2021年12月28日，工业和信息化部、国家卫生健康委、国家发展改革委、科技部、财政部、国务院国资委、市场监管总局、国家医保局、国家中医药局、国家药监局等10部门联合印发《“十四五”医疗装备产业发展规划》（以下简称《规划》）。《“十四五”医疗装备产业发展规划》目录由于全文内容过多，为方便大家观看，这里提取了规划的重点内容。发展愿景二个发展愿景：《规划》提出了2025年医疗装备产业发展的总体目标和2035年的远景目标。到2025年，医疗装备产业基础高级化、产业链现代化水平明显提升，主流医疗装备基本实现有效供给，高端医疗装备产品性能和质量水平明显提升，初步形成对公共卫生和医疗健康需求的全面支撑能力。到2035年，医疗装备的研发、制造、应用提升至世界先进水平。我国进入医疗装备创新型国家前列，为保障人民全方位、全生命期健康服务提供有力支撑。重点领域七个重点发展领域：诊断检验装备、治疗装备、监护与生命支持装备、中医诊疗装备、妇幼健康装备、保健康复装备、有源植介入器械。基本覆盖了全人群从防、诊、治到康、护、养全方位全生命周期医疗健康服务装备需求重点任务五个重点任务：1、推进跨界交融，提升技术创新能力充分发挥我国制造业体系完善的大工业优势，推进医疗装备与智能制造、新一代信息技术、新材料、生物技术等领域融合创新，补齐短板、锻造长板，贯通全产业链，夯实产业基础，构建持续创新发展能力。2、强化医工协同，提升有效供给能力强化需求牵引，深化供给侧结构性改革，搭建医企合作平台，完善医疗装备产品创新体系，快速提升安全有效、先进优质医疗装备产品的供给能力。3、加强品牌建设，提升国际竞争能力以质量提升为核心、品牌培育为重点，多措并举，着力打造产业链优势企业，建立大中小微企业融通发展的良好生态，激发行业创新活力，增强全球资源整合和核心技术掌控能力。4、培育新模式新业态，提升全方位服务能力针对“大卫生”“大健康”发展需求，针对突发传染病、重大自然灾害等紧急医学救援需求，加快培育医疗装备发展新模式、新业态，织牢国家公共卫生防护网，着力提升人口老龄化社会医疗健康服务保障能力，着力提升为全人群提供全方位全生命期医疗健康服务的能力。5、优化产业生态，提升基础支撑能力加快建立健全医疗装备标准体系，健全医疗装备本体安全、使用安全以及网络与信息安全保护体系，健全产业基础平台体系，夯实产业发展基础，推动产业持续优化升级。专项行动五个专项行动：为确保任务顺利推进，针对每个重点任务分别设立1个专项行动，即：产业基础攻关行动、重点医疗装备供给能力提升行动、高端医疗装备应用示范基地建设行动、紧急医学救援能力提升行动、医疗装备产业与应用标准体系完善行动。保障措施六个保障措施：创新支持模式、促进推广应用、加强人才培育、强化知识产权保护、深化开放合作、加强组织协同。贯彻实施三个工作：为推进《规划》贯彻实施，下一步将重点做好三方面工作：1、组织宣贯解读工业和信息化部、国家卫生健康委等相关部门将组织专家，面向行业组织、地方行业主管部门、医疗装备生产企业、医疗机构等，宣贯并详细解读《规划》内容。2、细化分解任务研究制定重点任务分工表，明确相关部门分工，落实推进举措、时间表，责任单位及责任人。鼓励地方行业主管部门研究出台符合本地区实际情况的政策举措，形成部门协同、央地联动机制。3、加强总结评估定期总结工作成效和经验，组织地方行业主管部门、重点企业、医疗机构等交流典型经验做法，持续完善政策举措，确保推动医疗装备产业高质量发展取得务实进展。

有中国人寿保险（集团）公司、中国人民保险集团股份有限公司、中国平安保险（集团）股份有限公司、美国国际集团（AIG）、德国安联保险集团、法国安盛保险集团和英国保诚集团等。中国人寿保险（集团）公司是中国最大的保险公司之一，提供各类人寿保险、健康保险和意外伤害保险产品。其强大的分销网络和品牌影响力使其成为行业内的佼佼者。中国人民保险集团股份有限公司则是另一家在中国市场具有重要地位的保险公司。其业务范围广泛，涵盖了财产保险、人寿保险、再保险等多个领域。该公司凭借其悠久的历史、丰富的经验和稳定的运营，在国内外市场上均享有良好声誉。中国平安保险（集团）股份有限公司也是中国领先的综合性金融服务集团之一。该公司在保险、银行、投资等多元金融业务领域均有出色表现，尤其以科技创新和优质服务著称。转向国际市场，美国国际集团（AIG）是一家全球性的保险和金融服务机构，其业务遍及多个国家和地区。AIG在财产和意外伤害保险、人寿保险和退休服务以及其它金融服务领域均有广泛布局。德国安联保险集团则是欧洲最大的保险公司之一，同时也是全球最大的保险和资产管理集团之一。该公司在全球范围内提供全方位的保险和风险管理解决方案。法国安盛保险集团是一家全球领先的保险及资产管理集团，提供人寿保险、财产保险、资产管理及银行等服务。凭借其创新的产品和卓越的服务，安盛在保险行业内具有广泛的影响力。英国保诚集团是一家拥有悠久历史和良好信誉的国际保险和金融服务公司。该公司在亚洲和非洲市场具有显著优势，并以其专业的人寿保险和退休规划服务而受到广泛赞誉。这些公司不仅在各自的国内市场占有重要地位，而且在全球市场上也具有强大的竞争力。他们的业务范围广泛，产品创新，服务质量上乘，且在风险管理、资产配置和投资管理等方面拥有丰富的经验和专业知识。因此，无论是对于个人还是企业客户来说，这些知名的保险集团都是值得信赖的合作伙伴。
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在进行市场分析的过程中，了解市场现状和趋势，也就是市场供给与需求之间的相互关系，以及明确市场趋势和竞争对手的具体情况，对市场的发展十分重要，本文由北京研精毕智对市场现状和前景作出全面的分析。做B端领域的工作前，都有必要去熟悉下市场情况，了解市场需求。那么怎么才能分析好B端产品的市场状况呢？无论做哪行，是不是从事To B领域的运营工作，想要让自己更加心里透亮，必须熟悉市场行情。和别人交流的时候，自己能够回答清楚这几个问题：我是做哪行的？目前发展怎么样？有哪些竞争对手？以后趋势如何？等等。一、通过市场现状分析可以了解到什么？产品的本质是什么？市场核心竞争力体现在哪些方面？市场中的产品盈利性如何？成本和收入有哪些？产品发展有没有可持续性？市场中的消费者如何进行细分？竞争对手和合作伙伴都是哪些群体？了解企业在市场中的位置。二、市场现状分析包括哪些方面？市场现状可以从以下六个方面进行分析，主要包括宏观经济、产品品类、消费者、指定产品、市场渠道和城市等方面。1、宏观经济分析宏观经济分析主要包含两个方面，分别为国内市场环境和国际市场环境，在市场消费趋势、消费价格和经济增长率等角度分析，除此之外还包括税收政策与税率、进出口限制、人工成本、政府与投资环境、市场供需关系和产业政策及发展方向等。2、产品品类分析其中包含产品品类发展趋势、市场增长速度、主要市场份额、市场竞争情况、市场渠道变化和消费者行为特征等，其本质是以产品品类为标准，将整个市场细分成若干个市场。3、消费者分析消费者分析是指消费者画像描绘，包括年龄、性别、分布和购买能力等方面，其次还研究消费者购买行为、消费习惯等。4、指定产品分析根据确定的指定产品，对其销售情况、产品特征和品牌等方面进行分析，具体可以分为市场渗透率、周转率、包装、价格、消费者偏好和产品知名度等。5、市场渠道分析市场渠道分为线上和线下渠道，根据销售渠道的不同，研究消费者的购买行为和渠道的发展趋势。6、城市分析根据以上五个方面对城市进行分级，比如一线城市包括北上广深，二线城市例如天津和重庆，三线城市主要为地区、地级市和自治州等，对不同级别的城市进行消费者购买能力、消费者行为和渠道特征等方面的分析。三、市场前景怎么写？可以通过以下这几点进行市场前景分析，具体为市场规模、产业链、产业结构、消费者情况和市场需求等方面。对市场前景的分析还包括同类产品的市场状况、市场竞争情况和本企业产品的优势与劣势，进而得出本企业产品在目前市场环境中的竞争空间，并且最终利用合适的方式提升市场占有率。四、牢记所处行业的特性我老是跟别人强调自己的做的“行业特性”，比如最近几年都是做SaaS，而且客群是电商群体。这个行业特性是什么呢？总结几个关键字，如深度服务、高标准续费率、竞争压力大等等。我这是一直在业内，深有体会，所以能马上总结出来。但是很多刚接触新领域的职场人士，往往没什么直观感受，查看流行的市场研究报告，只是理解字面意思而已。行业特性，由商品类型、交易模式、发展阶段，主要是这三个因素来决定。详细展开如下：1. 商品类型：平台型、工具型B端领域中各类业务，大致了解一番后，你会发现无论怎么变，脱不开“平台型”、“工具型”这两种分法。我最近两年搞自媒体输出，吸引的主要读者、观众，都在To B领域工作，大家从业的产品类型包括营销工具、企业服务、医疗器械、跨境电商、网络安全、CRM软件、人力外包、政府信息系统等等，很多产品和业务，大部分人可能想都没想到过。大家在讨论自己产品时，不自觉地强调“我们做的是平台”、“我们是提供XXX工具的”，然后会发现，有些地方说不到一块去，比如“定制功能”：平台型的产品几乎不提供这个服务，除非客户很大牌；工具型的产品，特别喜欢做新的功能开发——前提是产研的ROI为正。对应地，两类产品的运营策略肯定在“功能定制”上，会有明显的差异。2. 交易模式：一次性买断、按时/次/人付费交易模式的差异，导致各类产品，会演变出不同的服务模式、竞争策略。常见的交易模式，如“一次性买断”，在软件定制类的业务中很常见。相应的这个垂直领域的市场竞争中，招投标模式是主流——反正业务需求是既定又个性化的，完成这单生意就算完事，不需要考虑什么售后服务的问题。近几年国内ToB领域盛行Saas模式，最常见的是按年付费，导致各家厂商的售后服务压力剧增——竞争对手一直在盯着你的客户，所以市场上的客户越来越容易获取，也越来越难留存。这两种交易模式，对业务的影响有三种：交付周期：按理来说，应该是谈成合作就要马上交付产品的，但实际上很多“一次性买断”的产品，因为各种功能、人力、资金、设备等不一定及时到位，所以会留出一定的交付时间，或者截止时间，少则一两周，多则几个月。产品的使用程度：如果客户选择按期续费的模式，那一定要重视对方的日常使用频率与反馈，它基本决定了对方是否续费；换成一次性付费的模式，后期怎么用产品，就不是我需要考虑的事情了。人力成本：相对而言，一次性买断的业务模式，己方人力成本更低一些。因为我只考虑产品生产、销售的事情就可以，毕竟没有售后这个环节。3. 发展阶段：起步、扩展、成熟某个行业的起步阶段，玩家少，竞争也不激烈；其产品方案也是初级阶段，各个方面都不成熟，服务模式上，尽可能选择轻一些——越重越花钱。当然也有选择早期打磨产品+服务的，挣钱可以晚一些，内功一定要修炼好，典型的“厚积薄发”策略。当这个行业进入快速发展阶段时，玩家会明显增多——大家都看到有人挣钱了嘛，肯定争相涌入，相应地，市场竞争开始激烈起来，价格战会随之出现。有的玩家不想搞价格战，担心降低品牌调性，会选择提升产品方案的附加值；但仅仅靠这个还不够，还得提升服务质量来留存老客户，吸引新客户。行业发展到成熟阶段，有可能是玩家更多，但更多情况是出现寡头——充分的市场竞争环境，必然汰弱留强，诞生出极为优质的供应商，它的产品方案已趋于成熟，服务也更加完善。因为你能想到的各种奇葩客户、要求，它都经历过了，要不然活不下来，而且更奇葩的经历，平常人都想不到。总结一下，某个行业特性的具体表现有：附加值高不高、客群大不大、竞争对手多不多、以后能做多久，这些基本可以从“商品类型”、“交易模式”、“发展阶段”得来。【实操分析】最近新入行RPA领域（Robotic Process Automation），如何快速掌握市场特性？分两步来：1）找全各维度的信息，这里推荐3个方法：行业研究报告，优先参考综合类网站，如http://199it.com。要多借鉴专业人士的分析结果。公司创始人内部分享，其中重点掌握的部分应该是创业背景、对未来的判断。要相信你老板的眼光与决策能力。走访市场，重点是对标杆客户、资深销售的访谈。要将各类信息拿到真实环境里验证，不能人云亦云。2）结合“商品类型”、“交易模式”、“发展阶段”三要素来分析。商品类型：RPA产品主要解决业务流程自动化的问题，是典型的工具型产品，且产品结构复杂，场景应用难度较高，有一定的认知、使用门槛。交易模式：由于目前服务的客户主要集中在金融、政务、制造、能源等大型组织，所以“一次性买断”是当前市场主流，且交付周期较长，实施难度大。发展阶段：RPA概念源自国外，近几年引入国内市场，，属于起步阶段，创业团队纷纷看好市场预期，未来会有高速增长。五、熟悉你的客户群体做市场运营工作，一定要掌握B端客户的画像，其中最重要的一个特质，就是“多角色”，常见的分类有以下三种：使用者：大多情况下的使用者是一线员工，他们更在意工作量能否节省一些，能不能提高自己负责工作的绩效。因为这些都是和本职工作最相关的，也符合人的天性，少干活、多拿钱。所以一些涉及员工实操的产品，比如绩效考核类、营销工具，做市场宣传、推概念时，抓住这两点就可以大做文章。关键决策人：在销售群体中的术语为“Key Person”，一般是企业的老板、事业部负责人，或者组织机构里的一把手。他们一般不怎么使用你的产品，或者很少使用，但是相当在意购买产品后带来的效益，即投入产出比，因为他们要承担责任。所以在准备市场推广材料时，必须把“投入产出”的逻辑讲明白，还得佐以案例说明。管理者：很多人可能会误认为这个角色应该是企业大领导，或者老板，但实际上应该把眼光放在小部门领导上。企业或组织中的中层领导，其实压力最大：上，要说明某些产品的实际使用情况，能应付得了老板检查；下，要哄着一线员工把工具真正用起来，能真正把工作效益提上来。所以这类人群更在意的是一线工作能力、绩效的提升，以及管理成本的降低。那实际工作中，如何快速认识自己面临的客户对象呢？有以下三种办法：1. 本身有相关行业经验的举个例子，我之前是做淘系电商客群的，尽管换了新工作，但服务的还是同类群体。这种情况在职场发展中无疑是最省事省力的，因为我只需要复制同行经验即可。还有另外一种情况，我之前做的是软件领域的售前顾问，很熟悉零售企业客户的业务痛点及需求，后续换新工作的话，可以尝试销售工作——这个叫“换行不换岗，换岗不换行”。总之就是一句话，一定要利用好行业经验。2. 没有相关经验的大多数人属于这种情况，跨行业、跨领域来做当前工作，要熟悉客群，最简单的办法就是“找最近客户者”，比如销售、实施、客服、技术支持、运营等。道理很简单，他们接触客户最多，知道的信息最多，了解客户想法最清楚，尤其是各类角色的诉求。3. 最佳体验：假装自己是客户问别人是很便捷的法子，但是不如自己亲身体验，以“客户”角度来考虑问题，才能逆向找出思维盲点。假如你是一家零售企业，需要部署CRM系统，作为项目负责人，该从哪些角度考虑问题呢？总结而言有三个角度：找产品：可以直接百度搜索CRM产品，一家一家去留联系方式；要看这类产品评价如何，建议去知乎查阅。问服务：厂商提供的材料中肯定承诺各种售后服务，作为客户可以先了解，拿头部厂商的服务标准来对比其他家，争取更多权益。谈价格：最核心的一点，要确认清楚软件系统费用，以及实施部署费用。真要采购的话，能有怎么样的优惠力度？当然，厂商确定好购买意向才会给优惠。熟悉客户群，在市场运营工作中有什么好处？1）帮你找准关键决策人市场工作的基础是内容投放与线索收集，B端业务的市场工作难度大，原因在于Key Person不好定位。只有明确摸准这类人群的画像，才能以更低成本获取更多线索。比如我做技术人员外包业务，我面临的客群就是各类金融机构，其关键决策人是IT部门负责人。做投放策略时，就需要找“IT”、“金融”、年龄可能要在“35岁以上”，及其他人群标签。2）掌握使用者诉求例如飞书原先是字节跳动的内部产品，因为大家一直在用它，使用过程中有哪些恶心人的设计、操作，内部打磨过程中早已磨平，所以飞书商业化以后，其市场推广方案、宣传内容的设计上，能够贴合用户真正痛点，比如官网中强调“引领下一代工作方式”的概念，就是瞄准95后人群，需要高效开会、自动生成会议记录的场景。市场运营工作中，还需要注意潜在用户的培育。比如我目前从事RPA领域，现在面临的最大问题是：大多数人不知道什么是RPA，更别提怎么把它用起来。所以除了常规的获取销售线索以外，还需要告诉大家：每天固定的工作流程如网页信息获取等，都可以通过RPA工具来实现。3）提炼最佳产品用法更有价值的市场推广方案，不是“我们产品怎么怎么好、XXX用了我们产品都说好”，更应该是产品用法的提炼，尤其是如何真正落地到部门管理中。比如有人问我“工地考核类产品怎么真正用起来”的问题，产品是给项目工地的施工人员做考核的。之前做市场宣传、客户开发时，功能、场景、案例都有在做，但是工头那边不知道怎么用这个产品把人真正管起来，因为没给人家提供配套的绩效考察方案，单纯告诉对方“你给他们结算工资时可以参考我们的数据”。这个例子，就是没有抓住“方案输出＞产品输出”的精髓。六、掌握竞争对手的信息与动态市场运营工作中，需要时刻关注竞争对手的动态，以便及时应对新的竞争变化。实际工作中如何获取对手的信息情报？有以下3个路径：1. 行业研究报告如果刚刚接触某个新领域，不清楚业内都有哪些竞争对手，就直接查阅行业研究报告，里面一般会有“行业玩家”、“产业图”的模块，能罗列进去的服务商，基本都是知名企业，市场上具备竞争力的。常见的咨询机构，如易观、艾瑞、甲子光年、鲸准等，均能提供信息量大、质量高的研究报告。除了这些咨询机构，市场人员，一定要加一些垂直行业微信群，里面会有各类报告及信息推送，付费群的信息价值更高，但是需要主动咨询、保持日常活跃才行。运营专业社群的服务方，一般会开通知识星球，里面最有价值的就是业内大佬分享（多是创业者、知名企业高管、学者），以及业内各类分析报告。但是这个通道要长期参与并维护，才能拿到有价值的竞品信息。2. 司龄3年的一线销售找这类人群咨询，是因为他们直面竞品的机会最多，尤其是在我司工作3年以上的销售，几乎谈的每家客户都需要做一次对比分析，而且更了解竞品发展状况，以及各个阶段的前因后果，甚至有的销售就是从竞争对手那边过来的。从销售那里获取竞争对手的信息维度，主要分为以下4类:1）产品卖点的反馈：即竞品提炼出来的卖点，在客户那里是否真正能形成付费意愿？因为大家产品服务差不多、客户差不多——既然你的卖点行不通，那我的卖点是不是也有自hi嫌疑呢？2）成交方案：销售如果丢单的话，内部一般有复盘机制，其中最重要的复盘节点就是：谁把单子抢了，什么价抢的？掌握这个信息，对于接下来的市场运营工作开展，会有极大帮助：竞品依靠低价抢单的话，我们就应该把宣传重点放在产品价值与服务深度上，而不是和对方打价格战。3）客户口碑：尽管一些客户没签下来，或者被对手抢掉了，但不要放弃签回来的可能性，突破点就是“用了XXX产品，哪些问题还是没解决，或者新冒出来哪些问题”。当然了，如果客户使用竞品后没什么变化，或者效益更好，也要把能提升的点抓出来。这些只有天天跑市场的销售，才能敏锐捕捉到。4）人事变动：销售在拓展客户时，肯定会和竞争对手遇上，几次下来免不了互相打探消息，其中人事变动的信息，外人一般接触不到，但是有关系好的销售可以获取。掌握这类信息，更多是为了帮助判断竞争对手的业务存续变化。比如，某竞争对手的销售负责人带队离职，该区域会出现一段时间的市场空白期，是不是重点投放、挖客户的机会呢？3. 标杆客户的关键决策人这一条路径，尽量争取，实在联系不上也不强求——毕竟标杆客户嘛，很多厂商都在盯着这家，尤其是关键决策人，每天接到各种邀约、咨询，其实人家很烦的。所以有访谈、咨询的机会，抓重点问，不要浪费时间。业务需求的真实落实程度：和一线销售咨询的要点类似，都是为了验证竞争对手的产品实现能力，只是换了一个角度来获取信息。客户那边的关键决策人，因为要考虑投入产出比，所以一般能给出可量化的答案。竞争对手的服务体验：既然是标杆客户，给出的服务范围及力度，应该是标准化、甚至超标的。只要对手为某个客户下功夫死磕，不计成本去维系，那绝对是核心客户，能影响一大片企业的那种。市场应对上，也得找同类企业，或者想办法挖过来。所有信息获取工作做到位以后，需要罗列一份竞品名单，可以给自己储备信息，也可以用来内部共享。1）公司基本信息以下信息，从对方官网上，或者微信公众号里就能获取。注册时间、产品发布时间：如果两者相差1年以上，说明这家公司的产品商业化路线有问题，也有可能在一直用不成熟的方案来找客户，试探付费意愿。很多ToB企业的产品打磨期比较长，公司成立1年后才发正式版本，也是常有的事——能在1年内提供商业化版本，更体现出决策层的眼光与研发实力。公司创始人及出身背景：大多数情况下，公司创始人之前的业务背景，与当前相关。如马化腾创建腾讯前做的是寻呼通讯系统；马云创立阿里巴巴前做的是中国黄页。一家公司的主营业务，肯定是创始人在之前的市场中得到了商业化验证，才肯投入最大精力来做。融资情况及时间表：在To B领域，基本进入C轮的公司，可以称得上赛道内的头部玩家，在市场占有率、品牌美誉度上，均能领先其他对手。但是要看最新融资与上一轮的时间差，如果超过两年没有新的进展，基本上处于业务停滞，或入不敷出的情况，在市场上属于不被资本看好的玩家。2）产品方案以下信息，可以在官方渠道获得，更真实、更有价值的部分，需要接触对方的业务人员才能拿到。代表产品及功能：我们所面临的竞争对手，其公司代表产品，可能就不是我们的代表产品，只是人家的附属产品线之一。比如我做企业微信第三方开发的业务，我的竞争对手有微盟这家，但是对方产品线更多，企业微信的业务只是其中之一，对涉及产品对比时，要充分考虑对方的产品组合给客户带来的价值。相应的，即便大家都是做同一领域、同一客群的业务，但是主打功能卖点也会有差异化，比如同样是做智能客服产品，乐言科技专注于淘系电商客服机器人，智齿科技则提供全渠道智能客服产品，包括机器人与呼叫中心。售后服务范围：大多数情况下，To B的售后服务是有偿的，典型的付费项目就是部署实施费用，一般是按人天来计算；但是实施项目交付后，就概不负责了，需要客户自己有IT运维的能力。如果竞争对手在售后服务上，做出比己方更有力的承诺，甚至是免费运维，大概率原因是对方的业务切入点准备放在服务上，目的就是挖标杆客户，打造行业标杆案例。这种情况不会常见，但需要防范，一是强调我方产品优势，二是对标杆客户升级服务标准。报价：如果是处于直接竞争关系的话，基本上竞争对手的报价方案与我司类似，具体类型在第一部分中的“交易模式”中已罗列清楚。在调研竞争对手的报价方案时，需要额外注意的就是“为什么对方会收这个费用”3）客户案例以下信息，可以从对方官方渠道来获取客户信息，但是客户实际使用情况，要从己方前场人员来获取。侧重行业：一般B端业务的起家，都是从某个垂直领取做起来的，然后再拓展到其他赛道。所以观察某家竞争对手的客户案例，就能看出对方在该领域的深度与影响力。例如某SaaS服务商展示的案例中，线下门店侧重零售、餐饮，且数量众多，再细看合作时间也有三年以上，那就基本断定其客户圈子趋于稳定，且续费状况良好。我们进局属于“挑战者”，面临压力会比较大，或者需要考虑新的垂直领域。是否与我司有接触：如果有条件，尽可能多地实际接触一下竞争对手的客户代表，不一定亲自来，可以委托销售同事，或者查阅CRM资料库来获取信息。这么做的目的有三：一是了解产品/服务的真实情况；二是获取未满足的需求点；三是对比最终付费情况。长期观察竞争对手的动态信息，一般有两类路径：1）固定路径官网：一是看对方展示的产品结构与服务保障，二是看客户案例，三是看高管团队与招聘信息，观察这三类信息是为了有个比较全面的认识，方便与乙方做对比。与此同时，保留一份所有竞争对手的官网名单，实际工作中也很有必要。公众号：公众号作为默认的官宣出口之一，更新频率较稳定，内容有效性短，平时刷手机也能获取对方的公开信息并内部分享。部分竞争对手还可能会把自己的注册、体验版本，放置在公众号内，方便初次接触的人士来了解。短视频：如视频号、抖音等，一般情况下，某一家公司能把这块领域的内容做起来，说明其储备素材丰富，市场人员稳定、预算充足。所以在创业初期的时候，不用急着在短视频领域搞营销动作，毕竟这上面的实际案例中，获客能力有欠缺；后期可以作为重点发力，用于品牌塑造与传播。2）精准路径竞业人员朋友圈：一般情况下，官方宣传口都会投放个人性质的微信号，我们可以从这里添加对方微信，用于收集朋友圈素材。当然这里面能看到的信息，都是对方精挑细选后展示出来的，有可能的话，添加一些对方一线销售、中高层的微信（同行展会、沙龙上），会看到不少平时注意不到的细节，。合作客户群：对方业务中有面向C端用户的部分，可以尝试伪装成小白用户，混入对方的用户交流群内，默默观察群里日常发布的信息，以及其他用户反馈较多的问题。这类情况常见于电商SaaS、简易工具类SaaS等业务形态。招聘面试：可以从招聘网站上分析对方近期重点招聘的岗位角色。研发比重高，说明对方有钱有时间；销售比重高，说明对方市场营销投入在加大；运营、服务类比重高，说明业务形态趋于稳定，处于精细化调优状态，正在搞客户成功的事情。可以考虑通过面试来了解细节，但是非必要情况下，不要这么做，长远来看，对个人职场品牌不是很有利。文末总结一下：面向B端的产品，因为其客群相对精准，所以市场状态的分析类工作，是有章可循的。分析的前提是搞清所处行业的特性，分别从商品类型、交易模式、发展阶段来展开，结论可以表述为“附加值高不高、客群大不大、竞争对手多不多、以后能做多久”等。分析“客群”，重点要区分“使用者”、“关键决策人”、“管理者”，每一类角色都有其业务诉求与利益诉求，需要分情况来处理。市场上，除了自己，还有竞争对手、友商等，运营人员需要盯着竞争对手的动作，提前发现问题并给出规避方案。最后，一家企业内会有很多同事都在搞市场分析工作，可能老板也在亲自了解中，所以内部的交流、配合也很关键，因为实际工作中，更多的情况是自己做自己的部分，大家都在搞重复工作；或者前人已经完成了一部分调研、分析工作，后继者不知道，重头又来了一遍。这种后知后觉的挫败感，也很影响内部团结。