1、企业战略管理课程知识点分为九个篇章：一、战略管理导论二、外部环境分析三、内部环境分析四、企业战略承诺与战略目标五、业务层战略六、公司层战略：行业多元化发展七、国际化战略八、企业战略的推进方式九、战略实施 知识点如下：战略管理导论（一）企业经营环境的变化 推动中国企业经营环境的三大驱动因素，即技术进步、经济全球化和中国经济转型。1、技术进步 技术创新与技术扩散速度的加快对中国企业经营和发展产生了重大的、长期的和根本性的影响。（1）交通与通信技术，特别是移动互联网技术的快速发展。（2）基于新材料、新能源的知识与技术创新，使创新越来越明显地成为经济发展和企业增长的 新动力。2、经济全球化 所谓经济全2、球化是指经济活动所涉及的货物、服务、人员、技术和观念逐步超越地理界限，在 全球范围内自由流动。 在经济全球化的影响下， 全球范围内的企业尤其是制造企业的竞争与合作， 已 经逐步形成了一个全球价值创造活动网络， 无论是西方跨国企业还是发展中国家的企业， 保持和提升 自身在这个网络中的地位已经越来越成为竞争的重点。3、中国经济转型 在全面深化改革的各项改革措施逐步推进和落实的过程中，中国企业的经营环境，仍然具有转 型经济、新兴市场和多重制度三个方面的情景特征。4、经营环境动态化 受到技术进步、经济全球化和中国经济转型三大驱动因素的影响，中国企业的经营环境表现出 高度动态化的特点， 即中国企业的经营3、环境比其他国家， 尤其是成熟的市场经济国家的变化更快、 更 复杂，因此也更加难以预测。经营环境动态化对企业的影响主要表现在竞争优势可保持性的下降。这种影响主要通过企业外 部环境变化、企业间的竞争互动和企业竞争力的转换发生作用。（二）企业战略的内涵与定义1、企业战略的内涵著名的战略管理学者明茨伯格提出了战略的整合概念，采用 5 个在英文中以 P开头的词语来综 合界定战略，即计划（plan）、模式（pattern）、定位（position）、愿景/ 期望（perspective）、计谋（ploy）， 使用这一归纳将有助于我们深刻认识战略的内涵。（1）战略是一种计划。（2）战略是一种模式。（3）战略4、是一种定位。（4）战略是一种愿景 / 期望（5）战略是一种计谋。2、企业战略的定义企业战略就是企业在动态适应和利用环境变化的过程中，为建立、保持和发挥竞争优势而采取 的一系列长期、整体和重大的决策或者行动，这些决策或者行动之间具有一定的一致性和连续性。3、企业战略的性质（1）企业战略决策既包括事前的主动性决策，也包括事中的反应性决策。（2）企业战略决策主要是理性决策，但是不应排除或者忽视非理性因素对战略决策的影响。（3）企业战略决策不仅包括企业长期、 整体和重大的决策， 也包括那些基于对抗和博弈的决策 4、企业战略的类型从实施战略主体的角度，包括三个层次：（1）公司层战略，是拥有多个子公司的母5、公司战略。（2）经营层战略，是单一行业 / 产品/ 市场企业，或者集团公司下属的子公司所采用的战略。（3）职能层战略，主要是企业内部各个非实体组织，包括职能部门或者生产单位的战略。 从战略实施的时间长短来看，可以划分为以下三个类型：（1）短期战略，一般是指时间跨度在一年以内的战略。（2）中期战略，指时间跨度在一年以上，五年以内的战略。（3）长期战略，指时间跨度在五年以上，十年之内的战略。 从企业战略功能的角度来看，可以划分为四种类型：（1）增长型战略，包括一体化战略、多元化战略、强化战略。（2）稳定型战略，包括无变化战略、利润维持战略、暂停战略、谨慎实施战略。（3）收缩型战略，包括转型或重组战6、略、剥离战略、清算战略（4）组合型战略，即在集团内部的各个子公司综合使用上述各种战略。（三）企业战略决策的思维模式1、产业组织模式受波特研究发现和行业竞争结构分析模型的影响，企业战略管理领域出现了企业战略决策的产 业组织模式。按照产业组织模式的逻辑，战略管理制定的基本步骤如下：（1）外部环境分析。（2）行业竞争结构分析。（3）企业战略制定。（4）获取所需要的资源和能力。（5）企业战略实施。2、资源基础模式 根据资源基础模式，企业盈利水平的高低取决于企业所拥有的资源和能力优势的大小，但只有 当这种资源和能力是有价值、 稀缺、难以模仿的并无法替代时， 这种资源和能力才能构成企业的竞争 优势。按照资7、源基础模式的逻辑，战略管理制定的基本步骤如下：（1）资源分析。（2）能力分析。（3）核心专长分析。（4）行业竞争结构分析。（5）企业战略制定。（6）企业战略实施。（7）获得高于社会平均水平的收益。（四）企业战略管理的定义、作用与过程1、企业战略管理的定义企业战略管理是指运用管理的计划、组织、领导和控制等手段，对企业的一系列重大、长期和 根本性决策的制定、实施和过程进行管理的活动。2、企业战略管理层次企业战略可分为公司层战略、业务层战略、职能层战略。（1）公司层战略。公司层战略是行业多元化和市场多元化企业的总部所制定的战略，其主要目 的是投资收益率、净资产收益率最大化。（2）业务层战略。 业务层8、战略（通常也称为竞争战略） 是单一行业或单一市场经营单位的战略， 其主要目的是市场占有率和利润的最大化。（3）职能层战略。职能层战略是企业内部职能部门所制定的战略，其目的是提高职能活动的有 效性和效率。（五）企业战略管理过程企业战略管理是一种过程管理， 即通过全过程的管理来提高企业战略制定、 实施、评价与控制等 各项活动的有效性和效率。1、战略制定。2、战略实施。3、战略评价和控制。（六）企业的战略管理者企业战略管理者是由企业内部和外部能够对企业战略制定、实施、评价和控制产生重大影响的 团体和个人所构成。一般来说包括：1、企业董事会。2、高层管理者。3、中层管理者。4、专业人士或团队。二 外部9、环境分析（一）外部环境的构成及其相互关系1、外部环境的构成 企业外部环境是指在特定时期中所有处于企业之外而又将对企业的存在和发展产生影响的各种 因素的总和。（1）宏观环境分析（ PEST），主要包括影响企业战略选择的政治与法律环境、经济环境、社会文 化环境、技术环境、人口、自然等方面的各种因素。（2）市场环境分析，主要包括市场结构、顾客需求、消费方式、商业模式等因素。（3）行业竞争结构分析（五力模型） ，包括潜在进入者的威胁、替代产品的威胁、供应商讨价还 价的权力、顾客讨价还价的权力、行业内部的竞争强度。（4）竞争与合作环境分析，主要内容是战略生态网络分析（战略群、战略网络） 、竞争对手和合 10、作伙伴分析（战略、行为、实力） 。2、外部环境的相互关系企业外部环境因素都会对企业战略行为产生影响， 且存在明确的递进关系。 如图 1 所示，外部环 境通过两种方式影响企业战略行为：一是直接方式，宏观环境、市场与行业环境、竞争与合作环境分别会在不同层次和程度直接影响企业的战略行为； 二是间接方式， 宏观环境的变化最先会引导和影响 市场和行业环境的变化， 并且与市场和行业环境的变化一起导致和决定竞争环境的变化， 最终通过竞 争环境间接影响企业的战略行为。宏观环境市场与竞争环境企业行业环境代表外部环境对企业战略行为的决定作用代表企业战略行为对外部环境的反作用图1 企业外部环境与企业战略行为的关系（11、二）宏观环境分析1、宏观环境的主要内容（1）政治与法律环境 企业宏观环境中的政治与法律环境因素主要是指在特定区域中影响企业战略行为的政治制度、 政府政策和法律法规等因素。（2）经济环境 企业宏观环境中的经济因素包括以下与经济体制、结构、计划、政策和趋势有关的因素： 基本经济结构和特点，包括经济体制、经济结构、产业结构、生产力布局和对外开放的程度 等。 国民经济发展状况，包括国民经济增长、国际贸易增长、资本市场和通货膨胀的状况等。 政府的经济政策，包括财政政策、金融和货币政策、贸易政策、政府预算。 国际经济形势、经济发展趋势以及企业面临的经济国际化、市场全球化等状况。（3）社会文化环境企业宏观环12、境中的社会文化因素是指特定历史时期社会发展的一般状况， 包括人们的宗教信仰、 社会价值观、文化传统和风俗习惯等。（4）技术环境 技术环境是指所有参与创造新知识以及将新知识转化为新的产出、产品、流程和材料的组织机 构及行为。（5）人口环境 人口环境是指一个国家或地区的人口数量和社会学特点，包括居民的性别结构、年龄结构、文 化水平、区域分布、民族构成、收入状况，以及居民在工作、消费、闲暇方式上的选择。（6）自然环境 自然环境因素是指影响企业战略行为的各种自然生态环境因素。2、宏观环境分析的步骤（1）确认影响企业战略选择的重要外部环境因素。（2）确定宏观环境中的关键因素。（3）预测关键因素的变化趋势13、。（4）判断关键因素变化趋势对企业战略选择的影响。三） 市场与行业环境分析1、市场环境分析（1）市场结构。值得特别关注的市场结构性因素有： 市场供需关系、 行业集中度、市场分割性、 区域和行业市场化程度。（2）顾客需求。顾客需求是指顾客的目标、需要、愿望及期望。（3）消费方式。消费方式是指消费者同消费资料相结合的方式。（4）商业模式。商业模式是企业创造价值，构建竞争优势的核 心逻辑，表现为层层递进的三个方面：价值发现、价值匹配和价值获取。2、行业竞争结构分析迈克尔·波特图 3 行业竞争结构分析模型（五力分析模型）（四） 竞争与合作环境分析1、战略生态网络分析（1）战略群分析。一个战略14、群是由一个行业内目标市场和市场定位相似的竞争者所组成的群体。（2）战略网络分析。战略网络就是由那些具有战略意义的组织或个人组成的社会关系网络。2、竞争对手和合作伙伴分析竞争对手与合作伙伴的分析应该从收集、 分析和预测竞争对手与合作伙伴的战略行为开始。 分析 的内容，简述如下：（1）竞争对手与合作伙伴的战略分析。（2）竞争对手与合作伙伴竞争行为的分析。（3）竞争对手与合作伙伴的实力。三 内部环境分析 （一） 内部环境分析的目的与过程1、内部环境分析的目的从资源基础的战略思维出发， 企业内部环境分析的主要目的就是要让企业战略管理者有效和有效 率地回答以下四个关键问题：（1）客户价值。企业应该选择何15、种战略才能更有效地整合企业内部和外部的现有有限资源与能 力，从而为顾客创造最大的价值感受？（2）优势弱化。作为企业战略选择的依据，企业在资源、能力上的优势和核心专长是否会因为竞争对手的模仿或者外部环境的变化而被弱化或者侵蚀？（3）优势变劣势。在什么情况下，企业的竞争优势有可能转变为企业的竞争劣势，企业的核心 专长有可能转变为企业的核心障碍？（4）持续投入。为了有效地趋利避害，企业应该将有限的资金、精力持续投入在什么地方才能 够建立、保持和强化现有或者应有的资源优势、能力优势和核心专长？2、内部环境分析的过程 整合以产业组织为基础的战略思维模式和以资源基础的战略思维模式的关键在于动态和有机地 整16、合内部和外部环境分析，因此，有效和有效率地进行企业内部环境分析的基本步骤如图 3 所示。图3 企业内部环境分析内容与程序（二） 历史分析 在分析企业历史的过程中，企业战略管理者需要以环境和企业战略行为互动为主线，重点分析 以下三个方面的内容：（1）外部环境变化对企业战略选择的影响。（2）企业战略选择与企业资源、能力优势的建立和发挥。（3）环境变化、战略选择与企业核心价值观、管理传统和行为模式的形成。（三）资源和能力分析1、企业资源 从资源的内在属性来看，企业资源可分为人力资源、有形资源和无形资源。 从资源的获取途径来看，企业资源可分为企业自有资源和企业可利用资源。2、企业能力 企业能力是指企业17、所拥有的利用和整合企业资源的知识和技能，这些知识和技能是企业在利用 和整合资源的过程中，通过时间、学习、积累而形成，通过企业内部的传播、培训和共享而增强。企业进行能力分析的主要目的是： 基于现行战略所面临的问题，结合企业外部环境所提供的可能选择，判断企业所拥有和可以整合能力优势的价值创造力、稀缺性、可获取性和不可替代性，判断自身的能力优势和劣势，为企业战 略管理者做出未来的战略抉择提供依据。企业能力划分为四类，如表 1 所示。表 1 企业能力的构成企业能力内容管理能力计划、组织、领导、控制等经营能力研发、生产制造、人力资源管理、采购、物流、营销、服务等整合能力内部整合能力、外部整合能力动态能力18、应变能力、创新能力、重组能力（四）核心专长莱昂纳德 ·巴顿认为核心专长可包括下列四个领域的构成要素：（1）员工的知识技能。（ 2）企业的技术体系。（3）企业的管理体系。（4）企业的价值观和规范。 核心专长的四个基本特征：（1）有价值的。（2）稀缺的。（3）难以学习和模仿的。（4）不可替代的。（五）SWOT 分析SWOT 分析又称为态势分析法，其核心思想是通过对企业外部环境和内部条件的分析，明确企 业可利用的机会和可能面临的风险， 并将这些机会和风险与企业的优势和劣势结合， 形成企业的不同 战略措施。 SWOT 分析的基本步骤如下：1、分析企业内部的优势和劣势，并把具体的判断放在矩阵对19、应的方格内。如图4 所示。外部环境内部环境优势：1、2、3、劣势：1、2、3、机会：1、2、3、SO 策略WO 策略威胁：ST 策略WT 策略1、2、3、图 4 SWOT 分析2、分析企业面临的外部机会与威胁，可能来自与竞争关系无关的外部环境因素的变化，也可能 来自竞争对手力量与因素变化， 或二者兼有， 关键性的外部机会与威胁应予以确认， 并把具体内容列 入图 5 中。3、对图 5 中的各种具体的陈述进行比较和结合，由此产生四种可能对应的策略，分别是SO策略、 ST策略、 WO策略、 WT策略。注意：基于 SWOT分析所获得结果，并不能直接构成企业战略， 而只是应对环境变化的策略。四 企业战略20、承诺与战略目标（一）企业战略承诺战略承诺是企业在综合考虑自身资源、 能力和外部环境变化趋势的基础上， 基于企业的核心价值 观对企业利益相关者做出的一种根本性和长期性的承诺， 这些承诺将在根本上决定企业未来的一系列 重要的战略选择。1、战略承诺的性质 企业的战略承诺在内容上不能过于具体，以免企业在经营环境变化中错失发展的机会。 企业的战略承诺在内容上不能过于宽泛，以免企业在经营环境变化中缺乏约束而过于冒险。2、战略承诺的内容（1）企业经营的目的。（2）企业经营范围（行业或业务范围；市场经营范围） 。（3）企业的经营方式。（4）构建竞争优势的关键领域。（5）企业对利益相关者的关注3、战略承诺的表达21、形式（1）企业宗旨陈述。也称企业使命陈述，是向利益相关者表明“我们是谁，我们要干什么，我 们为什么在这”。（2）企业愿景。企业愿景是指企业未来期望实现的蓝图。（3）战略意图。战略意图是指企业在战略上最希望实现的目标， 其往往体现出竞争性和进攻性。（4）经营理念。（5）核心价值观。核心价值观（有时也称企业价值观）是指导企业员工行为的最根本的优先序 和准则。（二）战略目标1、战略目标的性质与作用 战略目标是企业关于未来需要努力实现目的的一种可以精确测量的描述。 遵循 SMART原则，具体的、可衡量的、能够达到的、相关的、有时限的。2、战略目标的类型与内容（1）战略目标的类型 按照制定目标的层次，可22、分为公司层战略目标、业务层战略目标、职能层战略目标。按照目标预期实现的时间， 可分为长期目标、 中期目标、短期目标，并构成联系的嵌套目标体系（2）战略目标的内容 战略目标的内容可能包括盈利能力、市场、客户、生产率、产品、资金、生产、研发、组织、社 会责任等诸多方面。3、有效战略目标的基本要求（1）目标体系的依据合理。（2）目标体系的结构合理。（3）目标体系的方法合理。五 业务层战略 （一） 业务层战略的定义和适用范围1、业务层战略的定义业务层战略也称竞争战略， 它是指一个企业为了在一个特定业务领域中发挥竞争优势并为顾客创 造最大的价值和建立新的竞争优势所采取的一系列决策和行动。 这一系列主要决23、策和行动之间必须保 持一致性和稳定性。（二） 基本定位战略 业务层战略制定的主要目的不是改变行业或者进行行业选择，而 是在现有的行业或业务上持续建立竞争优势并最终获得高于平均水平的收益。1、低成本 低成本定位战略是一种分别在广泛和狭窄两个市场上使用， 通过建立和发挥各种成本优势，力求占据低成本位置的战略。（1）具有以下特征： 主要提供相对标准化的产品和服务； 产品和服务的主要性能和基本质量能够为大多数顾客 所接受，一般不会刻意在产品或服务的性能或质量上超过顾客的期望； 产品或服务的价格相对比 较低。（2）建立成本优势的主要领域 高效率、大规模、低成本的生产和物流设施、设备。 将营销、研究和开发24、、服务的成本降 到最低水平。 严格控制采购成本。 严格控制生产运营和行政开支。（ 3）低成本定位战略价值活动组合特点企业基础设施有效控制成本的管理信息系统简化的计划程序以降低计划活动成本相对较少的管理层次 减少行政开支人力资源管理不断降低人员流失造成有效地培训项目改善工人的效率和效益边际效益技术开发容易使用的制造技术和工艺在降低成本的生产制造程序和技术方面投资建立原材料和采购成本最低的系统和程序不断评价和监督供应商效益的程序采购管理内部供应将供应 商的产 品与企 业生产 程序结 合起来 的高效 系统运营或制造有效的工厂规 模使制造成本 达到最优化资产购置的时 间控制选择工厂技术 的政策组织学习25、能力外部供应 减少送货成本 选择低成本的 运输工具 具有规模的订 单 与上下游企业 建立相互关联 关系市场影响和销售建立规模小且 高度专业化的 销售队伍服务高效的产品 组装，降低 返修次数全国范围的广告产品价格与销 量挂钩边际效益基本活动（4）低成本定位优势的可持续性 通过不断努力获得低成本优势的企业本身就是最重要的行业进入障碍。 在与顾客讨价还价权力上升的情况下，顾客会压低整个行业产品或服务的价格。 在与供应商讨价还价权力上升的情况下，低成本定位企业的采购规模大，具有比其他竞争对 手更大的消化能力和讨价还价的权力。 在行业内部竞争激烈的情况下，大多数同行竞争对手都不愿意与低成本定位的企业进行26、正面 竞争。 当替代产品在性能上增加威胁的时候，低成本定位的企业可以在低成本上保持与替代产品的 价值竞争力。（5）低成本定位的风险 采用低成本定位战略的企业通常会忽视顾客需求。 技术进步有可能导致低成本定位企业的设施和设备过时，而采用新技术的或其他地区的竞争 对手将获得更大的成本优势。 采用低成本定位战略企业的最大威胁来自模仿、学习和改变竞争的规则。2、高差异高差异定位战略是一种分别在广泛和狭窄两个市场上使用， 通过建立和发挥差异优势， 力求占据 高差异位置的战略。（1）具有以下特征： 特殊的产品性能； 超常的质量； 高标准的服务； 消费者有地位特殊的感受； 快速 创新； 相对比较高的价格。（27、2）建立差异优势的主要领域 市场和消费者研究。 创造新的营销概念。 全面质量管理。 产品或服务的研究开发。 充分发挥人才作用的管理机制。4）高差异定位战略价值活动组合特点企业基础设施建立了解客户采购喜好的高效信息系统在全公司范围内强调生产高质量的产品人力资源管理加大对职工的补偿，鼓励创造性和劳动生产率广泛应用主观而不是客观的效益评价测量超常人员培训内部供应对内供应 必须将传 递造成的 损 失 降 低 到最小，同 时改进最 终产品质 量运营或制造不断改进制造 工艺，保证生产 是有吸引力的 产品为顾客着想并 根据顾客需要 迅速调整工艺 的制造程序外部供应精确的和快速的发货系统迅速和准确地 将产品送28、到客 户的运输系统基本活动市场影响和销售强有力的协调 调研与开发，市 场营销和产品 开发之间的功 能服务能够更换所 有原见建的 仓储系统边际效益广泛地与客户 之间的人员联 系高价政策技术开发研究与开发，产品开发和市场营销有效在能够使企业不断生产高 差异产品的技术方面投资强调基础研究能力采购管理最高质量的供应确定最高质量的原材料的系统和程序（4）高差异竞争优势的可持续性 通过不断努力获得高差异优势的企业本身就是最重要的行业进入障碍。 高差异定位战略的目标顾客对价格不敏感。 在与供应商讨价还价权力上升的情况下，高差异定位的企业一般有比较高的利润，也具有比 其他竞争对手更大的消化能力和讨价还价的权力29、。 在行业内部竞争激烈的情况下，大多数同行竞争对手都可能无法与高差异定位的企业进行正 面竞争，因为高差异定位战略的目标顾客具有很高的品牌认知度和忠诚度。 当替代产品在价格上增加威胁的时候，高差异定位的企业可以通过提升产品或服务的性能和 质量，保持与替代产品的价值竞争力。（ 5）高差异定位战略的风险边际效益 顾客认为采用高差异定位战略企业的产品或服务定价太高。 顾客认为企业所创造的差异不重要或者不再是重要的。 采用高差异定位战略的企业可能被竞争对手模仿和学习，竞争对手有可能以更低的价格为顾 客提供同样的产品或服务。 采用高差异定位战略的企业可能在销售规模扩大方面存在困难。3、聚焦实施聚焦战略的企30、业可以针对一个狭窄市场实施一种聚焦战略， 如低成本聚焦或高差异聚焦， 可以针对两个或多个市场分别实施上述两种不同的聚焦战略。（三）基本定位战略的新实践1、独特性定位战略 制定和实施独特性定位战略需要关注以下的关键步骤或环节：（1）选择独特的顾客诉求。（2）设计独特的产品或服务。（3）建立独特的价值活动体系。（4）保持战略取舍和持续创新。2、整合性定位战略 与独特性定位战略相比较，整合性定位战略在以下几个方面存在不同：（1）整合性定位战略所瞄准的目标顾客诉求不是一个独特的目标市场，而是两个对立的目标市 场。（2）整合性定位战略所提供的产品或服务不是专门针对一个独特的顾客诉求，而是要分别满足 两种31、对立类型的顾客诉求。（3）整合性定位战略不是只有一个价值创造活动体系，而是要同时构建或运行两个不同的价值 创造活动体系。（4）整合性定位战略不是只有一个管理模式，而是需要同时构建和运行两种不同的管理模式， 包括结构、机制和文化等。（四）动态竞争战略1、明确竞争互动的动因（1）了解竞争态势。（2）预测竞争互动的结果。（3）分析自己的资源和能力。2、选择竞争对手 （1）互动双方的市场和产品共同性。（2）互动双方的资源相似性。3、分析先动与跟进者的优势与劣势（1）先动者优势。（2）跟进者优势。（3）先动者与跟进者优势的转化。4、预测竞争对手的反应（1）竞争行为的性质。（ 2）参与者的声誉。（3）市场32、和产品依赖度。5、了解竞争互动中的关键成功因素 （1）质量仍然是企业能够参与竞争互动的基本条件。 （2）规模在竞争互动中具有相互矛盾的作用。（3）速度在动态竞争中具有越来越重要的作用，这不仅体现在先动优势方面，而且体现在跟进 者的跟进速度方面。（4）创新在竞争优势难以保持的情况下成为企业竞争优势的主要来源。0自灭自新点优势被侵蚀优势收益的大6、判断优势可保持性 企业战略管理者对“自灭自新点”的把握至关重要。没有到这个点，企业主动放弃尚未被侵蚀的 优势就是一种浪费； 这个点之后，竞争优势可能已经被模仿和学习， 或者因为环境的变化而不重要了， 那么继续巩固和发挥这种被侵蚀的优势就可能错过创新的机会33、。时间（年）图 8 竞争优势建立、发挥和丧失模型7、竞争优势发挥的战略选择 为了有效发挥企业的竞争优势，企业战略管理者需要考虑所处行业或市场的生命周期特点六 公司层战略：行业多元化发展（一）行业多元化战略的性质与特点 公司层战略是行业多元化经营企业的总部为建立和发挥多行业 （或市场） 组合优势而采取的一系 列决策和行动，这些决策和行动的主要目的是实现组合效益的最大化，即多行业（或市场）组合管理 的经济效益要大于它们单独经营的经济效益之和，即 1+1>2。1、行业多元化战略及其类型 行业多元化是指企业在多个行业内从事生产经营活动，并且向不同市场提供多种不同产品、服 务的一种发展战略。行业多34、元战略分为相关行业多元化战略、不相关行业多元化战略和混合行业多元化战略。2、企业总部的性质与作用（1）行业多元化进程与组织结构的变化 （2）总部的性质与角色（3）总部创造价值的主要方式 单线联系；组合管理；资产经营。3、公司层战略的思维模式（1）行业组合战略（2）组合管理模式（3）组合优势或哺育优势（4）公司层战略管理的基本模式（二）行业多元化组合战略1、行业多元化与企业绩效的关系行业多元化与绩效之间呈倒“ U”形关系。2、纵向行业多元化的利弊纵向行业多元化通常又被称为纵向一体化，主要是指企业通过自己建立或者并购方式，将与主 业相关的价值创造活动纳入企业边界的行为。3、共享型行业多元化的利弊435、、不相关行业多元化的利弊（三）行业多元化企业的管理模式1、相关行业多元化组合的管理模式2、不相关行业多元化组合的管理模式3、混合行业多元化组合的管理模式（四）公司层战略的推进策略1、选择正确的动机2、选择恰当的时机3、选择合适的速度4、选择正确的程度七 国际化战略（一）企业国际化的概念与进程企业国际化是企业跨过国家边界从事经营活动的战略行为，也是一种地域多元化的战略行为。（二）企业国际化的动因和风险企业国际化动因主要是通过国际化企业可以有效地利用国家差异、 规模经济和范围经济达到降低 成本、提高效率、降低风险、学习和创新等目标。1、企业国际化的动因 发达国家企业的历史给出了四个最通用的动因，即36、寻求资源、寻求市场、寻求效率和全球战略。 发展中国家企业的国际化现象，用两个新兴动因进行了归纳：学习和寻求战略性资产。2、企业国际化的风险 企业在国际化中会面临更大和更多不同类型的风险，包括政治风险、经济风险和经营风险。（三）企业国际化的优势企业国际化的成功取决于企业如何利用自身的优势以及在国际化过程中不断建立新的竞争优势， 克服各种障碍和成本。1、国家特定优势国家竞争优势模型也被称为“钻石模型” ，如图所示。国家竞争优势模型强调了一个国家在某个领域或某个行业要取得国际成功是该国生产要素、 需求 条件、关联和辅助性行业以及战略、结构和同业竞争强度四个方面综合作用的结果。2、企业特定优势 企业特37、定优势主要是指企业在研发、生产或营销技能、专利、商标、组织能力等方面的资源和能 力优势。这种优势是非区位性的， 可以在不同国家之间转移和共享。 企业特定优势的形成不仅依赖于母公 司，海外子公司也具有重要作用。 这些海外子公司往往在多个国际经营环境中获取新资源， 在相互强 化中学习与创新，形成协同效应，从而形成新的核心能力。（四）国际化进入方式及其选择国际市场进入方式是指企业将其产品、 技术工艺、管理以及其他资源投入国外市场的一种规范化 部署。企业可以选择的国际进入方式包括以下五种。（1）出口。（2）许可经营。（3）战略联盟与合资。（4）跨国并购。（5）建立全资子公司。（五）企业国际化的战略选择38、 企业国际化战略同样可以划分为两个层级。1、业务层国际化战略 国际化业务层战略可分为国际低成本战略、 国家高差异战略和国际聚焦战略， 其内涵的侧重点详 见表 5。表 5 国际业务层战略类型及其内涵的侧重点序号国际业务层战略名称内涵侧重点1国际低成本战略规模经济效应把差异化的独特能力从国内转移到国外市2国际高差异战略场，从而在国际市场上形成被不同当地市 场所接受的差异化优势。3国际聚焦战略细分市场是被多个国家所接受的。2、公司层国际化战略不同的企业在决定企业公司层国际化战略时， 在究竟应该全球一致还是不一致的问题上形成了三 种国际化战略，即多国化战略、全球化战略和跨国化战略，如下图所示。三种公司39、层国家化战略类型及追求的侧重点、战略导向和资产能力组合详见表 6表 6 国际公司层战略类型及其追求的侧重点序号国际公司层 战略名称内涵侧重点战略导向资产和能力以追求地方响 应为主通过强大的、 随机应变的和组合分散化1多国化战略开拓的运营建立灵活性、 以和一定程度对国家差别做出响应的自给自足2全球化战略以追求全球整通过集中化、 全球规模运营建立成本优势集中化和全球规模化合效益为主3跨国化战略同时追求全球 整合效率和地 方响应能力同时发展全球效率、 灵活性和全球范围的学习能力分散化、相 互以来以及 专门化六） 企业国际化的管理模式1、多国化战略的管理模式实施多国化战略的企业主要采取以区域为中心的分40、权化管理模式。整个企业就像由若干独立区域子公司组成的松散联合体，各个区域子公司主要关注他们各自的国家市场，如图13 所示。主要是资金流全球区域事业部结构是与多国化战略匹配的组织结构，如图 14 所示。这种企业的国际性经营被 划分为若干区域经营单位； 区域事业部在上， 产品事业部在下， 区域事业部经理对该地区所有子公司 （包括产品事业部）的经营具有很大的决策权。图 14 全球区域事业部结构示意图2、全球化战略的管理模式全球化战略的企业常常形成以产品为中心的集中管理模式，如图 15 所示图 15 全球化战略管理模式集中管理全球产品事业部结构是与全球化战略相匹配的组织结构，如图 16 所示。这种企业41、国际化经营先 被划分为若干产品事业部； 产品事业部在上， 区域事业部在下， 产品事业部经理对产品所进入的所有 国家子公司具有很大的决策权。 全球产品事业部通过产品决策权集中而实施全球产品标准化， 实现全 球化效率。图 16 全球产品结构示意图2、跨国化战略的管理模式从上述全球区域事业部结构和全球产品事业部结构可以看到，区域事业部结构在国家层面上分权，经营决策流向区域经理；产品事业部结构在产品层次上分权，经营决策流向产品经理。企业制定跨国化战略，需要建立同时兼顾区域维和产品维的矩阵结构与整合的管理模式，如图 17 所示。全球矩阵结构是指企业同时以两种维度（产品和地区）建立事业部，组织结构中存在双42、重权利 关系，海外子公司同时向两个事业部经理汇报， 产品和地区经理都拥有一定的直线权利来管理各自的 部门。在矩阵结构中，命令统一性原则不存在，取而代之的是高效的协调机制。八 企业战略的推进方式（一）企业战略联盟 战略联盟主要包括两种形式：一是以价格、产品为主要合作内容的“共谋战略” ，实现参与者在 价格、产量上构成一定程度的垄断， 为参与企业带来超常竞争优势。 二是以投入或经营过程为合作内 容的战略联盟， 这种形式的战略联盟一般不以寻求市场为主要目的， 而是提升企业效率、 推动创新和 降低风险。1、企业战略联盟的性质和特点 战略联盟是指两个以上的企业或组织在保持自己法人地位的前提下， 相互自愿43、结成长期伙伴关系， 以期在一个或多个领域实现双方共存与互惠，却不构成价格或产出协同垄断的战略行为。根据企业之间的战略联盟是否涉及产权关系以及产权分配的比例， 企业战略联盟可以划分为以下 三种，即合资企业、相互持股联盟和非产权战略联盟。2、企业战略联盟的动因与层次 根据行业的自然特点和垄断程度，可以将市场或行业划分为静态、动态和标准三种不同的类型， 在不同类型的市场或行业中， 企业建立战略联盟的原因也是不一样的。 如表 8 所示，列出了静态市场、 动态市场和标准市场中的企业进行战略联盟，而不是自建新工厂或分公司的动因。表8 企业战略联盟的原因序号市场类型1静态市场2动态市场战略联盟的原因1. 获44、得进入限制市场的渠道2. 在新市场建立特许经营3. 保持市场稳定性，如建立市场标准1. 加快新产品或新服务的开发速度2. 加快新产品或新服务进入市场的速度3. 保持市场领先地位4. 形成行业技术规范5. 分担产品研究开发所需要的大量投入6. 减少市场的不确定性1. 争取市场权利2. 资源互补3. 规模经济3 标准市场 4. 贸易壁垒5. 应对其他竞争者的挑战6. 为大型投资项目筹集各种资源7. 学习新的营运技术 企业的战略联盟可分为公司层战略联盟、业务层战略联盟和职能级战略联盟三个层次。3、企业战略联盟的风险战略联盟的风险可能来源于以下几个方面：（1）合作目的的冲突。（ 2）合作合同不完善带来45、的风险。（3）合作各方的传统和文化冲突。（4）双方的投入不对等带来的机会主义风险。（二）企业收购兼并1、并购的概念和类型 并购包括合并和收购两种行为，主要有横向并购、纵向并购、混合并购和跨国并购。2、并购的动因（1）突破行业和市场进入障碍。（2）加快行业和市场进入的速度。（3）增加市场份额和影响力。（4）加快新产品和新技术的开发速度。（5）克服多元化的难处。3、有效并购的策略（1）精心选择和合理评价目标企业。（2）权利争取友好并购。（3）并购和整合要留有余地。（4）“己所不欲，勿施于人” 。（5）不要并购成瘾。（三）企业重组 重组指的是公司对其业务架构或财务体系进行改变的策略。1、人员重组 人46、员重组也称人员精简，即裁员，是企业经常运用的手段之一。人员重组在短期内可以迅速地 降低劳动力成本，但是从长远来看存在两个副作用：一是失去人力资本，尤其是优秀人才会流失，因 为裁减员工会被认为是因为企业经营状况不佳或前途存在问题。 人员精简会导致公司优秀人力资源的 流失，而经验丰富的员工流失会给公司造成知识的断层和真空。 二是长期绩效会受到负面影响， 因为 裁员会伤害企业员工的忠诚度。2、组织重组组织重组包括企业组织架构、 人员构成或管理机制的调整或重新定义。 组织重组的主要目的是企 业的组织、 机制和人员构成与企业战略相匹配。 组织重组会迅速带来组织结构的优化和管理制度的变 革。3、业务重组 47、业务重组以业务构成或者组合调整为主导， 相应调整企业组织、 人员、资产的一种综合性重组， 一般为多元化企业总部所使用。为了更好地发挥业务重组的效果， 企业战略管理者在决定哪些业务应该进入重组时， 尤其是关、 停、并、转、售等，应该以业务组合的优化而不是业务盈亏为第一考虑。也就是说，战略相关的业务 可能亏损也要留下，但是战略不相关的业务就是盈利也要出售。4、有效重组的策略（1）审时度势，把握有利机遇。（2）因势利导，争取主动求变。（3）讲究推进策略。（4）重视软件而不是硬件的改变。（5）关注弱势群体。九 战略实施（一） 战略实施的过程、类型和特点战略实施是指将组织的战略计划转变成行动， 最终实现48、战略目标的过程。 战略实施是一个自上而 下的动态管理过程。 所谓“自上而下” 主要是指，战略目标在公司高层达成一致后， 再向中下层传达， 并在各项工作中得以分解、落实。所谓“动态”主要是指战略实施的过程中，常常需要在“分析决 策执行反馈再分析再决策再执行”的不断循环中达成战略目标。企业战略实施包含四个相互联系的阶段， 即战略发动阶段、 战略计划阶段、 战略运作阶段和战略 的控制与评估阶段。1、战略实施的过程 战略实施的基本过程包括目标分解、资源配置、政策支持、战略评价与控制、决策保障机制五个 步骤。（1）目标分解 目标分解是指企业战略管理者在新的企业战略获得董事会批准后，把企业战略目标细化、分49、解 和转化为易于操作与控制的经营目标， 建立企业的经营目标体系。 建立企业经营目标体系的过程， 企 业战略管理者需要综合考虑企业的财务、 客户、研发和管理等各方面的协调发展， 对企业战略目标进 行目标分解， 也包括将企业的战略目标细化、 分解与转化为各个经营单位和职能部门再将年度经营目 标做进一步的细化、 分解与转化，明确企业中、低层管理者的职责，直至企业战略目标得到落实为 止。企业战略目标的分解是一个系统思考的过程，其中既要考虑不同层次目标的纵向协同、不同阶 段目标的前后一致， 又要考虑同一层次目标之间的相互协同。 例如，若营销部门无法将更多的产品销 售出去，那么生产部 就算完成了年度目标，50、也只会造成产品积压，对企业毫无价值可言，甚至加重 了企业的生产成本负担。 因此，企业的目标分解必须形成一个上下、 前后、左右相互关联的目标体系， 将各类相关和关键要素有效组合起来，实现资源的合理配置，确保企业的协调和良性发展。（2）资源配置 资源配置是指企业在目标体系建立之后，将现有的有限资源在特定时间分配到关键的领域上， 以有效实现企业的战略目标。因此，战略实施的过程其实就是有效配置资源的过程。理查德 ·林奇认 为，资源配置必须遵循以下三个准则才可以获得成功： 进行配置的资源必须充实企业行动与远景差 距。在配置资源的过程中， 企业必须引导资源远离那些无法实现企业战略目标的领域， 而51、趋向有利于 组织目标实现的领域。 进行配置的资源必须对关键战略形成支持。 由于资源总是稀缺的， 企业必须 在充实企业行动与远景的领域中做出进一步选择， 即把资源分配到最关键、 最能实现战略价值的地方， 尤其是对企业核心能力的支持与价值链的增加两方面。需要考虑与特定资源配置相关的风险程度。 在资源配置效果相同的情况下，企业需要考虑自己的风险接受程度。（3）政策支持一、为了保证企业战略实施的有效性和效率， 企业战略管理者需要为战略实施制定相关的企业政 策。企业政策是战略实施的一种工具， 是企业战略管理者为保证既定目标的各项工作顺利完成而制定 的基本方针、行为规范与决策程序的总称。提供战略实施政策支52、持的主要日的如下：第一，通过制定 和执行相关政策规定， 规范和协调企业为实施战略而采取的各种具体决策与行为， 避免失去控制， 保 证企业战略实施具有严格性：第二，通过制定和执行相关政策规定，避免过度控制，为企业制定战略 实施的各种具体决策和行动提供空间， 保证企业战略的实施具有恰当性。 合格的企业政策应该是套完 整的政策体系， 包括支持企业整体战略的公司层政策以及适用于具体职能部门的部门政策。 例如，海 尔的“日事日清，日清日高” ，从最初的工作方法上升到企业的工作准则和行为规范乃至企业文化。 需要注意的是，政策应当形成文字，以具象的形式进行表达，加强企业执行政策的决心与力度。（4）战略评价与53、控制 战略评价与控制是指企业战略管理者根据外部和内部环境的变化，及时和正确地评价战略实施 的效果，判断战略实施过程中出现的问题，并且对战略实施的行为、决策，甚至战略的内容做出相应 的调整。战略评价与控制般包括三项基本活动， 分别是检查战略基础、 衡量企业绩效和采取纠正措施。检查战略基础。在企业战略实施的过程中，企业战略管理者需要动态监控和分析企业外部与内 部环境的变化， 判断上述变化是否动摇了实施企业现行战略的基础条件， 决定是否需要对现行战略做 出相应的调整。 检查企业的战略基础主要包括以下两个方面： 检查企业内部的关键战略要索， 一般 包括企业研发、生产、营销、财务、人力等各职能的资源配置54、情况以及企业的品牌声声誉、创新能力 等方面；检查企业外部的关键战略因素，主要包括竞争者行动、需求变化、技术变化、经济环境改 变和政策变化等方面。上述因素都会对战略的适宜性与战略实施的效果产生重大影响。衡量企业绩效。在战略实施的过程中，企业战略管理者需要动态对比实际的战略实施绩效与所 制定的战略目标间的偏差， 对战略实施的效果进行评价， 找出产生偏差的原因。 企业绩效通常都是从 定量与定性两个方面进行衡量。 定量指标既包括投资收益率、 市场占有率和销售增长率等常规财务指 标，也包括诸如人员流失率、新产品开发周期、次品率等涉及各个职能部门的测量指标。对于企业绩 效的定性评价，则可能包括与主要竞争对55、手绩效的比较、与行业平均水平的比较、顾客的满意度、员 工的满意度、公众和社会评价等。采取纠正措施。根据企业战略基础条件变化的大小与企业绩效产生偏差的原因，战略管理者可 以依次决定是否需要采取以下三种纠正措施： 修订战略实施的保证措施； 修订战略实施的目标与 计划体系；修订原来的企业战略。（5）决策保障机制 在战略实施阶段，企业战略管理者的主要任务就是将计划好的战略完整并准确地变成现实。为 此，企业战略管理者需要对战略目标进行分解，构建战略实施的计划管理体系，包括中间计划、行动 方案、各种程序和预算以及相应的职能支持，同时提供必要的保障机制，包括组织、机制、人员和文 化等方面。一般来说，战略实施的保障机制主要包括科学的公司治理、有效的战略领导、匹配的组织 机构、合理的激励机制与良好的企业文化五个部分。2、战略实施的类型 基于新旧战略之间的差异，战略实施可以简单划分为战略维持、战略调整和战略转型三种类型。 （1）战略维持 战略维持是指企业准备实施的新战略与原有战略之间没有性质和内容上的差别，只需要根据经 济、行业和竞争对手发展的情况在数量上调整企业的战略目标。（2）战略调整战略调整是指企业在不改变总体战略性质和核心内容的情况下， 对实

一个目标：建设具有全球竞争力的世界一流能源集团培育具有全球竞争力的世界一流企业，是党的十九大作出的重要战略部署。“建设具有全球竞争力的世界一流能源集团”，是集团公司确立的战略目标，是集团公司贯彻落实党中央重要战略部署和习近平总书记重要指示批示精神的具体实践，承载着新时代34万干部员工深入推进供给侧结构性改革、深化国资国企改革、践行“四个革命、一个合作”能源安全新战略、保障国家能源安全的责任使命，是集团公司一切工作的统领。创新型创新是引领发展的第一动力，是企业的灵魂。持续强化创新发展理念，着力实施创新驱动发展战略，不断推进科技创新、管理创新、改革创新等全方位创新，让创新贯穿始终，让创新蔚然成风。坚持科技创新。健全体系，建立开放合作共享的科研协同体系、产学研用深度融合的成果转化体系和人才引进培养激励的科研队伍体系。增强能力，建设特色鲜明的高水平科研院所，打造一流的科技人才队伍和创新团队。激发活力，加大投入力度，完善考核机制、成果转化机制，完善技术创新股权激励和科技奖励制度。服务企业发展和生产经营，围绕煤炭、煤电、煤化工、运输、水电和新能源、氢能储能业务，聚焦清洁高效绿色低碳方向，开展核心技术、关键共性技术的研究和攻关。持续打造以高水平专利、技术标准等成果有效转化利用和高端科技人才为代表的科技品牌，积极促进新技术、新材料、新工艺的产业化应用，为增强可持续发展能力提供有力支撑。坚持管理创新。向华为学习，对标世界一流，运用先进理念和技术，完善制度、优化流程、提升品质、提高效能，根治“大机关病”，构建从管理哲学、制度架构到功能实现的，层次清晰、稳态动态融合的集团管控体系。着力加强战略规划、组织架构和人力资源以及财务预算、生产经营、物资采购、研究开发、信息化、企业文化和党的建设等方面的管理创新，提升全系统战略引领、资源配置、风险管控、国际化经营和文化建设的功能和能力。立足实际、立足员工，强化对标，加强基层建设、基础工作和基本功训练，培养“严谨细致、务实高效"的团队作风，持续改善综合绩效。坚持改革创新。全面领会中央深化改革精神，运用改革的办法和工具，激发企业的活力和动力。推进国有资本投资公司试点改革，做好做实授权，主动参与央企及地方国企产业重组整合，研究制定实施产业调整优化方案。抓紧抓好整合融合，明确集团公司总部、产业中心、二级单位的功能和界面，做好业务整合、区域整合，建立职责清晰、简约高效、运转流畅的管控模式。坚持市场化改革方向，因业施策、因企施策，深入推进“双百企业”、员工持股、混合所有制等改革试点。探索建立容错机制，鼓励广大干部员工勇于改革创新、敢于担当作为。引领型引领是企业的使命和追求。坚持党建引领、战略引领、行业引领，使集团真正成为“六种力量”的忠实践行者，成为具备全球竞争力的“国之重器”，成为保障能源供应、维护国家能源安全的“稳定器”和“压舱石”。坚持党建引领。始终把政治建设摆在首位，坚定不移推进理论武装，持续加强干部人才队伍建设，全面落实党建工作责任制，全面加强“三基”建设。认真落实习近平总书记关于国有企业两个“一以贯之”要求，推动党的领导与公司治理深度融合，充分发挥党组织的领导作用、董事会的决策作用和经理层的经营管理作用。组织开展“社会主义是干出来的”岗位建功行动，大力传承弘扬艰苦创业和长期奋斗的国企精神，提振干事创业的精气神。坚持战略引领。“不谋全局者，不足谋一域；不谋大势者，不足谋一时”。强化战略思维、拓宽视野角度，把解决具体问题与解决深层次问题结合起来，把局部利益放在全局利益中去把握，把眼前需要与长远谋划统一起来,把内部形势与外部环境结合起来。聚焦“建设具有全球竞争力的世界一流能源集团”战略目标，围绕“奉献清洁能源、建设美丽中国”企业使命，落实“创新、效益、安全、绿色、廉洁、幸福”核心理念，构建与社会主义核心价值观相吻合、与世界一流企业相匹配的，符合产业特色和自身特点的企业核心价值观，增强全系统的向心力、凝聚力。以五年规划研究制定和三年规划滚动调整为抓手，推动企业战略有效落地。坚持行业引领。带头践行“四个革命、一个合作”能源安全新战略，带头贯彻“清洁低碳、安全高效”能源方针，持续引领煤炭、发电行业新技术新业务新模式，精心培育战略性新兴产业,增强能源全球治理的话语权和影响力。煤炭安全高效绿色智能开采、火电近零排放和智能化运行、风电智能化低成本开发、铁路绿色智慧重载、煤炭清洁转化继续保持行业第一，打造氢能储能领先优势，争取在工业“三废”治理、能源梯级利用、数字挖掘和智能化开发应用等领域实现新突破，所有产业争取做到行业前两名。价值型价值增长驱动企业远航。坚持价值导向，强化价值创造，提升价值能力，服务人民、奉献社会，服务客户、服务员工，做强做大做优国有资本，与人民群众对美好生活的向往同向共进，与实现“两个一百年”奋斗目标同频共振。坚持价值导向。以人民为中心，把满足人民对美好生活的向往作为奋斗目标，持续提升企业的行业价值、经济价值和社会价值。在政治层面，牢记服从服务国家战略、保障国家能源安全、助力国民经济稳定增长的职责使命；在经济层面，把解放和发展生产力作为投资经营最终目标，突出投资价值创造，提供优质产品和服务，引领产业转型升级，实现可持续发展；在社会层面，积极履行社会责任，坚持绿色发展，践行“两山”理论，建设生态文明，助力脱贫攻坚，促进共同富裕。强化价值创造。坚持“巩固、增强、提升、畅通”八字方针,深化供给侧结构性改革，强化市场意识、竞争意识、服务意识、责任意识，推进能源产业迈向价值链中高端。立足主业优势、区位优势和资源优势，坚持企业整体价值最大化，在国家建设创新引领、协同发展的产业体系，统一开放、竞争有序的市场体系，彰显优势、协调联动的区域发展体系，资源节约、环境友好的绿色发展体系，多元平衡、安全高效的全面开放体系等战略布局中，把握定位、主动作为、创造价值、保值增值。提升价值能力。以国有资本投资公司改革试点为契机，以市场为导向，通过投资融资、产业培育、资本整合，推动产业集聚和转型升级，优化国有资本布局结构。向改革要活力、要动力，向管理要效率、要效益，充分发挥劳动、技术、企业家和资本等价值创造要素的功能作用。完善标准体系、统计体系、指标体系、绩效评价和业绩考核体系，加大正向激励力度，突出高质量发展考核导向，完善收入分配政策，进一步调动人的积极性、主动性、创造性。清洁化清洁化是能源革命的必然趋势。要深入贯彻绿色发展理念，以技术创新为先导，以资源节约为目标，以高效利用为根本，推动化石能源清洁化和清洁能源规模化，助力打好污染防治攻坚战和蓝天碧水净土保卫战。化石能源清洁化。打造绿色矿山、绿色电厂、绿色运输、绿色化工。完善煤炭安全绿色开发矿区标准、生态环境治理恢复规划及方案，健全质量管理体系，提高生产煤矿回采率，推动煤幵石回井、矿井水循环使用，推进土地复垦、植被恢复、塌陷区综合治理。强化运输过程中煤炭抑尘管理、污水处理和岸电设备改造，加强煤电、煤制油化工的工艺、技术、设备升级改造，提升资源节约和循环利用水平，降低单位产品的能耗、水耗和原材料消耗，减少废气、废水和废渣排放。清洁能源规模化。扩大清洁可再生能源的有效投资，坚持开发与并购并举、集中与分散并重，加强在发达地区和资源富集地区布局，加快提升清洁可再生能源比重。巩固扩大风电领军优势,强化平价上网项目的布局攻坚，在行业跨越式发展中保持战略主动。做好环保、移民、送出通道等关键工作，加快开发大中型水电。积极开发集中式光伏电站和自有厂矿屋顶、闲置区分布式光伏项目。统筹岸线资源和气电布局，研究参与天然气贸易，LNG接收站和天然气管网建设。跟随开发核电。一体化一体化是集团公司的独特优势。要牢固树立“一盘棋”理念,加强产业协调、市场协同、统筹平衡，以集团整体效益最大化为原则，巩固煤电路港航油一体化、产运销一条龙核心竞争力，增强发展的整体性协调性。巩固煤电运化优势。千方百计获取优质煤炭资源，保持内蒙古、陕北、宁东核心区产能平稳，把新疆作为发展接续基地，把俄罗斯、蒙古资源作为补充。坚持煤电一体、港电一体、路电一体，点线面相结合布局煤电，增强辅助服务功能，发挥主体电源和托底保供作用。完善集疏运系统，优化运输路网布局，统筹煤炭、煤化工的物料供应、原料产品运输以及产品销售，开展反向运输和大物流业务。挖掘传统煤化工的物料互供、产品互补潜能，与现代煤化工协同发展。强化产业协同创效。完善协调机制，强化计划管理，建立健全定价机制、供应机制、互保互促机制，明确职责边界，促进煤电协同、煤化协同、产运协同、运销协同。加强煤源组织，自产煤与外购煤相互补充，保障稳定供应。优化电煤内部供应方案，加强两个市场协同，增强抵御风险能力。科学提高列车牵引重量,实施调度集中统一指挥、机车长交路运行、运输设备状态检修，压缩周转时间，提升运输效率。利用通道优势，加快建设化学品销售网络。拓展一体化新内涵。抓住煤化工制氢的低成本竞争力，结合解决“三弃”问题，开展氢能制取、储运、加氢基础设施以及氢燃料电池等关键技术研发与产业投资布局，成为氢能技术和产业标准的领跑者。统筹资源情况、建设条件、市场需求和职工发展安置，研究布局风光水火等多能互补的综合能源项目，研究拓展火电厂周边的热网、配电网、天然气管网，研究实施城市电厂上大压小和异地迁建。研究推进区域一体化，加强发电板块市场营销协同，开展区域火电发电权替代和水电大省水火置换。精细化细节决定成败。精细化管理是企业赢得竞争的必然选择。要对标国际先进，瞄准世界一流，弘扬工匠精神，在发展建设经营等全领域全过程推行规范化、标准化和精细化管理，精益求精，提高质量效益。项目发展精准化。完善机会发掘、研究咨询、投资决策、项目实施“四步”开发机制。强调研究市场、研究政策，听取多方面意见建议，统筹法律、资源、规划、合作方和竞争对手等情况,科学开展项目机会研究、可行性研究及其评估论证，明确标准，严格把关。结合存量看增量，强化实地踏勘，落实边界条件和关键数据，深入分析项目面临的优势、劣势、机遇和挑战，揭示主要风险并制定规避防控措施，从源头上把项目方案做实做深做细,力争最好最优，筑牢在成本、技术、环保和市场等方面的预期优势。工程建设精细化。珍惜每一次建设机会，积极应用先进新技术、先进模式，优化设计、优选设备和队伍，突出采购、施工、安装、调试中影响质量和经济性的薄弱环节和关键点，明确目标,加强培训，严格标准，细化措施，抓好设计优化的组织推动、招标采购的集约管理、施工调试的细节管控，把好“组织管理关”和“关键环节验收关”，以达到同地区、同类型工程最好水平作为目标，努力把每个项目建设成为安全可靠、质量最优、指标一流、绿色环保的精品工程。企业经营精益化。深化达标对标，强化关键指标管控，充分挖掘存量资产的价值潜力。检视采购、运维、营销、绩效以及组织等方面的问题短板，抓好精益思想及其方法工具与企业经营管理的结合创新，持续开展“选题、诊断、计划、实施、评价、固化”的精益改善，扬长处、补短板、强弱项、保安全、创效益。建立健全激励奖励机制，激发全员参与的动力，使精益要求成为每个人的日常工作标准和习惯，推动“精益求精、止于至善”的精细化管理理念融入企业文化。智慧化智慧化是社会发展未来方向。要以信息技术的发展融合为驱动力，加快数字化开发、网络化协同、智能化应用，建设智慧企业，重构核心竞争力，实现数据驱动管理、人机交互协同，全要素生产率持续提升。生产智能化。开展生产运营技术与新一代网信技术融合的创新攻关，建设智能矿山、智能电厂、智能运输、智能化工。推进矿山无人工作面、无人露天矿车辆运输、井下智能机器人、井下多融合智能安全监控、远程集中监测与控制、区域集控，降低高危险、高强度人工作业，实现“工作面一矿井一矿井群”智能化应用。开展生产过程智能监盘和智能控制、生产现场无人化巡检、水电风电区域集控、电力市场集中交易、综合能源互联网应用，实现厂矿站段值班少人化、无人化。管理智慧化。建设覆盖总部、二级单位、厂矿段车间、班组区队的全域数据智能分析应用，人财物等深度融合的经营信息管控系统，覆盖产供销用的供应链信息协同系统，以及战略决策信息系统，推动各层面经营决策信息的纵向、横向贯通，应用大数据等先进技术建立货源运力销售匹配的决策系统，助力提升全产业、全要素、全组织层级生产经营管理的精准化水平，提升一体化运营管理的协同匹配水平，实现系统资源整合最优、整体效益最佳、风险管控更强。国际化国际化是建设世界一流企业的应有之义。要统筹国内国际两个大局，用好国际国内两个市场、两种资源，坚持共商共建共享,推动“一带一路”建设走深走实，提升国际化经营水平，增强全球能源行业的话语权和影响力。积极稳妥“走出去”。围绕国家总体外交战略，响应“一带一路”倡议，探索第三方市场合作以及优势互补、联合出海等模式,深耕细作，严格规范，布局开发主业优势项目，拓展节能环保、技术装备、工程运维和物资贸易等市场，服务当地经济社会发展。以印尼火电、南非风电等建成投运项目为基地，辐射周边，打造风电等新能源靓丽名片，推广煤炭、煤电先进技术，建设优质水电项目。按照国家对美外交及经贸安排，做好美国西弗州项目有关工作。提升海外业务能力。健全完善研究咨询、决策管理、投资运营、风险防控体系，加强国际化人才队伍建设。做实做细海外项目尽职调查，突出抓好重大风险的评估和防范，善于运用合同保护自身利益，合理安排投资，将风险降到可接受程度。加强海外机构安全和突发事件管理，制定应急预案并定期演练，重视公共关系建设，模范遵守法律，积极承担社会责任，创造良好经营发展环境。参与全球能源治理。积极参加“一带一路”国际合作高峰论坛、G20峰会、APEC工商峰会等外交活动，代表中国企业、能源行业提出中国见解，讲好国家能源集团故事，提升企业品牌知名度。深化与国际能源署、世界煤炭协会、国际氢能协会等国际组织以及国际知名跨国公司的业务交流与合作，择优举办承办高端论坛，不断强化能力建设和资源储备，主动参与技术标准、市场规则、定价机制的研究制定，推动完善全球能源治理结构。安全一流安全第一、预防为主、综合治理。凡事有章可循、凡事有人负责、凡事有据可查、凡事有人监督，装备先进、理念先进、管理模式先进，努力实现本质安全、零死亡、少事故。本质安全体系健全。构建“文化引领、责任落实、风险预控、保障有力、基础扎实”的管理体系，实现安全文化深入人心、基础更加牢固、责任落实更加到位、风险管控更加有效、保障能力全方位提升，安全工作跨越升级。装备先进、理念先进。工程建设安全设施实现“三同时”，设备更新改造升级及时到位，工控安全得到有效保障。“一切风险皆可控制、一切事故皆可避免”“煤矿能够做到无伤害，瓦斯超限就是事故”“电厂非停就是事故”“煤制油化工泄露就是事故”的理念牢固树立。重点工程成效卓著。开展重大危害治理、全员素质提升、职业危害防治、安全环保科技驱动、应急救援体系建设、信息化自动化智慧化工程和蓝天碧水净土生态保护工程，杜绝人身死亡事故，污染物排放优于国家标准。质量一流百年大计、质量第一。以客户满意为标准，精益求精，追求卓越，提供好的产品质量、工程质量、工作质量、服务质量，提高全要素生产率，推动高质量发展。管理体系健全。质量标准体系对标创标引领提升的作用充分发挥。质量监督、风险管理和质量问题快速反应机制运转有效，主体责任落实。群众性质量改进和创新活动广泛开展，关键技术攻关成效明显。产品质量好。煤炭质量零投诉，煤电主要污染物排放绩效世界领先；发电厂认真执行调度指令、调度纪律，机组非停少，运行灵活性好；运输物流协调顺畅、运转高效；煤制油和精细化工品独具特色。服务质量好。开展服务分工明确，责任落实，按时到位，有效解决问题。员工诚信友善，责任心、协作意识、团队意识显著增强，“下一道工序就是客户”的理念牢固树立。工程质量好。工程建设人员、资金、设备物资组织安排合理,“四大控制”有效到位；建成项目技术先进、安全可靠、造价合理、资源节约、环境友好，全生命期效益最佳。工作质量好。主动性、预见性增强，苗头性、趋势性问题实现抓早抓小，防患于未然。文件运转、会议管理规范高效，文风会风持续改善，办事效率、工作效能显著提高。全要素生产率高。厂矿站段实现无人值守、少人值班。吨煤生产工效持续提高；煤电供电煤耗、化工品能耗、水耗和原材料消耗持续降低；风光水等可再生能源利用率持续提升；运输效率、协同能力显著提升。效益一流做强主业、转型升级，持续调整结构、优化布局，瘦身健体、降本增效，推动国有资本功能有效发挥，资源配置更趋合理，拥有较高的经济效益和社会效益。资源配置合理。国有资本对产业“退出、保持、发展、培育”的功能层次清晰，形成有进有退、合理流动机制。资源接续得到保障，结构短板有效弥补，资产布局不断优化。经济效益显著。企业层级、管理架构和工作流程持续优化，风险管控有效加强，企业运营效率、经营状况持续改善，亏损面不断缩小，集团公司收入利润保持合理稳健增长。社会贡献突出。“奉献清洁能源、建设美丽中国”的企业使命深入践行，为经济社会发展提供更加安全稳定可靠的煤炭、电力供应，成为以人为本、自主创新、安全生产、完善治理、依法经营、热心公益、回报社会的表率。技术一流煤炭、发电、运输、煤化工行业引领全球技术发展，拥有众多行业标准和发明专利，技术发展布局领先，具有现代化的科技创新体系。行业技术领先。煤炭清洁高效开发利用技术、直接液化、间接液化关键技术，可再生能源开发技术，铁路重载技术，氢能产业技术以及能源工业与信息化深度融合等技术取得新突破，每年取得100项拥有自主知识产权的核心技术成果。专利标准领先。技术优势持续转化为知识产权和标准优势，转化为行业话语权，转化为高质量发展优势。每年新增发明专利500件，制定企业、行业、国家、国际标准20项。技术能力领先。研发投入保持高强度，结构合理。自主创新、联合创新、产学研用、军民融合协同推进。战略科学家、科技领军人才、拔尖人才、研发骨干和职工群众各层级的技术攻关能力、研究热情充分激发，形成强大合力。人才一流人才是第一资源。聚天下英才而用之，建设知识型、技能型、创新型劳动大军，创新活力竞相迸发，工匠精神、劳模精神、企业家精神蔚然成风。人才队伍强。战略型经营管理人才、复合型党群人才、创新性科技人才、专家型技能人才和开拓型国际化人才数量充足、梯次合理、结构优化。体制机制好。劳动用工模式精干高效，利益分配科学合理；选人用人注重素质能力、注重实绩、程序规范；人力资源统筹配置渠道畅通，服务保障体系健全，“三能”机制有效实施。体制机制好。劳动用工模式精干高效，利益分配科学合理；选人用人注重素质能力、注重实绩、程序规范；人力资源统筹配置渠道畅通，服务保障体系健全，“三能”机制有效实施。精神面貌昂扬向上。民主管理规范、维权服务到位、职工素养明显提升。全员心态开放平和，包容自信。各类人才的安全感、参与感、获得感持续增强，积极性、主动性、创造性充分发挥。品牌一流在践行社会主义核心价值观方面走在时代前列，坚持以创新为魂、质量为本、诚信为根，打造具有全球影响力的靓丽名片。品牌建设一流。实干为先，核心理念深入人心，创新型企业建设、质量提升行动、法治国家能源建设取得明显成效。企业诚实守信、依法治理、合规经营、规范管理，以优质的产品服务、一流的文化理念赢得客户和全社会的普遍认可。品牌管理一流。在“母品牌+主力子品牌+其他子品牌”的品牌架构下，品牌建设按照价值导向、突出重点、协调有序、系统推进，品牌标识使用规范，权益维护有效。品牌传播有力。围绕重大项目、重大工程、重点任务和突出事迹，运用新闻媒体、融媒体、新媒体以及各种宣传推广平台，通过主题形象公关，企业良好形象充分展示，文化理念广泛传播,社会影响力和美誉度持续提升。党建一流树立“迈向高质量、建设双一流”的工作导向，以更高标准、更严要求、更实举措推动党的建设，发挥各级党组织和党员的先锋模范作用，以一流党建引领一流企业建设。政治过硬思想过硬。新时代政治建设新要求全面贯彻，党内政治生活严格规范，“四个意识”更加牢固，“四个自信”更加坚定，“两个维护”坚决做到，党的基本理论、基本路线、基本方略在集团公司有效落地。习近平新时代中国特色社会主义思想在全系统深入学懂弄通做实，“两学一做”学习教育常态化制度化，党员干部的理想信念更加坚定。公司治理深度融合。党组织在公司法人治理结构中的法定地位明确和落实，做到组织落实、干部到位、职责明确、监督严格。党委（党组）对企业全局工作的把关定向作用充分发挥，中国特色现代国有企业治理体系探索成效明显。基础基层质量提升。“社会主义是干出来的”岗位建功行动扎实推进，教育引导广大员工勇担新使命、展现新作为。党建工作责任制全面落实，基本组织全面夯实，基本队伍全面建强，基本制度全面健全，党建信息化建设全面推进。宣传文化全面加强，群团工作质量不断提升。正风肃纪持之以恒。纪检监察体制机制改革“三为主”要求有效落实。深化反腐败斗争，增量有效遏制，存量有效削减。廉洁风险防控深入推进，制度笼子扎密扎牢，纪律教育持续加强，党内监督持续强化，巡视利剑作用充分发挥，“四风”问题得到持 续整治。【责任编辑：赵艺涵】扫一扫在手机打开当前页

选择擅长的领域继续答题？
{@each tagList as item}
${item.tagName}
{@/each}
手机回答更方便，互动更有趣，下载APP
提交成功是否继续回答问题？
手机回答更方便，互动更有趣，下载APP
已赞过已踩过你对这个回答的评价是？评论
收起点击进入详情页本回答由提供
展开全部常见的有愿景、战略目标、业务战略和职能战略。愿景为企业指明了发展方向，战略目标明确了企业的发展速度与发展质量，业务战略明确了企业的战略发展点，职能战略确定了企业的发展能力，通过四个上下相互支撑的组成部分，形成了能够解决企业发展问题的发展战略理论体系。企业从发展方向、发展速度与质量、发展点和发展能力四个方面入手，来系统地解决企业的发展问题，四个方面又构成了发展战略的四个重要组成部分，所以是愿景、战略目标、业务战略和职能战略。发展战略理论使企业竞争的焦点由竞争转向发展，企业可以通过竞争来实现发展，还可以通过合作来实现发展，也可以避开竞争，选择更具前景的领域来发展。扩展资料：企业成长战略竞争存在的重要性：产业结构极大地影响了企业竞争规则的制定和竞争战略的选择。产业结构分析是建立竞争战略的基石，了解产业结构始终是战略制定的出发点。波特创造性地建立了五个竞争力分析模型，认为一个行业的竞争状态和盈利能力取决于五个基本竞争力之间的相互作用，即进入威胁、替代威胁、买家议价能力、供应方议价能力和来自现有竞争对手的竞争,竞争力量中的每一个都受到许多经济和技术因素的影响。波特在竞争战略理念的指导下，提出企业战略的核心是获得竞争优势，战胜竞争对手。获得竞争优势，击败竞争对手。企业必须从这三种基本战略中选择一种作为主导战略。要么将成本控制在比竞争对手更低的水平，要么在企业产品和服务中创造独特的功能，让客户感觉到企业比其他竞争对手提供了更多的价值，要么企业致力于为特定的竞争对手服务产品类别，一个特定的细分市场。参考资料来源：百度百科-发展战略
本回答被网友采纳展开全部常见的企业成长战略如下：一、密集式该战略主要是在现有的业务范围内， 寻找机会进行发展，分为市场深入，市场开发，产品开发三种类型。二、一体化如果所在的行业仍有前途，重新整合供应链可以提高效率和效益，企业也可以分析建立和从事某些与现有业务有关的新业务的可能性，考虑通过一体化成长增加新业务。例如后向一体化、前向一体化、水平一体化。三、多角度如果原来的经营框架已已无法发展， 或有更好的机会，也可考虑发展与目前业务无关但有较强吸引力的业务，实施多角度化成长。如同心多角度、水平多角度、综合多角度。扩展资料企业成长战略的保障措施：当今社会，一个企业能否长远稳定地发展，企业战略管理对企业生存和发展的好坏起着重大的决定性作用。同时，一个企业好的发展战略确定后，若想落地实施，则必须有得力可靠的保障措施才能在激烈的竞争空间里永占一席之地。1、制定清晰的企业发展战略。企业的战略目标是企业发展的主要依据。只有明确的战略方向才能指导企业沿着既定的目标发展，否则就会产生混乱。因此，企业在制定战略时，要对企业的综合情况做全面而又客观的分析，并考虑到整合企业人力、财力、物力等资源，以便将这些资源调配到一个统一的方向上来，以保证制定出来的企业战略的正确性、清晰性与可行性。2、加强战略实施的组织领导。企业发展事务纷繁复杂，当企业的发展战略明确后，领导干部应首先认识到战略发展的重要性和必要性，需建立一个部署实施战略的领导小组，使得企业的全体员工坚定企业发展的信心，紧随其上，增强企业凝聚力，提高战略执行力，确保战略目标的实现。3、完善权责体系推动战略目标实现。积极推动企业内部权责体系的优化升级，提升服务企业战略发展的效能，促进战略规划的顺利实施，细化发展战略目标，力求目标的可操作性与科学性的有效统一。4、验证定期评估企业的发展战略。建立健全“纵横交叉，协作互进”的战略规划体系，及时分析战略执行过程中的困难并制定切实可行的措施。同时，纵横之间加强互助协作，互相监督、互相帮助，对战略实施过程进行动态跟踪，及时提出评估改进、调整的意见和建议，从而强化战略规划的执行力度，使得战略规划能够真正贯彻落实，指导企业今后的发展。综上所述，任何一个企业，要想在复杂多变的环境中抓住时机、迎接挑战，就必须充分认识企业发展战略的重要性，牢牢抓住企业战略管理的“纲”。因为，战略是灯塔，它引领企业前进的方向，使其不会偏离航道；战略是蓝图，它描绘企业的未来，引导我们去摆脱困境、持续发展；战略是号角，它激励我们去攀登，不断迎接新的挑战。总之，完善并实施企业发展战略，我们任重而道远。参考资料来源：百度百科-企业成长战略
本回答被网友采纳
展开全部常见的有愿景、战略目标、业务战略和职能战略。愿景为企业指明了发展方向，战略目标明确了企业的发展速度与发展质量，业务战略明确了企业的战略发展点，职能战略确定了企业的发展能力，通过四个上下相互支撑的组成部分，形成了能够解决企业发展问题的发展战略理论体系。企业从发展方向、发展速度与质量、发展点和发展能力四个方面入手，来系统地解决企业的发展问题，四个方面又构成了发展战略的四个重要组成部分，所以是愿景、战略目标、业务战略和职能战略。发展战略理论使企业竞争的焦点由竞争转向发展，企业可以通过竞争来实现发展，还可以通过合作来实现发展，也可以避开竞争，选择更具前景的领域来发展。扩展资料：企业成长战略竞争存在的重要性：产业结构极大地影响了企业竞争规则的制定和竞争战略的选择。产业结构分析是建立竞争战略的基石，了解产业结构始终是战略制定的出发点。波特创造性地建立了五个竞争力分析模型，认为一个行业的竞争状态和盈利能力取决于五个基本竞争力之间的相互作用，即进入威胁、替代威胁、买家议价能力、供应方议价能力和来自现有竞争对手的竞争,竞争力量中的每一个都受到许多经济和技术因素的影响。波特在竞争战略理念的指导下，提出企业战略的核心是获得竞争优势，战胜竞争对手。获得竞争优势，击败竞争对手。企业必须从这三种基本战略中选择一种作为主导战略。要么将成本控制在比竞争对手更低的水平，要么在企业产品和服务中创造独特的功能，让客户感觉到企业比其他竞争对手提供了更多的价值，要么企业致力于为特定的竞争对手服务产品类别，一个特定的细分市场。参考资料来源：百度百科-发展战略展开全部这是大学战略管理的内容。常见的企业成长战略分为单一化成长战略，一体化成长战略，和多元化成长战略。1.单一化成长战略：集中生产单一产品或服务，以快于过去的增长速度来增加销售额，利润额或市场占有率。2.一体化成长战略：是指企业有目的地将相互联系密切的经营活动纳入企业体系中，组成一个统一的经济组织进行全盘控制和调配，以求共同发展的一种战略。分为横向一体化、纵向一体化和混合一体化。纵向一体化又分为前向一体化和后向一体化两种形式。3.多元化成长战略。也称为多样化或多角化，是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种成长战略。多元化成长战略分为同心多角化战略，纵向多元化战略，和复合多元化战略。需要说明的是，一体化成长战略着眼于集团整体的发展，而多元化成长战略着眼于产品结构的多样化。
本回答被网友采纳
收起
更多回答（8）
推荐律师服务：
若未解决您的问题，请您详细描述您的问题，通过百度律临进行免费专业咨询
为你推荐：
百度律临—免费法律服务推荐超3w专业律师，24H在线服务，平均3分钟回复免费预约随时在线律师指导专业律师一对一沟通完美完成
',getTip:function(t,e){return t.renderTip(e.getAttribute(t.triangularSign),e.getAttribute("jubao"))},getILeft:function(t,e){return t.left+e.offsetWidth/2-e.tip.offsetWidth/2},getSHtml:function(t,e,n){return t.tpl.replace(/\{\{#href\}\}/g,e).replace(/\{\{#jubao\}\}/g,n)}},baobiao:{triangularSign:"data-baobiao",tpl:'{{#baobiao_text}}',getTip:function(t,e){return t.renderTip(e.getAttribute(t.triangularSign))},getILeft:function(t,e){return t.left-21},getSHtml:function(t,e,n){return t.tpl.replace(/\{\{#baobiao_text\}\}/g,e)}}};function a(t){return this.type=t.type
"defaultTip",this.objTip=s[this.type],this.containerId="c-tips-container",this.advertContainerClass=t.adSelector,this.triangularSign=this.objTip.triangularSign,this.delaySeconds=200,this.adventContainer="",this.triangulars=[],this.motherContainer=i.createDom("div"),this.oTipContainer=i.getDom(this.containerId),this.tip="",this.tpl=this.objTip.tpl,this.init()}a.prototype={constructor:a,arrInit:function(){for(var t=0;t0&&function(t,e,n,r){var i=document.getElementsByClassName(t);if(i.length>0)for(var o=0;o
下载百度知道APP，抢鲜体验使用百度知道APP，立即抢鲜体验。你的手机镜头里或许有别人想知道的答案。扫描二维码下载
×个人、企业类侵权投诉
违法有害信息,请在下方选择后提交
类别色情低俗
涉嫌违法犯罪
时政信息不实
垃圾广告
低质灌水
我们会通过消息、邮箱等方式尽快将举报结果通知您。说明