您所在位置： &
&nbsp&&nbsp&nbsp&&nbsp
神龙汽车公司供应链库存管理优化的论文.pdf 61页
本文档一共被下载：
次 ,您可全文免费在线阅读后下载本文档。
下载提示
1.本站不保证该用户上传的文档完整性，不预览、不比对内容而直接下载产生的反悔问题本站不予受理。
2.该文档所得收入(下载+内容+预览三)归上传者、原创者。
3.登录后可充值，立即自动返金币，充值渠道很便利
需要金币：100 &&
你可能关注的文档：
··········
··········
供应链管理是一种能够支持轿车产业大规模定制的管理模
式，本文结合供应链管理与神龙汽车有限公司具体条件和特点，
提出了神龙公司供应链库存管理存在的问题，着重分析了产生整
车库存管理问题的原因所在，即市场需求预测准确性差和订货周
期长，市场响应度低。针对这些问题，论文提出了供应商集中管
理库存的模型，并且对神龙公司实行供应链管理库存进行了模式
设计，包括组织结构重组，职能部门集成；与核心分销商建立战
略伙伴关系；信息系统建设；第三方物流与自营物流相结合的配
送体系；整车物流网络的再设计。最后，建立了数学优化模型确
定了物流网络的库存中转中心的数量和位置。
本论文可作为神龙汽车公司供应链库存管理优化的一个参考
方案，也可为其它汽车制造业提供一个借鉴。
／一———、√
关键词：地移供应链管理；哑、塑塞至餮理卫萝》／
chaincould
managementsupply
customizationinautomobile
articlecombines
production
industry．This
Management
conditions
outthedefectin
DCAC，points
Chain，and
managementSupply
inventorymanagement
problem products，i．e．the
poorability
forecastand
tocustomerbecauseof
leadtime．Inordertoclearthese
proposescentrally
正在加载中，请稍后...出自 MBA智库百科()
供应链设计(Supply Chain Design)
　　供应链设计是指以用户需求为中心，运用新的观念、新的、新的手段从更广泛的四维空间--企业整体角度去勾画企业蓝图和服务体系。供应链设计通过降低、减少、缩短、实施与供销、提高的整体动作效率，使企业的组织模式和发生重大变化，最终达到提高用户服务水平、达到成本和服务之间的有效平衡、提高的目的。
　　战略层面的供应链设计的主要内容包括：的成员及合作伙伴选择、设计网络结构以及设计供应链基本规则。
　　(1)供应链成员及合作伙伴选择。一个供应链是由多个供应链成员组成的。供应链成员包括了为满足客户需求，从原产地到消费地，或直接或问接的相互作用的所有和。这样的供应链是非常复杂的。
　　(2)网络结构设计。供应链网络结构主要由供应链成员、网络结构变量和供应链间工序连接方式三方面组成。为了使非常复杂的网络更易于设计和合理，有必要从整体出发进行的设计。
　　(3)供应链运行基本规则。供应链上节点企业之间的合作是以信任为基础的。信任关系的建立和维系除了各个节点企业的真诚和之外，必须有一个共同平台，即供应链运行的基本规则，其主要内容包括：协调机制、信息开放与交互方式、的与控制体系、的总体布局、资金结算方式、争议解决机制等。
　　供应链设计从更广泛的思维空间--企业整体角度去勾画企业蓝图，是扩展的企业模型。它既包括，还包括和组织，以及相应的服务体系建设。在供应链的设计（建设）中创新性的管理思维和观念极为重要，要把供应链的观融入到供应链的构思和建设中。企业之间要有并行的设计才能实现并行的运作模式。这是供应链设计中最为重要的思想。
　　一个设计精良的供应链在实际运行中并不一定能按照预想的那样，甚至无法达到设想的要求，这是主观设想与实际效果的差距。原因并不一定是设计或构想得不完美，而是环境因素在起作用。因此，构建和设计一个供应链，一方面要考虑供应链的运行环境（例如：地区、政治、、等因素），同时还应考虑未来环境的变化对实施供应链的影响。我们要用发展的、变化的眼光来设计供应链，无论是的构建还是设计都应具有较高的柔性，以提高供应链对环境的适应能力。
　　从的角度来看，供应链的设计是一个企业的改造问题。任何企业或多或少都涉及供应链的内容。供应链的设计不是要推翻现有的企业模型，而是要从革新的角度，以的观念武装企业（例如：与、），这种基于系统进化的思想是符合人类演进式的思维逻辑的。尽管（Business Process Reengi- neering，）的倡导者（）和（）一再强调其彻底的、剧变式的企业重构思想，但实践证明，实施企业流程再造的企业最终还是走向改良道路。所谓无源之水、无本之木的是不存在的。因此，在实施供应链的设计与重建时，不是要推翻现有的企业模型，而是新的观念、新的思维和新的手段。
　　供应链设计既是从管理新思维的角度去改造企业，也是的客观要求和推动的结果。如果没有、这些先进的的出现，的是很难得以实现的。正是先进制造模式的，沿着劳动密集一设备密集一信息密集一知识密集的方向发展，才使得企业的组织模式和发生相应的变化，从制造技术的集成演变为组织和信息等相关资源的集成。适应了这种趋势。因此，供应链的设计应把握这种内在的联系。使供应链管理成为适应先进制造模式发展的先进管理思想。
　　(1)基于产品的供应链设计策略。供应链的设计首先要明白用户对的是什么，、、、和的市场标准等都是影响供应链时间的重要问题。产品有不同的特点，供应链有不同的功能，只有两者相匹配，才能起到事半功倍的效果。企业应当根据不同的产品设计不同的供应链，即与一致的供应链，这就是所谓的基于产品的供应链设计策略(Product—Based Supply Chain Design，PBSCD)。
　　不同类型的对供应链设计有不同的要求，高边际利润、不稳定需求的革新性产品的供应链设计就不同于低边际利润、有稳定需求的功能性产品。功能性产品需求具有稳定性、可预测性。这类产品的寿命周期较长，但它们的较低，经不起高成本供应链折腾。功能性产品一般用于满足用户的基本要求，如生活用品(柴米油盐)、男式套装、、粮食等，其特点是变化很少；功能性产品的供应链设计应尽量减少供应链中物理功能的成本。革新性产品的需求一般难以，寿命周期较短，但利润空间大。这类产品是按订单制造，如、流行音乐、时装等。这种产品的企业没接到订单之前不知道干什么，接到订单就要快速制造。革新性产品供应链设计应少关注成本而更多地关注向客户提供所需属性的产品，重视客户需求并对此做出，因此特别强调速度和灵活性。
　　供应链从功能上可以划分为两种：()和()。有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将转化成零部件、、产品；反应性供应链主要体现供应链的功能，即把产品分配到满足用户需求的，对未预知的需求做出等。
　　当知道产品和供应链的特性后，就可以设计出与产品需求一致的供应链。如表所示。
功能性产品革新性产品
有效性供应链匹配不匹配
反应性供应链不匹配匹配
表 供应链设计与产品类型策略矩阵
　　策略矩阵的4个元素代表可能的产品和供应链的四种组合，与功能性产品相匹配的有效性供应链能够降低供应链中的物理成本，扩大。对创新功能产品的需求是很难做出预测的，这时反应性供应链才能抓住产品创新机会，以速度、灵活性和质量获取高边际利润。可以根据这个理论上得出的供应链设计策略来判断企业的供应链流程设计是否与产品类型一致。但实践中，由于市场行情、用户需求、等因素的影响，产品与供应链之间是否匹配，并非绝对，它会随着情况的变化而发生变化，而关键在于企业能否随即做出调整，完善企业实际运营的供应链设计策略。
　　(2)基于成本的供应链设计策略。通过成本的核算和优化来选择供应链的节点，找出最佳的节点企业组合，设计出低成本的供应链，从而形成基于成本的供应链设计策略。
　　该策略的核心是，在给定的时间周期内，计算所有节点组合的供应链总成本，从中选择最低成本的节点企业组合，构建供应链。其中能够使最低的这些节点企业组合就是最优节点组合，由这些企业组成的供应链将会达到成本最小化的目的。关于的相关理论和模型方法将在第五章详细讲述。
　　(3)基于投资的供应链设计策略。如果从的角度考虑供应链的设计问题，众所周知是先有产品后投资，这是投资企业的常规做法。供应链设计以产品为中心的观点体现了这种设计思想。我们已经分析了基于产品的供应链设计策略。我们可以把这种策略和联系起来，归于面向对象的设计思想。如何完善这一设计思想尚有许多工作要做。供应链的设计(建模)不同于一般的实物产品的设计，如何把不确定因素等考虑进去，是值得研究的问题。可以说供应链的设计更多的是需要软决策而非技术参数的确定，如地区文化(Regional Culture)、投资期权问题()等。与的出现使供应链的结构形式变得复杂多样化。这样，供应链的设计既是一种非结构化的问题，同时也是一种结构化的战术性运作问题。
　　（一）供应链设计与
　　物流系统是供应链的物流通道，是供应链管理的重要内容。是指和所经历的采购入厂-存储-投料-加工制造-装配----等一系列物流过程的设计。物流系统设计也称通道设计（Channel Designing），是设计中最主要的工作之一。设计一个结构合理的物流通道对于降低库存、减少成本、缩短提前期、实施生产与供销、提高供应链的整体运作效率都是很重要的。但供应链设计却不等同于物流系统设计，（集成化）供应链设计是企业模型的设计，它从更广泛的思维空间-企业整体角度去构画企业蓝图，是扩展的企业模型。它既包括物流系统，还包括信息和组织以及和相应的服务体系建设。在供应链的设计（建设）中创新性的管理思维和观念极为重要，要把供应链的整体思维观融入到供应链的构思和建设中，企业之间要有并行的设计才能实现并行的运作模式，这是供应链设计中最为重要的思想。
　　（二）供应链设计与环境因素的考虑
　　一个设计精良的供应链在实际运行中并不一定能按照预想的那样，甚至无法达到设想的要求，这是主观设想与实际效果的差距，原因并不一定是设计或构想得不完美，而是环境因素在起作用。因此构建和设计一个供应链，一方面要考虑供应链的运行环境（地区，政治，，等因素），同时还应考虑未来环境的变化对实施供应链的影响。因此，我们要用发展的、变化的眼光来设计供应链，无论是的构建还是物流通道设计都应具有较高的柔性，以提高供应链对环境的适应能力。
　　（三）供应链设计与企业再造工程
　　从企业的角度来看，供应链的设计是一个企业的改造问题，供应链所涉及的内容任何企业或多或少在进行。供应链的设计或重构不是要推翻现有的企业模型，而是要从管理思想革新的角度，以创新的观念武装企业（比如与，），这种基于系统进化的企业再造思想是符合人类演进式的思维逻辑的，尽管BPR教父和钱贝一再强调其彻底的、剧变式的企业重构思想，但实践证明，实施BPR的企业最终还是走向改良道路，所谓无源之水，无本之木的企业再造是不存在的。因此在实施供应链的设计与重建时，并不在于是否打碎那个瓷娃娃（M.C.杰克逊透过新潮管理法看），需要的是新的观念、新的思维和新的手段，这是我们实施供应链管理所要明确的。
　　（四）供应链设计与先进制造模式的关系
　　供应链设计既是从管理新思维的角度去改造企业，也是先进制造模式的客观要求和推动的结果。如果没有全球制造、这些先进的制造模式的出现，集成化供应链的管理思想是很难得以实现的。正是的沿着劳动密集-设备密集-信息密集-知识密集的方向发展才使得企业的组织模式和管理模式发生相应的变化，从制造技术的演变为组织和信息等相关资源的集成。供应链管理适应了这种趋势，因此，供应链的设计应把握这种内在的联系，使供应链管理成为适应先进制造模式发展的先进管理思想。
　　在供应链的中，应遵循一些基本的原则，以供应链的设计能满足供应链管理思想得以实施和贯彻。
　　(1)的设计和的设计相结合的设计原则。
　　在系统建模设计方法中，存在两种设计方法，即和的方法。前者是从全局走向局部的方法，后者是一种从局部走向全局的方法；自上而下是系统分解的过程，而自下而上则是一种集成的过程。在设计一个供应链系统时，往往是先由主管高层做出与，规划与决策的依据来自和企业发展规划，然后由下层部门实施决策过程，因此供应链的设计是自上而下和自下而上的综合。
　　(2)简洁性原则。
　　简洁性是供应链的一个重要原则。为了能使供应链具有灵活快速响应市场的，供应链的每个节点都应是简洁而有活力的，能实现的快速组合。比如的选择就应以少而精的原则，通过和少数供应商建立，以有利于减少，实施JIT采购法和。的设计更是应以(LeanThinking)为指导，从的制造模式到的供应链是我们努力追求的目标。
　　(3)集优(互补性)原则。
　　供应链的各个节点的选择应遵循强一强联合的原则，从而达到实现资源外用的目的。每个企业只集中精力致力于各自的核心业务过程，就像一个独立的制造单元()，这些所谓单元化企业具有自我组织、自我优化、面向目标、动态运行和充满活力的特点，能够实现供应链业务的快速重建。
　　(4)协调性(协作性)原则。
　　好坏取决于是否和谐，取决于供应链动态连接合作伙伴的柔性程度。因此，利用协作性原则建立的合作企业关系模型是实现供应链最佳的保证。和谐是描述系统是否形成了充分发挥系统成员和子系统的能动性、及系统与环境的总体协调性的。只有和谐而且的系统才能避免各个节点企业产生利益本位主义而动摇组成系统的各个节点企业之间的关系，从而发挥最佳的效能。
　　(5)动态性()原则。
　　不确定性在供应链中随处可见。这是在研究供应链时都提到的问题。由于不确定性的存在，导致需求信息的扭曲，因此需要各种不确定因素对供应链运作的影响，减少过程中的信息延迟和失真。降低总是和服务水平的提高相矛盾的。增加透明性，减少不必要的中间环节，提高预测的精度和时效性对降低不确定性的影响都是极为重要的。
　　(6)创新性原则。
　　是的重要原则，没有，就不可能有创新的管理模式，因此在供应链的中，创新性是很重要的一个原则。要产生一个创新的系统，就要敢于打破各种陈旧的思维框框，用新的角度、新的视野审视原有的管理模式和体系，进行大胆的。
　　进行创新设计，要遵循几点原则：一是创新必须在企业总体目标和的指导下进行，并与保持一致；二是要从的角度出发，综合运用企业的能力和优势；三是发挥企业各类人员的创造性，集思广益，并与其他企业共同协作，发挥供应链整体优势；四是建立科学的供应链、项目评价体系和组织管理系统，进行和可行性论证。
　　(7)战略性原则。
　　从核心企业战略发展的角度设计供应链，有助于建立稳定的供应链体系模型，因此，供应链的建模应有战略性观点，通过战略性观点考虑减少不确定的影响。从供应链的的角度考虑，我们认为供应链建模的战略性原则还体现在供应链发展的长远规划和预见性上。供应链的系统结构发展应和企业的保持一致，在指导下进行。
　　基于产品和服务的供应链设计步骤可以概括性地归纳为以下十步，如图所示。
　　(1)分析核心企业的现状。
　　这个阶段的工作主要侧重于对核心企业的供应需求管理现状进行分析和总结。如果核心企业已经有了自己的供应链管理体系，则对现有的供应链管理现状进行分析，以便及时发现在供应链的运作过程中存在的问题，或者说哪些方式已出现或可能出现不适应时代发展的端倪，同时挖掘现有供应链的优势。本阶段的目的不在于评价供应链设计策略中哪些更重要和更合适，而是着重于研究供应链设计的方向或者说，同时将可能影响供应链设计的各种要素分类罗列出来。
　　(2)分析核心企业所处的市场竞争环境。
　　通过对核心企业现状分析，了解企业内部的情况；通过对市场竞争环境的分析，知道哪些产品的供应链需要开发，现在市场需求的产品是什么，有什么特别的属性，对已有产品和需求产品的服务要求是什么；通过对市场各类主体，如用户、、和的，了解到产品和服务的情况、竞争对手的实力和、供应原料的市场行情和供应商的各类状况、零售商的市场拓展能力和服务水准、行业发展的前景，以及诸如、市场大环境可能产生的作用和影响等。这一步的工作成果是有关产品的重要性排列、供应商的优先级排列、生产商的竞争实力排列、用户市场的发展趋势分析以及市场不确定性的分析评价的基础。
　　(3)明确供应链设计的目标。
　　基于产品和服务的供应链设计的主要目标在于获得高品质的产品、快速有效的用户服务、低成本的库存投资、低的费用投入等几个目标之间的平衡，最大限度地避免这几个目标之间的。同时，还需要实现以下基本目标：进入新市场；拓展老市场；开发；调整老产品；开发；售后服务水平；提高用户满意程度；建立战略合作伙伴联盟；；降低库存；提高。在这些中，有些目标很大程度上存在冲突，有些目标是主要目标、有些目标是首要目标，这些目标的实现级次和重要程度随不同企业的具体情况而有所区别。
　　(4)分析组成供应链的各类资源要素。
　　本阶段要对供应链上的各类资源，如供应商、用户、原材料、产品、市场、合作伙伴与竞争对手的作用、使用情况、发展趋势等进行分析。在这个过程中要把握可能对供应链设计产生影响的主要因素，同时对每一类因素产生的风险进行分析研究，给出的各种方案，并将这些方案按照所产生作用的大小进行。
　　(5)提出供应链的设计框架。
　　分析供应链的组成，确定供应链上主要的和管理流程，描绘出、、、作业流和价值流的基本流向，提出组成供应链的基本框架。在这个框架中，供应链中各组成成员如生产制造商、供应商、运输商、、零售商及用户的选择和定位是这个步骤必须解决的问题，另外，组成成员的选择标准和基本上得到完善。
　　(6)评价供应链设计方案的可行性。
　　供应链设计框架建立之后，需要对供应链设计的、功能可行性、运营可行性、管理可行性进行分析和评价。这不仅是供应链设计策略的罗列，而且还是进一步开发供应链结构、实现供应链管理的关键的、首要的一步。在供应链设计的各种的基础上，结合核心企业的实际情况以及对产品和服务发展战略的要求，为开发供应链中技术、方法、工具的选择提供支持。同时，这一步还是一个方案决策的过程，如果分析认为方案可行，就可继续进行下面的设计工作；如果方案不可行，就需要重新进行设计。
　　(7)调整新的供应链。
　　供应链的设计方案确定以后，这一步可以设计产生与以往有所不同的新供应链。因此，这里需要解决以下关键问题：供应链的详细组成成员，如供应商、设备、作业流程、分销中心的选择与、生产运输计划与等；原材料的供应情况，如供应商、运输流量、、、提前期等；生产设计的能力，如、生产运输配送、、和跟踪控制、等；销售和分销能力设计，如销售份销网络、运输、价格、销售规则、／、服务等；信息化管理系统软、硬平台的设计；物流通道和的设计等。在供应链设计中，需要广泛地应用许多工具和技术，如、、仿真模拟、等。
　　(8)检验已产生的供应链。
　　供应链设计完成以后，需要对设计好的供应链进行检测。通过模拟一定的供应链运行环境，借助一些方法、技术对供应链进行、检验或试运行。如果模拟测试结果不理想，就返回第五步重新进行设计；如果没有什么问题，就可以实施了。
　　(9)比较新旧供应链。
　　如果核心企业存在旧的供应链，通过比较新旧供应链的优势和劣势，结合它们运行的现实环境的要求，可能需要暂时保留旧的供应链上某些不科学或不完善的作业流程和管理流程，待整个逐步完善时再用新供应链上的规范流程来取代。同样地，尽管新的供应链流程采用科学规范的管理，但在有些情况下，它们取代过时的陈旧的仍需要一定的过程。所以，比较核心企业的新旧供应链，有利于新供应链的有效运行。
　　(10)完成供应链的运行。
　　供应链的出现必然带来供应链的管理问题。不同特征的供应链其管理特征、内涵、方法及模式也有所不同。
王道平，鲍新中.供应链管理教程理论与方法.经济管理出版社,2009.04
商金红，刘同利.供应链管理总监.中国物资出版社，2011年6月
王宗湖，王永富，李二敏，冯国岑.物流管理概论.对外经济贸易大学出版社,2006年03月第1版
本条目对我有帮助12
&&如果您认为本条目还有待完善，需要补充新内容或修改错误内容，请。
本条目相关文档
& 17页& 45页& 30页& 59页& 45页& 16页& 11页& 47页& 16页& 32页
本条目由以下用户参与贡献
(window.slotbydup=window.slotbydup || []).push({
id: '224685',
container: s,
size: '728,90',
display: 'inlay-fix'
评论(共0条)提示:评论内容为网友针对条目"供应链设计"展开的讨论，与本站观点立场无关。
发表评论请文明上网，理性发言并遵守有关规定。
以上内容根据网友推荐自动排序生成每个人看世界的角度都不一样，每个人思考问题的角度也不一样，如果用量子思维来看世界，根据波粒二象性原理，其实都是一样的。一样的东西，为什么大家看起来都不一样？我们都知道盲人摸象的故事，不同的位置，不同的角度，不同的动量，不同的思维，自然就产生了不确定性的结果。量子思维是一种新的科学世界观和思维方式，用量子思维来看世界，可以看到与你过去完全不一样的世界，积极乐观的，消极悲观的……
婚前，很多年轻人都是“月光族”，赚多少花多少，甚至还可以透支点未来，感觉自己日子过得挺潇洒的，不需要对谁负责任。其实，“责任”这两个字对于很多人都是沉甸甸的压力，如果不需要负责任，相信大部分人的日子都会过得很潇洒。可是，大部分人最后还是结婚了。婚后，随着孩子的呱呱坠地，年轻的夫妇们再也潇洒不起来了，奶粉钱、尿不湿、玩具……年轻的父母终于可以领略到生活的压力，感受到做父母亲的艰辛。于是，年轻的父母们终于学会了孝顺，懂得了对自己老父母的感恩。这个就是位置决定思维，屁股决定脑袋的责任感。婚前，年轻人普遍都缺乏责任感；婚后，年轻父母的责任感自然而然就具备了。
请员工难，请到好员工更难，这是当下很多老板发出的感叹。请员工难，估计是事实，也是人力资源市场遇到的难题。因为我们不能不负责任地乱请人，至少要请合适的人。现在供求双方都是平等的，没有哪一方可以独大。企业作为主动招聘人才方，还是希望可以找到合适的员工，合适的标准是什么呢？我们一般都喜欢定义为岗位工作能力，只要有能力，可以为企业创造高收益，岗位薪金高一点也可以接受。企业经营者这么想，原本也没有任何的错，可是回归企业经营理念，我们只需要请有能力的员工共事就行了吗？不需要志同道合了吗？企业请人没有千篇一律的标准，可是一定有自己企业特定的底线。
因为自己的一些感悟，因为自己看问题的角度有点不一样，所以我尝试用解读的视觉与大家分享一些问题的看法。当然，因为我多年以来一直专注于阿米巴事业的研究，我的解读难免都有阿米巴的影子，希望大家包涵，也希望大家能够进一步了解和接受阿米巴。
阿米巴哲学博大精深，无论是生活点滴，还是工作剪影，无不凸显哲学的影子。关于声音的解读，上个月我写过一篇《关于音乐与哲学的思考》，也是尝试从哲学的角度去解读音乐。世界上万事万物都有它的对立面和互补面，“声音”的“声”和“音”其实也是一个对立面和互补面。“声”是指物体振动时所产生的
一个人活着，要对自己负责，要对家人负责；一个企业活着，要对自己负责，要对员工负责，甚至还要对员工的家人负责。因为，如果员工出了事，家人也会受连累。做企业，就是做人，没有永远的敌人，没有永远的朋友，做好自己，已足够！
不要深谋远虑，不要杞人忧天，不要得意忘形，我们没有竞争对手，打败你的只有你自己。如果自己不认输，如果自己不放弃，如果自己能坚持，输赢不是我们的追求。我们需要曾经拥有、一直精彩、永远出彩的人生。输赢只是过去，未来需要书写。企业，绝不是为了竞争对手而活着，我们是为了自己的员工及其家人而活着，做好自己，更重要
大，自小而来；小，奔大而去。大企业都是从小企业成长而来的，小企业都是往大企业发展而去的。三十年河东，三十年河西，没有永远的小，也没有永远的大，都是时间长河的水滴。人类从小到大，总是要奔向大自然的。人类是大自然的一部分，企业是社会的一部分，大小之间的转化，总有它固定的规律。小企业如何才能走向大企业？
小要成为大，志当存高远。没有大志，何来大企业？可见，志向的大小决定了企业的大小。小企业要成为大企业，首先就要立志，立志为社会作出多大贡献，社会就能容纳多大企业。企业无论规模大小，都是因为社会可以容纳你的大小而决
我现在辅导的这个企业老板，从创立目前这个企业至今已经37年了，历经几次经济危机，真是风风雨雨，大半辈子什么场面都经历过。可是走到今天，企业生病了，近万名员工已经失去了昔日的朝气，几十个部门老总，把企业搞得乌烟瘴气，员工干活效率低下，大家得过且过，办事拖拖拉拉，官僚习气非常严重。这就是传说中的大企业病，机构臃肿，部门多，官老爷多，审批流程漫长，简单的工作人为地变得异常复杂。
很多传统企业都有这种论资排辈的官老爷，能力没有多少，摆起架子可能比李克强总理还要忙，什么问题都能复杂化、政治化
企业的利润应该从外部求，赚钱要赚消费者的钱。不过，根据销售额最大化、经费最小化的阿米巴经营原则，企业要做到利润最大化，就要懂得永无止境地挖掘内部供应链的边际利润。阿米巴供应链管理分为生产供应链和销售供应链，挖掘生产供应链增值部分的边际利润要从内部入手，而挖掘销售供应链增值部分的边际利润还是要从外部获取。
现在，我给大伙说一说如何挖掘企业内部供应链的边际利润？因为是内部供应链的边际利润，所以要从经费最小化方面入手。内部供应链的经费最小化主要是损失最小化和效率最大化，所以内部供应链的采购、加工生产、仓储物流环节，都是边际利润增值
向前一步进退维谷，后退一步海阔天空，人生往往就在这里纠结不已、挣扎不休。走不走？干不干？向前还是后退？选择，还是选择，人的一辈子都在不断地为自己选择。如果大家都争着往前走，路窄人多，难免就会出现人挤人、人踩人、人伤人的情况；如果大家愿意利他，人生的道路就不会如此拥挤，有人让路，有人休息，有人赶路，这个才是和谐的社会、和谐的人生。退一步海阔天空，工作如此，生活也是如此，困惑、迷茫的时候更要如此。
不管在哪里，竞争是进步的源泉，彼此之间的竞争都是必须的。可是，我们真的不需要战争，我们需要和平，我们需要和平共处
有些人总是概叹公司缺乏人才，似乎手下都是无能之辈，只有自己才是唯一天下无敌的天才。高管，无能；中层，无能；基层，还是无能，公司上下仿佛都是一群无能的鼠辈。老板说：“我真命苦啊，我们公司怎么总是找不到一个有本事的员工？你看某某企业的老板多幸运？他的员工都是一流人才，现在他们的企业做得多好？我就没有这种福气请到那么好的员工了。做了那么多年，都是靠我一手一脚地去打拼做出来的。如果有好的人才，我们公司早就不是现在这个样子了……”这个老板真是一名不可多得的人才，不过只是管理人才，而不是领导人才，只懂做事，不懂用人。管理人才总是觉得属下无能，总是想方设法炒人；领导人才却相反，总是觉得属下都比自己厉害，总是想方设法把所有属下安排到合适的岗位做事。