期望值；&?&&&&使纷繁复杂的决策问题变得简单、明了，并且有理有据；&?&&&&用数据说话，形成科学的决策，避免单纯凭经验、凭想象而导致的决策上的失误。&　　3．怎么用？&　　（1)决策树包含了决策点，通常用方格或方块表示，在该点表示决策者必须做出某种选择；机会点，用圆圈表示，通常表示有机会存在。先画一个方框作为出发点，叫做决策点；&　　（2)从决策点向右引出若干条支线（树枝线），每条支线代表一个方案，叫做方案枝；&　　（3)在每个方案枝的末端画一个圆圈，叫做状态点；&　　（4)估计每个方案发生的概率，并把它注明在在该种方案的分支上，称为概率枝；&　　（5)估计每个方案发生后产生的损益值,收益用正值表示,损失用负值表示；&　　（6)计算每个方案的期望价值，期望价值=损益值x该方案的概率；&　　（7)如果问题只需要一级决策，在概率枝末端画△表示终点，并写上各个自然状态的损益值；　　（8)如果是多级决策，则用决策点□代替终点△重复上述步骤继续画出决策树，如图１所示。　　（9)计算决策期望值，决策期望值=由此决策而发生的所有方案期望价值之和；&　　（10)根据决策期望值做出决策。&
　　图1&决策树&　　4．举例：&　　某承包商向某工程投标，计划采取两种策略：一种是投高标，中标机会为0.2，不中标机会为0.8；另一种是投低标，中标与不中标机会均为0.5。投标不中时，则损失投标准备费５万元。根据下表数据，用决策树做出决策。&
　　计算的结果表明，&　　高标:&&　　500&0.3+300&0.5-100&0.2=280万，280&0.2-5&0.8=52万；&　　低标:&　　350&0.2+200&0.6-150&0.2=160万，160&0.5-5&0.5=77.5万；&　　最大损益期望值为77.5万,也就是上说若投高标，可能最多只能赚到52万，而若投低标则有可能赚到77.5万,故应采取低标策略。
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(28)(1)(7)(2)(25)前言：　　　 我们一生所做出的决定会成为人生的基石。有些决定很糟、有些很不错。我们都知道自己所做过的重大决定，这些决定造成很大的压力或烦恼。我们每天都在制定数千个决策。做对的决定，比其他事情产生的影响都大得多。制定适当决策的能力是一生中最重要的一种能力，过去犯的错都可以追溯至当初错误的决策。但更重要的是，企业未来的发展关乎于领导者的决策能力。　　　 在紧急时刻，我们往往缺少力挽狂澜的气魄与机智的决策，糊里糊涂地踏上一条离目标越来越远的路，仍沾沾自喜地认为这是脱离困境的正确选择。我们被纷繁复杂的世界搞晕了，看不清最本质的问题，只去抓一些无关痛痒的细枝末节，结果当然很糟糕。著名企管专家谭小芳老师认为只有抓住最核心的问题，才能对症下药，使个人、团队、组织与企业赢得成功。决策能力不是与生俱来的，一个人的决策能力不是在偶然中进发的，也不是从别人那里得到的。它需要从我们成长的环境中培育：家庭、学校和职场。　　　 每个人都是个决策者，日常生活的各个面向都需要做决策。尤其对身为主管的人来说，做决策的目的，就是要能够把事情做好──透过别人来完成某些事情，产出想要的结果。 如果我们想要有更好的结果，就需要做出更好的决策；而想要做出更佳的决策，就需要做更多的思考。生活中，人们经常面临许多决策，作为一个管理者，更是如此。管理者的级别越高，做的决策越重大。决策越重大，其影响就越深远。如果重大决策出现失误，那无疑会使员工的努力付之东流，使企业的财力、物力都遭到损失。学上有一句名言：100个行动也无法挽救1个错误的决策。欢迎参加谭小芳老师的科学决策课程（预定科学决策能力，请联系），她将教您每次都作出正确的商业和个人决定。决策、决策、决策……为什么总也找不到最佳的答案？玩扑克牌时，什么时候应该弃牌，什么时候应该追加？为什么多数人会为了10英镑而拒绝下注，但同时很多人不惜倾家荡产也要创建自己的公司？为什么有些人迟迟不愿放弃每况愈下的经营项目？到底扑克牌游戏与商业决策之间有怎样的关系呢？者如何在一个不确定的世界里制定决策呢？制定决策时我们经常抱有哪些偏见、犯哪些错误？了解这些后，我们如何将其运用到实际当中，更好地制定决策？针对所有这些引人思考的问题，著名企管专家谭小芳老师（官网）通过商界案例还原真实的决策艺术，寻找完美科学决策。诺贝尔奖获得者罗伯特西蒙教授说：“管理就是决策”。拿破仑说：“做决定的能力最难获得，因此也最宝贵。”著名企管专家谭小芳老师则表示，企业经营管理者每天都必须对企业面临的各种问题做出决策――在环境复杂多变的环境中，者必须在信息不充分、情况不确定的情况下做出影响个人和企业命运的决策。在这种情况下，个人和群体的决策心理和行为方式对决策起着无形而巨大的影响，识别决策的心理效应、跳出决策的心理陷阱、改善决策的心理过程是提高不确定性决策效果的关键。企业中执行无疑是很重要的，但决策更加重要。没有正确的决策就没有优秀的执行。人生中也是处处充满决策。每个人都是决策者，在工作及生活的方方面面都需要决策。然而，“正常”的决策者却常常会做出“傻瓜式”的决策。比如有人说国内中小企业：“者的决策是这样形成的：听大数人的意见，和少数人商量，自己做最终决定。”所以，无论是高层还是中层经理人，每天都在参与、制定和执行着关系到企业生死存亡各类决策，因此，掌握决策的程序和方法，把握决策的关键环节很有必要。西方决策理论学派的代表人物赫伯特?西蒙认为：管理就是决策，决策是的核心。它对企业决策者的能力要求是快速判断、快速反应、快速决策、快速行动及快速修正。决策能力是企业家为维持企业生存必须具备的、最起码素质。科学决策是企业家知识素质的综合体现，也是他们的主要工作。决策水平的高低对企业的成败影响十分巨大，据美国兰德公司估计，世界上破产倒闭的大企业，85%是因企业家决策失误所造成的。从一家跨国公司经营的视角来看，谷歌玩弄了几个月的“退出中国市场”游戏是玩砸了。从事件全程来看，这家公司决策者对东道国法规缺乏尊重，高估了本公司的市场影响力，高估了母国政府支持其叫板中国政府的决心和能力，还错误高估了其中国粉丝的能量。可是，无论是创始人谢尔盖?布林和拉里?佩奇，还是CEO埃里克?施密特，谷歌决策者本来都绝不缺乏聪明才智，他们为何会作出如此错误的判断和决策？答案也许就在他们头顶的众多光环之中：被美国《计算机世界》杂志列在“全球50大互联网最重要人物”榜单首位；是《探索》杂志“科学界最具影响力十大人物”第一名；被哈里斯网上评估公司评为美国十大好评公司第三名……市场占有率不过百度一半的谷歌退出，对中国网络搜索市场并无实际影响，更何况我们看到搜狗等搜索引擎已在积极行动填补谷歌留下的市场空间，但包括谷歌在内别国企业决策的失误及其根源，值得我们细加体味思索。与美国社会类似，近些年来中国社会对企业家的崇拜也颇为过度，虽然没有出现《上帝与拉里?埃里森的不同》这样为吹捧企业家个人而亵渎社会基本信仰的书名，但对企业家无原则的一味吹捧已经司空见惯。可是，这样的环境果真有利于他们成长？企管专家谭小芳老师认为：这值得我们每一位企业界人士深思。近段时间，我就有如下关于决策的思考：1、我们决策时要考虑后果。在市场环境下，企业或组织的决策往往会带来一连串的社会影响和经济后果。管理者的决策会对其组织成员产生不可估量的影响。者的决策正确与否，往往决定着企业或组织的兴衰存亡。2、多数情况下，处于市场中的企业或组织会受到“关联方”的影响。例如，母、子公司之间存在无法摆脱的裙带关系；总、分公司之间存在着连带责任，属于关联方；企业与客户之间也存在密切的关联方关系……在市场中你会发现许多关联方。请当心，你的“关联方”有时也会在有意无意之中把你“拖下水”。事实上，我们每个人在决策时也正是这样做的。有人做过这样的比喻，即同样是苹果，其实种类是很多的：有的酸，有的甜；有的脆，有的面；有红的，有青的。如果一个人本来爱吃又甜又脆的“红富士”，却偏偏拿起了又面又酸的“黄香蕉”，且一吃就吃了一辈子，对这个人来说是不公平的。对婚姻来讲，就像有些人所说的，选择了一棵树，就要放弃整片森林。联想控股总裁柳传志在2000年网络最火爆的时候，投资FM365网站超过1亿元人民币，决定运营门户网站，TCL董事长李东生2005年投资法国汤姆逊，顺驰地产董事长孙宏斌2005年决定百亿规模扩张，后来都证明这些决策都是错误的，惠普前总裁卡莉坚持收购康柏，让“惠普之道”转型，今天看来不失远见和正确。由此进一步说明，一个成功企业家，必须有决策的勇气和魄力，必须有承担决策失败的勇气和魄力，必须有正确决策的能力和素质。企业发展中的问题就象一棵树，树杈长在树干上，树枝长在树杈上，树叶长在树枝上。树干问题是树的基本性问题，树干长歪了树杈、树枝、树叶都跟着歪，树干长正了树杈、树枝、树叶都跟着正。对企业发展中的树杈、树枝、树叶性问题决策错一点不会出现大问题，对企业发展中的树干性问题决策错了就会蒙受重大损失。谭小芳老师见到许多领导事无巨细都要谋划一番，这种工作精神可佳，这种方法却是不科学的，实际上也是不可能的，因为受精力限制根本谋划不过来。这跟我们受古人一句话的影响较深有关。古人说：“凡事谋定而后动”。这句话就不科学，因为它没有区分大事、中事和小事一律让人谋划。在一个企业，树叶性的问题数以万计，树枝性的问题数以千计，树杈性的问题数以百计，树干性的问题可就不多了。上面已经说到，树干性的问题虽然不多却非常重要。所以，我们应该对古人的这句话做一下修正，即修正为“凡大事谋定而后动”较好，修正为“凡大事谋好而后动”就更好了。谋好就是要做到科学。好决策是艺术和科学的结合。企业家或经理人在工作中经常需要对一些事物做出分析、判断和决策，不少经理人比较注中效率，希望能够以雷厉风行的风格帮助企业尽快拿出方案或者计划。在谭老师的咨询生涯中遇到过不少因为计划制作的不够周详而导致企业受到损失的案例，也遇到过不少因为太过谨慎而失去了市场机会的实例；经过总结，这些朋友基本有这么两个特点：一是一有什么想法就立即付诸实施，但在还未经过对所考虑事情周密考虑，俗话说冲动是魔鬼；第二种就是悠悠哉哉推迟或者根本就不做出决策，都是不好的现象。美国大师杜拉克说过：“战略家要在索取信息的广度和深度之间做出某种权衡，他就像一只在捉兔子的鹰，鹰必须飞得足够高，才能以广阔的视野发现猎物，同时它又必须飞得足够低，以便看清细节，瞄准目标进行进攻。不断地进行这种权衡正是战略家的任务，一种不可由他人代替的任务。”鉴于此，谭小芳老师认为，决策者必须具备“眼观六路，耳听八方”的能力，并养成勤于思考，善于抉择的好习惯，这样才能在市场面前立于不败之地。那么，如何提高市场决策准确度呢？谭小芳老师认为，市场决策准确度的提高，要看四件事：1、决策者的市场走访：决策者必须经常走出办公室去了解一手资料，了解大家为什么不执行，是员工的问题还是命令本身有问题，市场上遇到了什么困难？2、信息收集和上传通道：仅仅靠走访了解市场一线情况虽然直观，但不全面，还要建立更多的信息通道：下策是设立一些可能会流于形式的市场信息日报表，中策是建立信息平台，上策是专业信息岗位的设置。3、决策的产生：根据多方信息的反馈，加上领导的专业研判，也许还要再配合专业的数据分析模型，下一步的市场或方案就产生了。4、决策的校准。科学的校准有三个步骤：权限控制、议会控制、实践验证。总之，“谋事在人，成事在天”。决策之难有时难于上青天。很多东西，总也无法完全掌握，无论思考多细，布置多周，总有想不透的一环，总有意外在等着你。但科学细致的思考会让你事半功倍，马到成功。
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