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黑猫会电商
2020-08-07 16:11:49
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美国媒体CNBC8月5日报道，微软和TikTok计划在三周内完成收购谈判，这笔交易的估值最多达300亿美元。目前双方尚未敲定收购TikTok的最终报价，但可能在100亿—300亿美元之间。而路透社稍早前援引知情人士消息称，TikTok此前的估值为500亿美元。外媒同时称，微软方面已同意，若交易成功，将在一年内把维持TikTok运营的全部代码从中国带回美国，这其中包括多达1500万行的人工智能代码，有助于巩固其在收购该公司方面的领先地位。那么，这一事情的最新进展，对于美国经济意味着什么呢？我们知道，美国总统于当地时间8月3日，威胁称在9月15日前TikTok必须要卖给美国公司，否则将关门大吉。他还称，TikTok的这笔交易应上交相当大一笔“佣金”给美国财政部，也就是说，美国要收“中介费”或“过路费”。并将这一交易比喻成房东和租客的关系，而美国似乎成为这一交易的居间方。而一旦美国强行收取这笔商业交易的“过路费”，其可能会按照100-300亿美元的一定比例获得“提成”，这比此前曾预估的500亿美元估值或能获得到的“提成”份额显然会减少很多。不过，美国经济强行收取“过路费”这一计划或还面临落空，甚至可能还会面临法律风险。路透社于美东时间8月4日报道，对于美国总统欲使美国财政部从TikTok收购中，获得“过路费”“中介费”，要求不论谁买Tiktok,都从中分得一杯羹这件事，监管律师称此举可能面临法律挑战。法律专家表示，依据美国宪法第五修正案提出法律挑战是可能的。宪法第五修正案与其他法律一样，禁止美国联邦当局不提供公平补偿就没收财产。那么，美国一些人为什么甘愿面对这一法律后果，而提出这一荒唐的“过路费”要求呢？这与美国经济太需要“钱”了有一定关系。截至8月6日，美国联邦债务总额高达26.6万亿美元，已创下历史最高水平。然而，美国经济欠债上瘾的迹象依然在持续，新的进展是，美国财政部扩大了未来几个月的长期债券发行计划。该部当地时间8月5日表示，将在下周所谓到期国债季度再融资操作中发行创纪录的1,120亿美元国债。在截至10月的三个月中，“名义息票发行”总额将比上一季度增加1,320亿美元。值得注意的是，随着上一轮刺激计划的临近，美国未来几个月确切的资金需求仍存在不确定性。美国财政部周一表示，预计在截至9月的三个月中将发债融资9,470亿美元，并在2020年最后三个月净发债1.216万亿美元。而该部的借款咨询委员早在5月份曾指出，30%的美国国债将在一年内到期。也就是说，在美国经济不断需要靠借债而运行，债台高筑的背景下，还要在不久之后，偿还相当大份额的债务。而除上一季度，美国GDP下降了32.9％之外，已有10万多家美国企业永久关闭，在过去19周，有超过5400万美国人提出了新的失业救济。美国经济面临的是财政税收和资金来源的困境。这就不难理解 ，为什么美国财政部今年以来不断提出考虑发行50年期或100年期的可能。说到底，美国财政部将增加长期债券的发行，以扭转联邦债务余额平均期限缩短的情况。美国经济的发债，及偿债进程，都在表明，美国经济现在已陷入岌岌可危的债务困境之中。或也正因如此，在“钱从何处来”这一问题上，美国联邦可能才会想出不管谁买Tiktok，都要从中收取“过路费”的想法。至少负债累累，成为美国经济一些荒唐想法的原因之一。不过，长此以往，就使得美国经济的信用越来越低。最直接的佐证则是，国际评级机构惠誉日前将美国主权信用评级展望由“稳定”下调至“负面”。惠誉报告称，美国财政赤字和政府债务增长迅速，缺乏可靠的财政整顿计划。惠誉表示，在大流行给美国经济带来“休克式打击”之前，长期高企的赤字和公共债务就已经开始“腐蚀”美国的主权信用。这进一步解释了，为什么全球大量投资者都在远离美元资产，而增加黄金白银这类恒定货币的储备。而换言之，信用下降的美国经济向全球买家借债的难度或也将越来越大。华尔街最有远见的金融大鳄，商品大吉姆·罗杰斯则不止一次对美国巨额债务担忧地表示，债务无处不在，印钞无处不在，最终我们（美国）要付出代价。罗杰斯同时认为，美国债务经济模式的主动权掌握在全球主要的大买手中。全球其他经济体的企业CEO们可能将不愿意与美国做生意。美国经济举措正发出强烈信号，即避免与美国这样一个不稳定的合作伙伴打交道。这将在未来几年以无数种方式伤害美国经济，它将给美国经济带来经济损失。如果美国经济信用一降再降，不久之后，全球多国或也将不再愿意购买美国国债，或不再愿意借债给美国。进而，仅靠美联储支撑的美国债务经济模式或陷入流动性枯竭的困境。附：专注全球投资取向，分享最实用交易技巧，最实时投资动态。生财有道，看天下事，品人生百态！创作不易，如文章引起大家共鸣，对投资，对生活有帮助，请大家点赞并转发，谢谢！！！展开全文k
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互联网巨无霸字节跳动能够一手打造今日头条、抖音等火爆产品，离不开幕后大佬张一鸣独特的识人用人理念，“永远不要损失人才”——他是这样说的，也是这样做的。作者：查兰来源： 笔记侠（ID：Notesman）作为孵化出了今日头条、抖音、火山小视频等炙手可热产品的互联网公司，成立仅7年时间的字节跳动，其估值已经达到了750亿美金，成为当之无愧的巨无霸。而一手打造了这一庞大帝国的张一鸣，除了延迟满足这一概念外，最为大众所熟知的，就是他对于人才招募和管理的阐述。“企业发展规则第一条：永远不要损失人才；第二条：永远不要忘记第一条。”“一名优秀的CEO同时也得是优秀的HR”。张一鸣既是这些识人用人理念的提出者，也是其绝佳践行者。在公司业务发展的早期阶段，张一鸣将自己训练成了公司的第一HR，在构思公司未来发展前景的同时，不断寻找和发掘可以补充业务短板的所需之人。也正是在这一关键时期，张一鸣招揽了日后字节跳动的核心高管团队，包括负责广告业务的合伙人张利东，HR负责人华巍，技术负责人杨震原，现今日头条CEO陈林等。正是这些人才的加入，才让张一鸣如虎添翼，并为后来的强势爆发打下了坚实基础。管理大师拉姆·查兰在其新书《识人用人》中提到，要构想清晰未来企业的样貌、未来人才的要求、未来组织的机制，并以此为出发点，细致思考如何推动变革。这样的工作，关乎企业未来命运，必须由领导者亲力亲为，必须是领导者工程。从这一点上来说，两者其实在理论和实践层面达到了高度同步和契合。人才和资金同等重要大家可能玩过一款叫《全球统治》的桌游，所有玩家都有一个简单直接的目标，就是通过调兵遣将，打败其他玩家。起初可以有多位玩家，但一段时间后，部分弱小玩家逐渐被淘汰出局，通常会剩下两三个主要玩家一决高下。在那个时点，局势还不明朗，貌似每位玩家都有获得最终胜利的机会。运气，当然是影响因素之一，然而对战局影响更大的却是每位玩家如何调兵遣将：是集中优势兵力打击敌人的弱点，还是平均部署，尽量少冒风险，不把所有的鸡蛋放在一个篮子里？是不断强化优势地区，还是投入军力弥补短板？这些关键抉择，都会影响最终结果。这个游戏与企业经营有很多相似之处。如何调兵遣将，如何配置资源，正是决定成败的关键所在。那么对于一家企业，手中的资源有什么呢？过去几十年，很多企业关注的是资金。这么做，的确很有道理，而且也为企业创造了价值。一个强有力的佐证来自麦肯锡咨询公司三位咨询顾问的研究。他们系统性地分析了1600多家美国公司，追踪了这些公司在15年间资金配置与企业价值之间的关系。研究发现，那些能根据外部市场机会及业务经营结果主动调整资金配置的公司，相比那些在此方面消极被动的公司，企业价值要高40%以上。而且，在那些主动调整的公司中，做得最好的前1/3比后1/3企业价值要高 30%。的确，优秀的企业家会持续关注业务经营状况，并根据内外部形势变化，调整资金配置。对于这些企业，股票分析师也会给予更高的评价，比如谷歌母公司Alphabet。然而像谷歌这样的创新企业，不仅重视资金配置，也非常重视人才等关键资源，而且做得非常出色。为何如此？因为说到底，企业最重要的资源无非两项：一是资金，二是人才。而且与资金配置相比，人才选用更加困难。钱是死的，人是活的。钱，无论是美元、欧元还是其他币种，无论你怎样使用，它们都不会抱怨。但人就不一样了，人有主观意愿，都想掌握自己的命运，尤其是各领域的顶级人才。要想吸引他们，你不仅要认同他们，更要主动询问，尊重他们的主观意愿。此外，你还要创造一个良好的工作环境，更好地激发这些优秀人才的兴趣爱好、远大志向及创新创意，让他们帮助企业塑造战略、打造未来。每个想要有所作为的企业家，都需要找到一套行之有效的方法，像管理资金一样管理人才。人才管理需要顶层设计领导者要想推动人才管理变革，真正把人才放在第一位，光靠自己一个人单枪匹马肯定是不行的。领导者可以打造三个强有力的抓手。第一，组建三人核心小组（G3）。CEO要从顶层共识入手，成立由CEO、CFO及CHRO三人组成的核心小组。俗话说，一个好汉三个帮，G3的讨论结合了财务和人力，是分析企业经营状况更为全面的视角。此外，G3还能让你看到企业经营的本源，真正从“因”出发。也就是说，大多数企业的思考逻辑通常是先定战略目标，再看经营结果，最后再讨论组织人才。其实，经营结果都是人做出来的，人才是真正的“因”。从这个意义上讲，组织人才不应作为单独的议题讨论，而应是发展战略及业务运营的基础。G3正是这样的研讨机制， 让你把组织人才、战略运营及业绩结果有机地结合到了一起。第二，识别培养关键人才（2%法则）。你要对组织中的关键人才进行梳理，列出名单，进行名单制管理。偌大的企业，究竟哪些算关键人才，值得你花时间亲自管理呢？人才管理可以遵循“2% 法则”，即无论组织多大，都只有极少数的关键人物（比如占比2%）会对组织整体效能产生巨大影响。正是因为他们为数不多但影响巨大，所以领导者的首要任务就是抓住关键人才，识人、用人、培养人。识人就是，要能精准识别，把他们从组织的茫茫人海中找出来；用人就是，要把他们放到合适的岗位上，让他们创造巨大价值，推动企业加速成长；培养人就是，你要亲自关注他们，对他们的能力及发展需求了如指掌，为他们创造个性化的职业发展机会，帮助他们持续提升、快速成长。第三，充分借助智能技术。新时代带来了新工具，领导者也需要充分借助智能技术，对内对外发掘人才，不断提高人才管理的精准性及有效性。顶层设计不仅要在企业内部达成，还要与董事会或者投资人达成共识。如果做得好，董事会或者投资人可以成为人才管理变革过程中的重要推手，帮助企业寻找合适的高价值人才。人才管理需要组织变革在很多传统组织中，每项工作、决策、考核激励、薪酬提升以及各种大事小情，都是按部门、按职能、按业务线，逐层逐级纵向汇报的。这种条块割据、等级森严的科层式组织，往往会埋没人才，让有才华、有抱负的高潜人才有种永无出头之日的感觉。把组织人才放在第一位的新时代组织形式，应该是什么样的呢？其实大家都在创新、探索、尝试的过程中，还没有统一的标准答案和放之四海而皆准的唯一法则。但通过研究一些领先企业的具体实践，我们可以发现，在它们重构组织的过程中，有三大核心要素非常一致，即灵活团队、平台组织、使命意义。在这些领先企业中，很多工作是通过跨职能的灵活团队完成的。这样的团队可以根据工作需要灵活组建、解散，并可根据工作进展随时调整。这样扁平化、敏捷型的组织机制，更有利于激发团队创造力，促进人才迅速成长，推动组织快速决策。要想在持续变化的环境中与时俱进、变中求胜，你的组织机制必须保持动态调整。组织机制调整没有一定之规，很多模式方法可以参考尝试。条条大路通罗马，真正重视组织人才工作的企业最终都必须敏捷快速，必须极具使命意义，必须能营造良性的组织氛围，促进人才的快速成长。而对于企业组织变革来说，还有另一个非常重要的，需要仔细考量的事情，即如何重塑人力资源部门。在新的时代，人力资源必须重新自我定位，致力于让自己成为重要的价值创造者，成为企业的竞争优势。重新定位人力资源，要从CHRO开始。CHRO不仅要是识人和用人方面的高手，还必须懂业务，即亲自经营、管理过业务，必须像CFO那样为组织创造价值，成为CEO真正的合作伙伴，成为三人核心小组中真正的一员。重构人力资源工作，首先需要区分两类不同的人力资源工作。一类是行政性、重复性相对比较高的工作，如工资福利、薪酬激励、规定政策、员工帮助等，我们称之为“行政性人力资源工作”；另一类是战略性、创造性要求相对比较高的工作，如人才战略、组织诊断、学习发展、团队建设、关键人才招聘、绩效管理及激励政策等，我们称之为“战略性人力资源工作”。对于行政性人力资源工作，CEO和CHRO需要精诚协作，共同做出一些艰难的决定。比如，哪些行政性的人力资源工作可以实现自动化，可以外包，可以转移到人力资本更低的国家或地区。有些人力资源管理软件也可以带来巨大的改变，将很多需要人工的、重复性的行政工作交给系统自动处理。比如强生公司，原来 2/3 的行政性人力资源工作已可自动完成。在此需要特别说明的是，这绝不意味着人力资源部门不重要，没有存在的必要。事实上，正是因为我们认为人力资源非常重要，因此企业家、CEO 及高管才应该花更多的时间在组织人才方面。人才的内部提升和外部招募时代变化如此之快，组织需要不断构建新的核心能力。企业管理者应该全面更新内部人才管理方式，确保组织人才的持续提升，要做到这一点，可以从三个方面入手：一是，借助智能化的数据分析，根据个人特点及岗位需求，做到优秀人才的人岗匹配；二是，创新组织人才管理机制，从促进人才成长、推动业绩增长、提升组织灵活性及创造性的角度，重新审视各项传统制度方法，比如年度绩效评估、薪酬激励设计以及职业发展规划等；三是，学习提升精细到每位员工，确保组织中的每个人都能不断学习新知，持续成长提升。无论你在内部人才培养方面做得多好，快速变化的外部环境及市场格局都意味着，你必须不断寻找并把握新的业务机会。要想把握这些新的机会，你需要快速建立新的能力，持续引进外部人才。现在对顶级人才的竞争已然非常激烈，而且所有的数据都表明这样的竞争在未来会更为激烈。要做好外部人才招募，首先需要保持外部视角，不断扩展视野，敏锐捕捉未来趋势，思考哪些新的动向会影响企业发展，应对现有业务做出哪些调整创新，应重点寻找哪些新的业务机会。在这样快速变化、各行业分工逐渐模糊、“跨界打劫”成为常态的时代，这样的外部视角及敏锐洞察是非常重要的。此外，领导者还需要持续跟进外部人才动态，认真思考怎样才能将他们招至麾下。在硅谷，有的企业为了吸引重量级的外部人才，甚至不惜重金收购其创立的企业。在这个方面，CEO必须亲自挂帅，还要让CHRO高度重视，系统性地跟进外部人才的整体状况，形成外部人才招聘及融入的有效机制。付诸行动说一千道一万，是否能付诸行动，真正把组织人才放在第一位，关键还在领导者。这意味着领导者需要改变自己的管理思路及领导方式。比如，招募外部人才。对于高质量的外部人才招募工作，领导者需要亲自挂帅，成为关键人才的首席招募官，大胆重构相关的招聘流程及方法，并持续关注外部人才的整体动态。再比如，培养内部人才。你要聚焦于关键人才，让人力资源做好其余98%的人才工作，确保组织整体持续提升，必要时，让董事会或者投资人成为你在识人、用人、培养人方面的帮手。把组织人才放在第一位，不是说说而已。推动组织人才管理变革绝非易事，领导者必须以身作则，从自己做起。对此领导者要旗帜鲜明、全情投入，让大家都认识到这项工作的重要意义，以及对组织成败的关键影响。要想关注投入，在组织人才工作方面多花时间，领导者就必须思考现在占用时间和精力的各项工作，哪些可以少做，哪些可以不做，哪些可以交给别人做。要想把自己的企业打造为人才为先的组织，领导者必须转换思路：必须像重视资金那样重视人才，必须像重视财务职能那样重视组织人力职能，必须要用对待资金管理那样认真严谨的态度来管理组织人才工作。组织人才管理变革至关重要，是领导者工程，所以领导者必须亲力亲为，大力推动。企业成败，关键在人。是时候推动组织人才管理变革，真正把组织人才放在第一位了。