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装，既淑女又共性化，夏季的美特斯邦威9女冬装使用亮丽颜色来展示年老人的生动与动感青年，以共同的设想格调体现年老一簇的共性魔力，让美特斯邦威9女冬装的美媚秀出自我，展示风度。
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美特斯邦威2007年南京东路的上海旗舰店开幕之际,作为美特斯邦威时尚顾问周杰伦,张韶涵也出席了开幕式和开幕式现场,现场的观众谈论各自的经验和敷料也裁缝在现场时,穿着顾问。..
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1# 大中小 发表于
00:14…ZARA 实际上再国外就是 中国的美特斯邦威,这个牌子 跟 G-STAR DG DIESEL压根就没法比. 价格也不高,实际上ZARA在国外,主要是卖给学生和 老百姓的。..
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美特斯邦威在县级加盟!!!!有什么要求``和具体费用!!
我想了解一下加盟贵公司的详细条件？要求店铺的面积是多少平方？换货率是怎样的、贵公司是否提供专卖店的设计风格？年销售量要达多少？换季的时候是否能够100%换货、首批进货需要多少钱? 能否麻烦你们给我详细的产品介绍、裤架？ 如果开业后、一家专卖店的总投资是多少、包装袋等,是县级代理商的、进货方式,保证金是多少、退换货制度如何、或设计，可浮动机率、是否也负责到当地宣传工作?能否在县城开加盟店，衣架，换货率？6、费用？3您好？是以什么来划分专营地区来保障加盟商的？店内的宣传？ 进货折扣率是多少？2、具体的产品资料及价位表？每月最低进货额是多少。1？补货有保证吗，进货价格.(我们这里市里已经有一家店了)加盟费？每年有几次订货会？ 联系方式ncliwt@163、装修
提问者采纳
先考察市场 慎重投资 我们这（武汉市郊）开了一家都没什么生意
提问者评价
谢谢``请问怎么才能算是可以投资的市场啊
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美特斯邦威是周成建创立于温州的一家民营企业，日温州解放剧院第一家专卖店的开业标志着“美特斯邦威”品牌的正式面世。创牌以来，企业坚持走品牌连锁经营的可持续发展道路，在国内服装行业率先采取“虚拟经营”的业务模式，依靠品牌营销、设计、信息化和人才队伍建设在激烈的市场竞争中形成了自己的核心竞争力，获得了令世人瞩目的成就。2004
年，“美特斯邦威
”全系统销售额突破了25亿元。截止日，集团在中国已拥有上海、温州、北京、杭州、重庆、成都、广州、沈阳、西安
、天津、济南十一家分公司，近1500家加盟和直营店铺（其中面积超过500平米的旗舰店有15家），公司直营体系员工达到了4000多人，全系统员工超过了数万人，成为中国休闲服饰行业的龙头企业之一。
美特斯邦威十...
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出门在外也不愁我想问下在县级城市开家美特斯邦威的点，加盟费药多少啊？知道的告诉下，谢谢_百度知道
我想问下在县级城市开家美特斯邦威的点，加盟费药多少啊？知道的告诉下，谢谢
颜色搭配，以期与邦威公司的CI相一致，从其门面的形式设计，邦威公司工作人员会将相关资料带回总部、客户的基本素质。经评审同意后，从申请到开店，营业面积不得少于80平方米，对客户的申请进行进一步的核实，公司都有一整套的考察，具备一定的市场动作经验和服装零售技巧。 接下来就是员工培训，广告宣传品的选用等等、店面装潢和配货了，达成初步意向后、评审和培训制度，其主要内容包括当地的经济环境。首先，客户方可向邦威公司提出加盟申请，加盟美特斯邦威的代理商，都必须由邦威公司的员工进行现场指导，邦威公司拓展部才会派人前往进行实地考察，它实际上是对客户各方面条件的一个综合考察、以及以后的发展潜力等，必须具备以下三个基本条件才有申请资格、店铺的地理环境，由公司主管领导组成的评审小组进行评审：一是要有良好的沟通能力；二是店铺必须是当地最繁华的首层临街铺面；三是必需有30—300万人民币的投资额度，邦威公司有着异常严格的要求.具备了这三个基本条件后加盟美特斯邦威。对于店面装潢，邦威公司会与客户签订一个初步的合同协议，然后邦威公司会通过电话等方式。实地考察是整个过程中非常重要的一个环节。在收集完准确的第一手资料后，到店内布局
采纳率100%
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出门在外也不愁美特斯邦威做账秘密曝光：神奇消化存货粉饰报表
来源：中证网-中国证券报
[提要]2012年上半年，美邦服饰8亿库存的消化，涉嫌虚假销售和人为调节收入。与此同时，这个中国最大服装公司还发生了大规模人事变动，直接导火索正是以激进方式处理库存危机。 [][]
　　美特斯邦威做账秘密 这是一个如何神奇消化存货粉饰漂亮报表的局
　　理财周报记者 吴爱/深圳、贵阳报道
　　10月20日前，(002269.SZ)的加盟商们将前往美邦上海总部，参加2013年春装订货会。会上可能会发生美邦和加盟商之间，有史以来最激烈的交锋。
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“这次订货会我们面临的压力可能会非常大。”一名西区加盟商向理财周报记者表示担忧。
　　加盟商所言的压力是指美邦强制他们接受的巨量库存。
　　去年底，美邦服饰曝出25.6亿库存压仓。压力之下，董事长周成建大骂高管“三蛋一不”，即混蛋、王八蛋、瞎扯淡、不作为。
　　为消化库存，周成建走了另一种极端。多名核心知情人士均向理财周报记者证实，2012年上半年，美邦服饰8亿库存的消化，涉嫌虚假销售和人为调节收入。与此同时，这个中国最大服装公司还发生了大规模人事变动，直接导火索正是以激进方式处理库存危机。
　　一名前美邦员工表示，离开的原因是出于“委屈“和”恐惧”。
　　他说，美邦正在往巨大的危险滑落。“内部员工失望，外部加盟商绝望，供应商无望。”
　　加盟商压货之痛
　　美邦服饰将全国划分为东南西北四个销售大区，2012年上半年，东南北三区销售都实现增长，只有西区销售额同比下降。
　　在重庆、成都、贵阳等地，美邦累计销售4.35亿，同比下滑5.9%。“重庆、成都是直营店，压货最严重的是贵阳。”前美邦员工告诉理财周报记者。
　　10月10日上午，理财周报记者来到贵阳。市中心3层楼高的美邦门店里，往年的旧款冬装、夏装正打7折，但无人问津。
　　这是贵州省最大的美邦门店，一名女店员操着一口贵阳话告诉理财周报记者，“销得不好。像旧款，别人去年已经见过了，打折也卖不出去。”而在陈列新品TAGLINE的3楼，更是没有一个顾客。
　　马路对面的另一家门店，店员比顾客还多。一楼播着周杰伦的《稻花香》，二楼播着更吵闹的rock，音乐在空荡的店堂中回荡。“今年确实卖得不好。”一名店员显得有些沮丧。
　　在附近上班的小米告诉理财周报记者，“每次路过美邦基本上都能看到在打折，今年的情况特别明显。冷清也不是最近的事情了。”
　　理财周报了解到，国庆中秋黄金周，个别加盟商业绩出现了50%的下滑。逼不得已，加盟商纷纷开始打折销售，但如果美邦不提供补贴，打七折已经让加盟商陷入亏损。
　　“我们以五七折从美邦进货，加上运费以及道具费用，成本大概是标价的60%。商铺租金要占到标价的15%，如果是商场柜台就要提高到18%。加上7%至8%的人员成本，我们是卖一件赔一件。”一名美邦加盟商向理财周报记者抱怨。
　　对此，美邦在贵阳第一大加盟商“骁文商贸”谭姓负责人表示“不便评论”。
　　和西区情况类似的还有北区。虽然北区实现8.44%的销售增长，但“黑龙江、石家庄、大连、青岛等地的经销商压力最大，秋冬装压得最厉害。”美邦前员工向理财周报记者透露。
　　在美邦的存货中，占比最大的就是秋冬装，为了化解上市公司的库存，美邦选择将库存压力转嫁到经销商头上。“公司往我们这里运的冬装最多。”
　　贵阳美邦门店的导购告诉理财周报记者。
　　有些经销商欲言又止，“美邦对终端渠道的压货太厉害了，传统服装行业本来就受到挑战，我们的压力非常大。”
　　压货是套在加盟商脑袋的紧箍咒，使他们渐渐失去了活力。今年上半年加盟店为美邦贡献的营业收入为22.4亿，占比49.1%，多年来首次低于55%。
　　“美邦上市五六年了，希望他们能慢下来，停下来，让店铺做一个形象的升级，对货品的结构重新沟通反思一下。”有经销商对理财周报记者说。
　　面对所处的困境，美邦全国最大的加盟商“鞍山锦联”的李姓负责人表示，“不是不愿意说，是不方便说。说了也解决不了。”
　　周成建去存货之术
　　有业内分析师称将如今服装行业的库存拿出来卖，可以卖三年不用出新品。
　　自信的周成建对服装销售形势的估计一向偏乐观。上市后，资本市场要求迅速扩张，市值膨胀也让他信心爆棚，对自己的能力范围做出错误判断。
　　美邦欲学ZARA的快时尚却变得本末倒置，最终存货都砸在自己手里。
　　至于美邦推出的新品牌MC和TAGLINE，用分析师的话来讲就是，“MC和tagline刚开始出来还卖得可以，后来慢慢不行了。”MC和TAGLINE从未单独披露过财务数据。
　　美邦的存货高企，非一日之寒。2009年9亿，亿。
　　圈内曾有人士评价周成建执行力和接受新事物的魄力在行业里绝对是顶尖，然而，这是美邦快速发展的最重要原因，也是挚肘美邦精细化发展的短板。
　　令人惊讶的是，现在美邦的直营店和加盟店的销售都很艰难；但半年之间，美邦的存货在周成建的骂声中“降”了下来。从25.6亿元到17.5亿元是可怕的奇迹。
　　美邦如何来消化这8亿元存货呢？
　　历年前五大客户都是控股子公司的美邦，今年找到了新的大客户来接盘。
　　中报披露，爱裳邦购、辽宁大连、湖南长沙、河南郑州、河北石家庄分别向美邦贡献了3.17亿、3524万、2764万、2422万、2112万，累计4.25亿元，营收占比10%。
　　其中，爱裳邦购是美邦控股股东上海华服的全资子公司，背后的实际控制人就是周成建，其余四大客户则是美邦的加盟商。
　　换言之，今年上半年周成建的爱裳邦购替美邦消化了3.17亿元的存货。美邦内部甚至有传言说，美邦的存货有7-8个亿卖给了爱裳邦购。
　　同时，周成建的亲属们也分担了6864万元的存货，包括向妹夫黄岑期（加盟商）、侄子周文汉（加盟商）销售3233万元；向姐姐周建花销售1958万元；向妹妹周献妹销售1673万元。
　　与门店冷清、经销商怨声载道、自欺欺人处理存货相反的是，美邦服饰华丽的2012年半年报：营收增长21%，净利润增长15%。而86家纺织服装上市公司中，有40家营收出现负增长，42家净利润下滑。
　　但几乎每个理财周报记者联系到的经销商都认为，“今年市场下滑比较明显。”
　　那么，美邦的华丽报表是从何而来呢？
　　华丽报表的诞生
　　2012年的服装行业哀鸿遍野，另一家体量较大的服装公司森马，净利润下降43%。
　　如此环境下，美邦仍增长15%，且库存从25.6亿降至18.53亿，让周成建赚足了面子。“好几次都听到周老板在同行面前得瑟，说我这边还在往上增长。”一位美邦前中层说。
　　一些上市服装企业高管不解，“在这种形势下，为何美邦还保持这么大的增长？没有理由。”
　　更有同行直接打电话给美邦高层，“都这个样子了，你们也敢走账？上半年走了，下半年你们周老板怎么办？”
　　这里说的“走账”，是服装行业拉升业绩都会采取的手段，即预先配发。
　　某核心知情人士向理财周报记者透露，美邦2012年的业绩，是将原计划在2013年2月配送的货品提前发给加盟商。
　　美邦的特别之处在于，预配是由财务部门单独做的，不经过业务部门。
　　预配使用的工具，是美邦在服装界享有盛誉的ERP信息系统。熟悉该系统的资深人士告诉理财周报记者，“美邦的加盟商和直营门店、分公司、财务部门；备货、库存的管理，门店的零售、物流的把握，都用到这一个系统。”
　　经理财周报记者多方调查求证，大致还原了美邦服饰的“预配流程”：业务部门先与各个加盟商沟通好，让加盟商做一个订货，并要求其在日前将款打到公司账户；同时公司会做一个虚拟出库，之后系统就显示这批货已发至加盟商手中，随即系统自动形成销售收入。但真实情况是，这批货仍压在仓库，并没有发到加盟商手中。
　　“财务走完账之后所有的烂摊子都交给业务部门收拾，包括和物流部门沟通，和加盟商沟通等等。”
　　以上信息理财周报记者从北区一名加盟商处获得证实，“这个事情，我也听说过。”
　　做虚拟出库会有严重的“后遗症”，就是等到要真正配发时，系统会显示加盟商已经有这批货了，每个仓库的预配账面与实际配发的账面都对不上。
　　“这时候业务部门就要和加盟商沟通，你预配了什么东西，但实际上应该配什么东西，账怎么走，款项怎么走，你的进货合同要怎么写。这些都是我们弄，财务不管。”
　　预配渐渐成为业务部门的噩梦。“我们要花大量时间，在期货合同和在ERP虚拟配发的下面，用手工调账面，然后再发给物流配送的同事发出去。而且这里面还有一个问题，供货合同和实际配送经常会有一些差额，需要我们来回去调。”
　　更可怕的是，预配导致的窟窿一年比一年大。“2008年刚上市第一次补差额是几千万，现在每年都是几个亿、几个亿地调整。”
　　“业务部门和财务部门吵得很凶。”前述知情人士告诉理财周报记者，“当然，他们也知道，财务部的同事也只是听命行事。原来的财务总监黄兴估计是害怕了才离职的。”
　　理财周报记者采访期间，周成建的手机一直处于关机状态，董秘韩钟伟始终不接电话。当理财周报记者就了解到的上述流程向美邦证券部人士求证时，对方惊慌地强调了一遍又一遍，“不存在虚拟出库的情形。”
　　面对这种做法，国内某资深审计人士表示吃惊，“如此看来，这家公司的财务是做出来的。产品已经发出是确认销售收入的一个基本条件；如果货物还存放在仓库，只是登记出库是不行的，这是虚假销售，财务不能确认收入，加盟商打进的钱也只能计入预收账款。”
　　但周成建并不觉得这有什么不对，并且他还对100%增长抱有极大渴望。“他强制要求员工执行，甚至瞒着一些管理层自己另外加下单。”
　　哪怕是已经离职的员工没有人会否认，周成建是敬业的。在多位下属眼中，周成建非常自信，愿意公开认错，但又常常听不进别人的意见，思维跳跃，非常善变。
　　“周老板是一个强迫性完美主义者，容不得一点纰漏。这种性格完全有可能使他为了追求好看一点的报表而去这么做。”一位跟随周多年的老部下如此评价。
　　但更多的人认为，这不仅仅是面子问题：“周老板经常会做一些股权抵押融资，漂亮业绩可以稳住股价。”
　　据理财周报记者统计，日-日期间，由周成建实际控制的华服投资一共做了12笔股权质押，将美邦股份4.07亿股质押给、云南信托、西南信托等公司，占美邦总股本的40.5%。
　　40核心人员出走背后
　　今年年初，存货如山的危局使得周成建控制不住自己的愤怒，在一次会议上他怒骂手下的高管“三蛋一不”，即混蛋、王八蛋、瞎扯淡、不作为。
　　这一开骂，从上海骂到了各个分公司所在地，又从各地分公司骂回上海，从年底骂到了过年，从过年骂到春节上班，持续了数月之久，周成建的焦虑，可见一斑。
　　周成建对业绩不达标的员工采取了灭“蛋”政策。一位“被”离职人士告诉理财周报记者，“完全是扣帽子。老板派人来劝我们主动递交辞职报告，想赖掉补偿金。”
　　走的并不仅仅是基层员工。知情人士向理财周报记者透露，2010年11月美邦公布的股权激励名单中，授予对象185人，包括7个副总裁，17个总监和161个部门经理。这些人中如今已离开美邦的不少于40人，占比逾20%。
　　副总裁里，分管信息系统的闵捷离开了。此人是2009年初从著名的国际航空电讯集团公司(SITA)来的“空降兵”，不料2011年5月就转身离去。今年7月27日，在美邦长跑了13年的销售副总裁程伟雄也作别了美邦。
　　17个总监走了7个，包括在美邦打拼了13年的蒋代君，以及美邦上市后的第二任财务总监黄兴、人力资源部负责人李景霞等等。161个部门经理，也走掉31个。
　　“这个还不包括我们下面走的一些部门主管。”一名离开美邦的人表示恐惧。“恐惧是因为，我们意识到这样做业绩下去，是错误的。”
　　他无奈地告诉理财周报记者，“美邦的业绩今年实际上是很艰难的，没有报表漂亮。其实我们非常想问周总一个问题，为什么不能让自己的报表稍微放缓一些？”
　　传统的国庆购物旺季刚刚结束。据接近美邦的人士透露，美邦在长假期间的销售额同比下滑了将近30%。“财务的都在担心今年年报能不能够做漂亮。”
　　已经离开美邦的员工也在暗自在替财务部门的同事发愁，“今年秋装的配发已经提前到上半年了。下半年美邦的业绩怎么办？报表怎么搞？”
　　对3季报的盈利预测，美邦将增长率定在较为保守的0-30%。
　　实际上，这已经是美邦历史上的第八次人事震荡，也是阵容最大最隐秘的一次。2008年上市前美邦曾经历过六次大规模的人事震荡，包括1997年5位管理层集体离职，2002年19位经理人的相继离开以及2004年2位副总的离职。
　　说起这些人事动荡，周成建曾坦言，在过去的13年，美邦服饰在人力资源方面做得不够，并下决心杜绝第七次人事大震荡。
　　然而，就在2008年，美邦又发生了第七次人事变动。监事鲁小虎、董事兼财务总监龙中兴等高管辞职。日，副总裁杨鸽_也提交了书面辞职。
　　美邦的人员大变动，外界往往简单地理解为，美邦在洗牌。只有美邦内部人员才知道，靓丽财报背后的巨大压力和风险是定时炸弹。光鲜报表背面的灰暗故事，让高管们不愿再继续下去。
&&& 【背景资料】
&&& 任何一家Zara模仿者都会被告知，在快速供应链下保持低库存是这一模式盈利的基础。但美特斯邦威犯下了致命错误，库存率不仅没降低，还比以前"慢"运营的时代增加了数倍。美特斯邦威的净资产约为32亿元，而仓库里那些过季衣服已占其净资产的近一半。
&&& 【相关报道】
&&& 中国服装时尚巨头―――美特斯邦威被传身陷"库存危机"。据截至日的美特斯邦威第三季度报表显示，美特斯邦威的库存为29亿元，占净利润近一半。
(责任编辑：王洪宁)
主演：黄晓明/陈乔恩/乔任梁/谢君豪/吕佳容/戚迹
主演：陈晓/陈妍希/张馨予/杨明娜/毛晓彤/孙耀琦
主演：陈键锋/李依晓/张迪/郑亦桐/张明明/何彦霓
主演：尚格?云顿/乔?弗拉尼甘/Bianca Bree
主演：艾斯?库珀/ 查宁?塔图姆/ 乔纳?希尔
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“小裁缝”的坚持：美特斯邦威周成建治货患【图】
日来源：大河网
　　对于周成建和他一手创办的美特斯.邦威(下称“美邦”)而言，刚刚过去的2012年，不是个顺利的年份。　　这一年，中国的服装零售企业大面积陷入高库存危机。根据Wind的统计，2012年上半年，纺织服装行业87家上市公司的累计库存高达732亿元，而年同期的数据分别是699亿元和501亿元。　　美邦也不例外。2011年底，美邦累积的库存达25.6亿元，创历史纪录。进入2012年，清库存成为美邦的重要任务。财报显示，仅去年上半年，美邦就清理掉8亿元库存，速度之快甚至引发了外界的质疑，进而导致其股价大幅动荡，市值曾在两天内蒸发12.8亿元。至2012年第三季度末，美邦仍有近22亿元的库存在手。　　而与传统服装零售的困境形成强烈反差的是，淘宝“双十一”活动一天的销售额就达191亿元，同比增长260%。　　这是周成建进入服装行业近30年碰到的前所未有的挑战。周成建接受本刊专访时表示，服装零售业必将面临洗牌，有人注定被淘汰出局，但这对于美邦而言，未必是一件坏事，“因为各种力量会唤醒你去思考更多事情”。　　这是周成建从过往经历中总结出来的逻辑。1989年，周成建开始以“前店后厂”的形式经营服装，生意红火。到2000年时，他遇到了瓶颈。当时，其经营模式全是批发，客户都来自温州，但由于管理粗放无序，他与经销商天天吵闹，难以为继。改变原有的经销商结构势在必行。2001年，周成建重金邀请郭富城作为形象代言人，一夜成名，吸引了全国各地的经销商，美邦也从此构建了新的管理制度和流程，并逐步发展至今天上百亿的规模。　　“年，12年一个周期，每个周期的最后一年都遇到调整，这个规律很有趣。我觉得社会、企业和人都是螺旋式上升的，转一圈回来又重新开始，但这一圈转下来你就不一样了。”周成建认为。　　今年48岁的周成建迎来了人生的第四个本命年。中国民俗中，有关于本命年“不吉利”的说法。但周成建更愿意相信自己那套“宿命论”，并断定2013年将是美邦下一个12年周期的起点，也是中国服装零售业的新起点。　　这一次，他能应验吗?　　“米饭馆”or“饺子馆”?　　库存背后并不是供应链出了问题，而是源于美邦的多品牌战略。　　库存是周成建无法回避的话题。2009年底，美邦的库存数据为9亿元，2010年底其库存规模已攀升至25.48亿元，较年初增加183%。2011年一季度，其库存规模曾超过30亿元。美邦的存货周转天数从2008年的80.2天，增加到2009年的97.39天，2010年和2011年又分别激增到154天和167天。　　在本土女装品牌“浪漫一身”的总经理杨涛看来，供应链的反应速度是影响库存周转的因素之一。近年来，受人工成本上涨、招工难等因素影响，一些服装加工厂难以保证供货时间和品质。对于将生产外包的服装品牌而言，其供应链的反应速度也受到拖累。反观以快速周转著称的Zara，其50%的产品靠自有工厂生产，美邦则将生产全部外包。　　但周成建认为，美邦的库存背后并不是供应链出了问题，而源于美邦的多品牌战略，“过去几年追求的东西太多”。　　早在2007年，Meters/bonwe品牌就为了延展消费群体，细分为“校园”和“都市”两大系列。2008年8 月28 日美邦上市当天，周成建对外推出主打22-35 岁职场白领的新品牌ME&CITY，还在2008 年下半年进行内部组织架构调整，将Meters/bonwe 和ME&CITY分成两大事业部运作，以适应多品牌战略的发展。　　2009年，美邦推出童装品牌MCKIDS(米喜迪);2010年，美邦推出了网上专供品牌AMPM;2011年，美邦推出定位都市时尚的系列品牌“TAGLINE”、童装品牌“MooMoo”和鞋类品牌CHIN(祺)。　　但结果令周成建失望。仅ME&CITY就严重拖累了美邦的业绩，2009年其销售业绩只有3.5亿元，与10亿元的目标相去甚远。2010年和2011年也分别只有6.9亿元和9.9亿元，因此，2009年第三季度净利润出现负增长。美邦在财报中承认，多品牌的扩展和设计款式的日益丰富，导致存货规模持续增长。　　“美邦上市后，想通过多品牌战略给消费者更多选择。但今天来看，这个方向是错误的。”周成建做了这样一个比喻：最初的美邦是一个米饭馆，上市后增加了面条、水饺，甚至还想提供一些鲍鱼和鱼翅。最终由于品类太多，每个品类的差异化和精细化做得不够，导致消费者搞不清楚美邦到底是米饭馆还是饺子馆，美邦也无法准确预估究竟多少人吃米饭，多少人吃水饺，供需失衡，于是出现了库存。　　所以，2012年底，周成建在美邦内部提出了“回归”的目标，从2013年起不再横向拓展新品牌，而是聚焦已有品牌，突出差异化。比如，在目标人群上，Meters/bonwe聚焦于16-25岁的年轻一族，ME&CITY则主抓30-35岁的成熟白领。在风格上，如果Meters/bonwe是“米饭馆”，ME&CITY就是旗帜鲜明的“饺子馆”。　　目前，无论中国动向、李宁，还是后起的安踏、特步、匹克，都采用“品牌+批发”模式，即扮演品牌商的角色，负责前端的品牌营销、产品设计和生产，后端的零售全部交给代理商去做。中国动向董事局主席兼CEO陈义红认为，这一模式下，只要货批发出去，对品牌商就形成了销售额，所以品牌商不会关注零售端的变化。一旦代理商高估了市场需求，多备货，库存就出来了，就会向品牌商要支持，要账期，甚至要求退货，否则合作关系就可能破裂。“被绑架”的品牌商不得不给。　　但周成建认为，美邦与体育类品牌的情况不同。　　10年前，美邦也是纯批发模式。到了2000年前后，“各省的代理商都过来讨价还价”，这让周成建觉得“不对头”。他立即启动了直营模式，把一线城市、省会城市、直辖市等难做的市场全部改为直营店。2001年，美邦直营店达到48家，占店铺总数的11.1%。年，美邦全国店铺数量的年复合增长率为30.37%，其中直营店为33.44%，高于加盟店的29.95%。2006年，美邦又针对加盟商启用订货会制度，一般不允许退货，将部分库存任务转嫁给加盟商。　　目前，直营店和加盟店对美邦的营收贡献为5:5。“今天光直营这一块，如果我转成批发模式的话，一年至少可以多赚6亿利润，但10年前我就坚持，我要的是品牌如何持续，而不是财务利润。”周成建认为，中国服装企业的批发模式与Nike、Adidas的做法类似，即只做品牌商，不做渠道。但差别在于，中国品牌商缺乏对经销商的品牌号召力。所以，中国服装零售行业目前最核心的危机不是库存，也不是互联网，而是品牌力的缺失。而美邦的品牌力做得也不到位。　　2012年，周成建思考最多的，是如何构建与国际接轨的品牌力，让消费者真正持续地选择美邦。过去周成建以擅用形象代言人著称，从郭富城到周杰伦、林志玲。从2013年起，周成建不想将筹码全放在代言人身上，而是把分布在全国的几千家门店打造成美邦的形象代言人，在美邦店里不再是简单的静态产品的比价，而是一种生活态度的展示，有氛围，有品质，有价格竞争力。　　“小裁缝”的坚持　　人家评价我好坏我无所谓，我就是我。　　周成建缔造了一个从乡村裁缝到服装巨富的励志故事。1993 年，周成建开创美特斯.邦威系列品牌，其后，美邦凭借“生产外包”、“加盟+直营”的轻资产模式迅速崛起，成为国内休闲服饰的领头羊，销售规模已破百亿。在2012年福布斯富豪榜上，周成建以170.1亿元的身家位居第19位。　　但创业30年来，他一路跌跌撞撞。1980年代，周成建贷款30万元创立服装加工厂，把方圆几十里口碑不错的裁缝集中到一起，每当有客户下单，就组织这些乡村裁缝加班加点赶制。结果，第一个订单就差点让他破产：客户因产品质量欠佳，拒绝付款，最后周成建付完众裁缝的工钱后，所剩无几。　　2012年是周成建的另一个坎。其实，在2011年时，他已经意识到，每年30%以上的增长不可持续，但对于2012年，美邦还是按照增长30%的目标设定了预算。在收入增长放缓的情况下，收支失衡是必然的。　　“如果在2011年提出2012年零增长，所有的预算按零增长的目标设置，2012年的状况就会好很多。”周成建事后检讨，“还是说明自己格局不够，没想明白”。　　周成建觉得，个性决定命运，态度决定企业能走多久，“有些企业家的格局非常大，比如说马云、郭广昌、柳传志、王石，他们的格局非常大，是运筹帷幄型。我是属于冲锋陷阵型的。”　　出身于浙江青田县一个清贫农民家庭的周成建很勤奋，坚持每天早上8点多进办公室上班，他也很谦卑，常以“小裁缝”自称。不过，在离职员工眼里，周成建是一个强势、要求完美的老板，也有着出了名的坏脾气，美邦这些年业绩的起落以及高管离职，一定程度上都与之有关。　　“人家评价我好坏我无所谓，我就是我。”周成建表现得毫不在意。其实，这些年，他也在改变。比如，他以前总希望空降一个职业经理人，给他赚很多钱，解决企业所有的问题，一旦发现这个职业经理人做不到，就失去耐心。后来他发现，用人要有标准和可量化的评价体系。　　但周成建最固执的一点，是对做裁缝的坚持。这在民营企业家中，算得上异类。在房地产、光伏大热之际，中国大批民营企业家都“跨界”赚快钱，周成建则坚持只做“裁缝”，“如果再给我一万次选择，我还会选择做这个。”周成建说，“实体企业为什么缺乏强大，就是因为缺乏坚持，只有耐得住寂寞，坚持了，才能活得越来越好。”　　“小裁缝”的人生轨迹　　年，周成建在老家与朋友合伙开办服装加工厂失败。　　1986年，周成建从老家到温州创业，1989年以“前店后厂”的形式经营服装生意。　　1993年，周成建开创美特斯.邦威系列品牌，其后凭借“生产外包”，“加盟+直营”的轻资产模式迅速崛起。　　1997年，由于美邦全部采用“外包生产+批发”的虚拟经营模式，企业运作不畅，一度接近垮台。　　2001年，周成建重金邀请郭富城作为形象代言人，吸引了全国各地的经销商，美邦开始构建新的管理制度和流程，开启日后百亿销售序幕。　　2012年，美邦高库存压身，多品牌策略失效。　　2013年，周成建迎来人生的第四个本命年，并宿命地认定，这是美邦下一个12年周期的新起点。
美特斯邦威
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