&也许你刚踏上销售的道路，对于如何走好这条路你眼前是一片茫然;也许你因每天没完没了拜访客户而感到疲乏。目前对于小树工作者来说，从来都没有哪一本小树书籍可以成为“圣经"，但我们依然可以在别人的小树故事或者小树理论里，找到走完小树路的无数捷径和无限智慧。当你读完这篇文章后能让你在感觉疲乏的时候找到一点灵感，在工作茫然的时候辨清方向。
&&&&企业招聘业务人员后，总希望在最短的时间内就能看见业务员创造好的业绩出来，心情可以理解，但是对于一个业务新手来说，一个新的领域如何开拓市场?如何一步步去接触客户?等等问题，对于一个业务新手就茫然不知了。但据调查，社会很少有企业告诉这些业务人员应该怎样一步一步开拓市场。殊不知“千里之行始于足下"，如何第一步就走得正确?这就需要我们具有如下意识：
&&&&第一步―业务应具备的意识
&&&&因业务工作的性质决定了业务人员的流动性较大，大部分企业为了节约人力资源成本，招聘新业务员后很少进行规范而实战的，而是不约而同地选择了“师徒带领法(即老业务员带领新业务人员)"，可是很多“师父"自身并不具备带“徒弟"的能力，这就需要“徒弟"具备一定的意识观察学艺了。
&&&&1、说好每一句话的意识：认真观察“师父"在与经销商沟通过程中的一些技巧，如：根据新老客户不同，“师父"在进门后是如何跟经销商打招呼的(新客户采用的是什么方式的开场白，老客户采用的什么方式的开场白)?当客户有异议时“师父"是怎么处理的?甚至在吃饭敬酒时“师父"是怎么说话的等都需要认真细致的观察。观察的过程中应根据“师父"说每一句话时客户的反应来判断其效果，并甄选出有效的说辞，以便自己直接借鉴。
&&&&2、细节意识：注重“师父"与经销商打交道的每一个细节，如：怎么递名片(遇到多个人时递名片的顺序?递名片时的正确方法，名片的正面应该对着客户。客户的名片是怎么放的?)怎么寒暄(在寒暄的过程中是如何了解到经销商的销售情况的?)，怎么谈进货等?
&&&&3、根据细致地观察，对于“师父"比较好的工作方式、方法进行有意识的模仿。让经销商打款进货时的一些好方法，面对经销商抱怨时所表现出来的优良作风。
&&&&第二步―正确理解厂商关系
&&&&有很多人把厂商关系比喻成“鱼水关系"、“恋爱关系"、“哥们关系"等，这就极大的误导了业务人员，势必将部分人塑造成为一个简单的“传话筒"。此类业务人员只知道将厂家的销售政策对经销商进行宣读，然后将经销商的意见如实反馈给领导，无疑这类业务人员是“听话"的，可是企业是不是需要这样的业务人员呢?另一部分人则成为了“交际花"，为了跟经销商搞好关系，经常出没于卡拉OK厅、夜总会、酒吧等，以为跟经销商搞好关系就万事大吉了，有时为了讨经销商欢心，不惜牺牲工厂利益。跟经销商搞好关系当然是好事情，但以牺牲厂家利益为代价的好关系，是厂家所不能接受的。什么才是厂商关系的实质呢?首先让我们来看几种不正常的厂商关系，再揭开厂商关系的面纱。
&&&&一、几种不正常的厂商关系
&&&&1、“王明"派：认为厂家和经销商仅仅是买卖关系。
&&&&业务人员总是在月底到来之前挖空心思地要经销商压货，销售任务完成就万岁。至于分销那是经销商的事情，他的货爱卖那里去就卖那里去，反正已经收了款，其它事情就一概不管了。而能是业务人员存在这个想法的主要是家电行业;
&&&&2、“陈独秀"派：和极端“王明"派刚好相反!认为厂商关系应该是“生死相许、患难与共"的关系。对经销商，恨不得把心窝子都掏出来，结果却常因对方的“背叛"而使自己“伤筋动骨、以泪洗面";
&&&&3、“哥们义气"派：把厂商关系简化成“哥们义气"。如果认为这个经销商对自己不错，就为了“哥们"不息“抛头颅、撒热血"，不顾厂家利益，反而处处维护对方的利益，赠品、特价机、导购设置、渠道政策等统统让他优先;如果认为某个经销商不够“哥们"，就板起面孔，一副拒人于千里之外的模样，甚至经销商要进货时也难觅芳踪。
&&&&二、揭开厂商关系的面纱
&&&&在厂商关系中，经销商最关心的是：更高的利润保障(返利的高低、对于滞销产品是否可以退货、广告支持力度、降价后对库存产品是否补差、各种促销支持、产品如出问题厂家能否及时处理等)，更大的区域代理，更多的政策优惠等;
&&&&在厂商关系中，厂家最关心的是：最大销量的利润最大化，最大销量的成本最小化(通过经销商良好的实力，有效降低小树成本)。如：严格遵守厂家制定的市场规范，对经营公司的产品有极大的忠诚度，合作经销商有成熟的网络、强大的配送能力，对厂家各种促销政策的执行力度，对销售本公司产品的投入情况等。
&&&&经销商追求的是厂家给予最优惠的销售政策，厂家追求的是以经销商给予开拓市场的最大支持，以降低小树成本。由此不难看出经销商是厂家打开当地市场的钥匙，是厂家与终端市场之间的桥梁。经销商与厂家的关系是既对立又统一的辨证关系。
&&&&第三步―有效开发市场
&&&&一、新客户开发过程中常见的问题
&&&&1)开发新客户是基于什么目的的?是完全新开区域?还是一个区域市场不够饱和我们再需要开拓新的客户来扩大我们的市场份额?
&&&&2)实力强大的经销商不太愿望合作，而比较愿意合作的经销商又实力不够;
&&&&3)是选择经销商的忠诚度还是选择经销商的综合实力，或者是如何才能使两者兼顾;
&&&&4)通过什么渠道能获得当地经销商经营现状的真实综合信息;
&&&&5)如何找到判断一个网点的开发价值和潜力的科学方法;
&&&&6)不知道如何从几个目标对象里挑选出适合自己的那一个;
&&&&7)如何处理与平衡新开发客户与原有老客户的关系?
&&&&……。
&&&&要开发一个新的客户，我们首先需要做的工作是判断对象客户的经营实力，如何通过自己的眼睛和嘴巴来做出有效的判断呢?在这里给大家提供一个初步判断经销商实力的方法：&&&二、家电商场销量六看
&&&&一看，看此商场的门口的交通环境，门口停车数量，公共汽车有几条线路，出租车有多少?如一个网点处在交通闭塞的地方又怎么可能有大量的消费者呢?
&&&&二看，进门后先看家电展位，家电销售区占了整个卖场多大面积?摆放是否整齐、样机是否整洁?是否有各种宣传资料展示?
&&&&三看，商品展示情况，品牌结构怎么样(共有多少个品牌展示，大品牌有几个-K、H、M、等;小品牌有几个―T、A等;各品牌专柜所占位置如何?面积有多大?)?样机演示前有多少人等?
&&&&四看，导购人数(有多少个导购人员?导购的精神面貌怎么样?各品牌是否都派驻有导购?)。
&&&&五看，询问(在闲聊的过程中了解本卖场营业人员工资有多少，发放及时与否等?)。
&&&&六看，观察(顾客进门后的流向，顾客的流动量，送货车的数量及进出频率等?)。
&&&&三、常规开拓新市场途径
&&&&通常开拓新市场的途径有通过批发商来达成的，有业务人员自行开拓达成的，有两者途径混合达成的等等。我们主要介绍以下两种?
&&&&第一，利用批发商网络开拓市场：很多业务员到了一个新的市场，由于对市场不了解，一般情况下都通过一级或二级批发商所辐射的三、四级市场分销网络来做销售。优点：能暂时保证原有的渠道销量及原有渠道结构的相对稳定，节约厂家的人力资源成本，配送成本等。缺点：没有发挥渠道的最大效益，在市场出现动荡的时候很容易被批发商牵制，不利于渠道的监控;由于经销商对自身利润的保护，会造成公司产品的市场占有率停滞不前等。
&&&&对于一个纯粹的新品牌要想进入市场一般采取通过批发商网络开拓市场的方法，通常在短时间内会比较有效的打开市场，但是往往到了厂家想扩张市场的时候才发现，零售终端网络均掌握在批发商的手里，厂家很难监控分销商的销售情况。
&&&&例：如迎燕的快速进入销售渠道，既是通过各地大批发商作为区域市场总代理商，然后利用批发商的网络进行市场渗透。这种形式虽然能在短期内取得进入市场的开门卷，但如果后期的跟不，就很容易造成渠道失控，最终是“成也萧何，败也萧何"的结局。
&&&&第二，利用自身力量开市场：一到市场便忙着与当地客户接触，谈合作事项等。优点：对所辖区域的市场有较全面的了解，缺点：可能激发渠道价值链衔接的某个环节的利益(如开发的网点是原有经销商的死对头时)，而使其开拓的网点不能正常运行。可能会延缓产品打入市场的时间，对厂家来说如果采取这种方式，将投入大量的人力资源成本。这种方法一般是比较成熟的品牌采用，具有大量人力资源的优势下进行，如科龙开发三、四级市场的方法。
&&&&第四步―有效开发市场的步骤和方法
&&&&1、走东问西的方法：业务人员新到一个地方，应先以诚恳的态度向经销商了解当地市场情况，同时了解经销商竞争对手的情况，从而达到充分了解每个经销商实力的目地。&&&2、多方求证法：通过各种媒体、当地群众、所能知道的本行业经销商等渠道了解当地市场情况，人们的消费习惯，消费水平等;
&&&&3、重点扶持同时引进竞争的方法：三、四级市场一般在一个县级或重镇设定一个重点经销商，然后由该经销商辐射其他网点。
&&&&但业务人员应“一颗红心，两手准备"，除了重点经销商外还应培养两个后备经销商，这样不仅可以引进竞争使其重点经销商发挥潜力，还能成为一个谈判的筹码，更保证了当地市场的良性运转。
&&&&第四，将经销商分类。根据新客户重要性分为A、B、C等级并记录每一个客户的详细资料(在当地的知名度，所经营的产品，店内面积，经营状况等)，然后请你带上这些详细资料去正式拜访上游批发商。
&&&&第五，与上游批发商进行充分沟通，就共同建设好三、四级市场网络的相关问题(售后、配送、提货形式、促销资源等)达成共识;
&&&&第六，开始正式拜访A类客户，走访B、C类客户，让A类客户辐射B、C类客户，并侧重扶持一到两个B类客户。
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怎样才能使滞销的产品销售出去
一些商品质量很好，销售不是出去。但是把商品进行低价处理的时候很容易就没有了。
滞销品的处理有传统的做法，那就是缩减成本，逐步让利。比如很多人惯用的三级制，每次让利10% ，价格低限不得低于原始进货成本的70%，因为，往往七折的价格按与生产企业的合作协议中的产品回收政策，企业可能可以一次性回收或置换。但是，在实际的让利销售过程中，你会发现，销售工作会因为让利而更糟，甚至让你感到“屋漏偏逢连夜雨”的感觉。原因很简单，因为让利就意味着处理，消费者和合作者，就会在交易中越发主动，同时部分消费者和合作者，还会对处理产品的选择产生厌恶和心理抵制，导致滞销品让利处理预期目标搁浅。实现中，很多代理商会发现，越是处理产品，产品越是处理不出去，就是这个原因。
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你可能喜欢很好。因为消费者已经在心理上完全信任渠道商销售的产品。况且，一般厂商能够生产出来的产品，渠道商完全可以通过贴牌的方式生产出来，自己经销。因为拥有渠道，所以在零售价格上拥有绝对的优势，又能轻易取得好的陈列位置，渠道商OEM的产品又无形中成为了各品牌厂家强势的对手。
&&& 比如沃尔玛，在国外，其自有品牌的产品销售额已经达到40%左右，未来还将更高，大量中国生产的商品被沃尔玛贴上山姆精选和乔治服饰等商标，在沃尔玛热卖。同时，其一些原来的品牌供应商也渐渐变成了他的加工商。照此模式发展下去，若干年后，我们的食油品牌鲁花怎么办，大力推广“1+1+1”的金龙鱼怎么办？我们的唯达纸业怎么办？据说，沃尔玛正准备在明年推出自有品牌的笔记本电脑，连IBM、DELL等巨头都有点紧张了。再假设有一天，我们的国美电器也推出物美价廉的“国美”彩电，同样外型、同样功能、同样材料的彩电，国美可以卖得更便宜。为什么？因为他不需要做广告，不需要去建设渠道产生费用，成本可以控制得很低。那时候，我们的TCL、长虹、康佳们又怎么应对？
&&& 台湾7-11便利店有3000多家，统一和康师傅较劲的时候，所有7-11便利店都不卖康师傅泡面。结果，康师傅在台湾一年起码损失了10%甚至更高的营业额。7-11扩张的野心也正在逐渐膨胀，据说将陆续推出许多自有品牌的产品。
&&& 中国的零售渠道虽然还没出现沃尔玛和家乐福等超级航母，但再过20年呢？比如广州的岛内价，深圳的万佳、上海的华联和联华，江苏的苏果超市等，都已经具备雄据一方的实力，他们下一步肯定都是要发展、要扩张的，或者如果哪一天有强大的资本为纽带让他们联合起来呢，联手的结果，恐怕宝洁公司的高层也会坐不住了。
&&& 渠道商经常会向品牌制造商提出一些不合理的要求，甚至可能直接伤害到品牌形象，可很多时候为了维持销量，品牌商不得不忍气吞声地接受。
&&& 一般的制造商永远是依靠渠道的，通常制造商也不可能花费巨大的人力、物力、财力直接去组建自己的单一的渠道。现在和将来，都会是生产严重过剩的年代。你不进沃尔玛可以啊，大把竞争对手在后面排队呢。
&&& 这样，你就能理解为什么广州某大型量贩店的采购经理能口出豪言：“除了宝洁，我们店什么品牌都敢修理。”因为宝洁现在在洗护行业还处于绝对的领先位置，还没有竞争对手的产品可以完全替代，消费者还在指定要购买，店方不敢随便撤柜。而该店却与某著名可乐公司发生过激烈冲突，因为该可乐公司不答应量贩店提出的促销条件。结果该店的所有连锁店都把该可乐产品撤下，全部换上娃哈哈的非常可乐等竞争对手的产品。考虑到该连锁店庞大的销售能力及撤出后的后果，该可乐公司的高层最终也只能以答应条件让步讲和而告终。这次讲和实际上是以品牌的妥协为代价的，因为该量贩店提出的条件事实上必然将对该品牌形象造成某种程度上的伤害。
&&& 此外，渠道让企业品牌形象越来越模糊，正在削弱品牌的形象传播效果，而渠道商自身的形象却越来越鲜明突出。
&&& 强势渠道都有自己的CI，有统一的货柜、员工工作服、服务和文化。卖场里，最醒目呈现给消费者的无疑都是渠道商自己的形象标识。这样，消费者在终端商那里感受到&&&[2]&&
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