这几年我国发展的风生水起的国内战略咨询公司也不少，主要是根据你企业的需求。在国内其实是分两个派系的。一种就是西方的定位派，一种就是东方的叶茂中冲突理论。西方的定位派比较有代表性的公司：特劳特、成美、君智、里斯。是以竞争对手为目标，找到同一类产品之间差异化的点。让顾客去选择你而不是别人。东方的冲突派更多的是站在企业的角度分析你这个企业未来的发展途径有哪些，跟竞争对手比你的优势在哪里。以占领消费者的心智为目标，快速提升品牌市场的占有率，这才是重中之重。主要看你怎么选择。

市场上的三种企业类型第一种类型企业已经是冠军，是最牛的选手。第二种类型企业，是具有冠军相的企业。第三种企业虽然并不具备冠军资质，但是通过内部培养，在企业内部发育到一定程度以后，也会具有冠军资质。第一种类型的企业，本身已经是冠军，在商业场上所向披靡，这种企业是可遇而不可求的。我们有幸在发展过程中碰到过几个这样的客户，比如孩子王、三棵树等，有没有我们给它们提供服务，它们都是冠军。我们只是在合适时间，给它们做了合适的工作而已。华为也是这样，有没有IBM给它做咨询，或者换一家咨询公司做咨询，华为依然会成功。第二种类型，是具有冠军资质的企业。我们的战略、我们的策划、我们的整个系统将会给它起到很大的帮助，帮助企业走到行业顶端。这种类型的企业，我们公司一年做二三十个项目，碰到的也不过两三家，已经是比较幸运了，XX就属于第二种类型的公司。对我们来说，做这样的项目更有价值。只要把这一个项目做好、做成功，形成超级案例，就可以打透客户所在的行业，帮我们建立声誉，获得整个行业的流量。过去做的瑶珍大米，就帮我们带了很多大米的客户；做好了一个易太食品，就带来了很多预制菜客户。只要我们做好一个成功案例，就会带来很多其他客户。每个成功案例的背后，都隐藏着5-10家潜在客户。为什么说xx是具有冠军相的企业？有三点原因。第一，赶上了好时机在“911超级品牌日”我讲过，一个行业的兴起和人均GDP关系紧密。这周我们会拜访一家做出海贸易的e-bike公司。本来我不太注意e-bike这个行业，但是一查询发现，电动助力自行车是一个非常好的市场，不过不是像雅迪、爱玛这样的传统电动助力自行车。就在去年，中国向全球出口了1164.5万辆这种新型电动助力自行车，美国的e-bike市场增长了100%多，翻了一倍，欧洲可能还更多。什么国家新型电动助力自行车用的人最多？人均GDP越高的国家用的越多，荷兰及北欧的e-bike的消费量是最大的，其次才是欧洲国家，有些欧洲国家渗透率达50%，意味着50%的家庭都要用电动助力自行车。再其次是北美。为什么全球范围内会兴起e-bike？因为收入水平高了，大家要锻炼身体，寻求健康。中国现在还没有兴起助力自行车，卖的比较多的还是电动自行车，主要是用做平常通勤。未来，XX所经营的这种类别一定是好的，是一种非常符合我们国家在人均GDP12000美金到2万美金发展过程中兴起的食材。这个是必然的，不以人意志为转移的，因为这种食材属于第三代健康食品，不仅有营养价值，而且吃了也不会发胖，营养比较好。我的总结是三高两低，三高是高蛋白、高维生素、高膳食纤维，两低就是低糖、低脂肪。低糖也叫慢糖，其实也有脂肪和淀粉，不过是一种升糖比较慢的慢糖。第二，XX能构建品类护城河当然，我们在市场调研时，也发现了企业存在很多问题。但是，其实每家企业都有问题，项目做得多了以后，你会发觉，收入1亿的企业有1亿规模企业的问题，10亿企业有10亿规模企业的问题，100亿规模的企业你觉得它没问题了，再去看，还是一大堆问题，100的企业有100亿规模企业的问题。一个企业的任务不是解决问题，而是要抓住市场机会。我们帮助企业干的事情，就是不仅要帮它抓住机会，还要优化企业内部结构，占领这个市场机会，通过增长消化企业内部问题。XX公司非常符合巴菲特讲的选择好企业的三个标准。第一条，“有宽阔而持久的护城河”，第二条，“有保护性的、雄伟的经济堡垒”，第三条，“有一位忠实的领主在管理城堡”。前面Yuki讲过，XX公司有四条护城河，一个叫产品护城河，第二个叫品类护城河，第三个叫地域护城河，第四个叫研发护城河。但是，研发护城河和产品护城河实际上有一点重复，其实可以加一个“文化护城河”。我们给XX这个品牌加了文化属性，未来文化将会是品牌的强力补充。一个企业一般最多有两个护城河，比如易太食品目前只有单品护城河，未来可能会有研发护城河，但还没有完全建立起来，它要占领一个牛肉类的品类，就比较难占领。很多企业有一个护城河就不错了，有两个护城河其实是已经蛮强的企业。如果有3-4个护城河，企业不得了，就可以长期持续不断的赚钱，这是很厉害的事情。XX公司，当时我一看，就觉得这是一个好公司。为什么？它只做这一个品类，非常聚焦，只要能够占领这个品类，就能构建一个护城河，成为品类的领导者。并且，这个品类别人很难进来，因为它们已经做了30年了，不是说其他人想今年做就今年可以做成的。如果没有30年的积累，在这个行业中是做不好的，这是XX的一个很大竞争壁垒。第三，XX公司有产地优势要纵向走通产业链，才能打造出大单品。对一般的企业来说，走通产业链很难，比如易太做牛肉，怎么把产业链怎么弄好？把巴西的牛肉全部买下来吗？把澳大利亚的牛肉全买下来吗？显然不可能，只能去获取好的货源，但是你又没法垄断好的货源。我们做ZZ槟榔项目的时候，发现口味王纵向走通产业链，就是垄断了海南槟榔原果。最好的海南槟榔原果，口味王买断了60%，导致了整个行业里面只有一家公司能跟进，就是我们服务的XXX公司。但是，XXX即便跟进，也只能买到20%的原果原料，这样一来第3、4、5、6、7、8名就无法再跟进了。槟榔原果全部被收购了之后，其他公司就被甩到行业后面，因为最好的槟榔果子在上游手里，竞争战略是非常凶猛的、相当厉害的。但是，xxx公司的跟进比较有力度，因为这种跟进的决策其实是很难下的。虽说原果只有20%，但这笔钱也是很多的，差不多六七十亿现金，一般企业很难拿出这么多现金。如果企业既没有这个实力，也没有这个战略雄心，那就跟进不了，就会在市场竞争中直接被甩在后面。大家一定要有整个产业链的思维，要站在更高的角度去考虑，只有这样，真正做产品开发时，就不是只是在做产品包装设计、卖点，而是在考虑整个产品研发体系，这个难度是很高的。XX的产品产地在XX。而最好的产地就是江苏YY，不是湖北洪湖。XX有得天独厚的优势，第一点，四湖三荡，河道非常密，第二点，这方土地是海、江、湖、河在过去1000年历史中共同逐步形成的，土壤叫膨胀土，很适合种植这个品类。目前，XX产地的稀缺性价值，还没有被完全放大和占领，XX也没有宣传出来，影响力没有完全放大。中国种植面积很大，如果企业不把YY这个区域占领下来，那么各个地方都有这种产品，只是品种品类不一样而已。什么是好的品牌战略策划方案好的方案就是碾压级的方案。有些方案一看就是模板型的，有些则是碾压级的。碾压型的方案是什么？就是要看透、想透、写透、说透，要做到“四透”相当不容易，需要水平非常高。只要把“四透”写到了，就可以经得起最严苛眼光的考验和挑战。一个方案放在这里，即便下面坐了一帮最高智商的风险投资商，也挑不出什么漏洞。他们可以挑战你，但你可以应答如流，这种方案就是非常有碾压级的。回到企业经营的关键两点上，就是我们讲的“战略上极其彪悍，战术上极其彪悍”。一个企业的经营就这两件事情。首先是战略。战略是根本，什么是战略？就是在通往未来的道路上，你能够成功的道路是什么。通往未来道路有100条、1000条，但可能只有一条道路可以成功，其他道路是没用的，你首先要选择一条正确的道路。大家可能会觉得战略讲起来比较虚，但其实战略最关键的一个事情就是选择做正确的事，这比把正确的事做好还要重要。举个例子，如果让大家穿越回30年前，刚从大学毕业的你，知道了后面30年所有的发展过程，你会选择一个什么样的行业？这就是一个战略。上周，在ZZ槟榔企业和老板吃饭时，我就问了他这个问题。我说，假设现在穿越回30年前，您还会不会做槟榔这个行业？他想了半天，说，“我肯定不做槟榔了，我做房地产这个行业”，这是真实的现场对答，其实是我们开了个玩笑。为什么他要做房地产？因为槟榔行业还是比较辛苦的，有各种各样失败的概率。选择做房地产行业，它是一个战略。战略强了，公司经营会降低对人的依赖，这是什么概念？如果在房地产行业发展，哪怕是一个二流资质、三流资质的人，也可以做得很成功，这就是战略。因为你选择的行业，大方向的成功概率比较高，即便自身能力差一点，也依然可以成功。但是，如果你选择了一个不对的方向，就算非常勤奋，也有可能失败。XXX槟榔老板就要求自己非常勤奋，做任何竞争决策都永远保持谨慎，始终做出正确的决定，直到今天为止收入才100个亿。如果他连续做错了几个决策，这个公司可能就没了。XX槟榔企业的老板在开会的时候经常说，他们行业里面的小龙王公司，出了三款不好的产品，一个产品是“一口怪兽”，另外两个产品名字是“小时代、花果山”，这个公司就直接倒闭了。三个产品的决策做错了，公司就没了。这就是战略和战术，大家一定要理解。我们在这个方案里面首先讲的是战略。我们和其他公司很大的区别是：其他公司套一个战略模板，我们不套模板，因为我们是根据“行、敌、我、客”的四情调研，深刻找到里面的底层规律，符合行业底层规律做出的方案，这才是好的方案。如果套模板，一两天就可以套出来一个方案。如果做得比较熟练，甚至可能只是两三个小时的事情。但是，这么做没有特别大的价值。这也形成了欧赛斯和其他公司的差异化，我们要把差异化坚持做，放大差异化。在方案的原点上，我们要看透、想透、说透，先看透再想透，再把方案写透，最后能够说透。说透，就是讲方案的时候一定要注意重点、次序，该重点强调的地方就重点强调，该弱的就弱，把它区分出来。整体不能处于一个层次，要有高、有低、有轻、有重、有疏、有缓，这样出来的才是一个好方案。那么，什么是一个好的方案？我们有4个标准，第一个是战略上有张力，第二个是策略上有张力，第三个是创意上有张力，第四个是表现上有张力。战略上有张力战略上一定有高度、有想象力，一定要看得高，站得高、看得远，抓得准，考虑得深。事业三群的Yuki咨询师，属于抽象思维能力非常强、思考非常有深度的咨询经理。她看问题、商业分析能力、刨根问底的能力比较高，这个值得大家去参考学习。我们这个给XX提的品牌战略方案，是一个极具战略雄心的方案。它是企业品牌和产品品牌共同塑造。这里面包含两件事情，一个是企业品牌，一个是产品品牌。这不是同一个事情，XX在做B端业务，B端业务首先要考虑的是企业品牌，其次再考虑产品品牌。第一点，打造企业品牌，消费者主要看什么？看你在行业中的地位身份，企业决策寻求的是安全性，因为企业购买是企业级决策，要经过组织机构的前期决策，一定要安全。产品品牌打的是什么？就是一个核心价值点、一个超级卖点，如“一晚一度电”“充电5分钟、通话2小时”，客户可能把产品买了。XX其实有两个品牌，既是企业品牌，也是产品品牌，我们要同时塑造。所以虽然都叫XX品牌，但其实它有两个属性在里面，这是大家要注意的第一点。第二点，它不仅是在打产品卖点，还在提高并占领品类，提升品类价值，占了一个品类产品的价值。有一个经典案例是东阿阿胶。当时，某咨询公司给东阿阿胶做了方案，提出了一个我印象非常深刻的战略，这个战略其实蛮牛的，叫“隐去品牌、做大品类”。“隐去品牌”就是先不突出东阿阿胶的品牌，而是先强化阿胶品类，这是一个相当高瞻远瞩的战略。为什么？这个品类都没有做大，把品牌做大没有意义。在这个小品类上面，你再怎么折腾，池子都还是这么小，在里面切了80%份额又怎么样？你得先把池子有效放大，视后面发展情况再看。福牌阿胶现在是在阿胶行业第二名，就是跟着东阿阿胶一起成长起来的。我们做XX，是有做大品类的战略意图和战略思考，这是第一层次考虑。第二层次，我们不只是把XX产品提炼出了一个卖点、把产品卖掉，而是要把它放到品类上看，因为它是行业的领导。领导企业有一个战略任务，就是带领这个品类做大。还有一个战略任务，“带领产地”并“放大产地价值”，带领产地价值一起做大。第三层次，还要占领行业位置，让货卖得更好，把产品卖掉，这个要求是比较高的。在这个项目方案里面，我们提了“XXXX”的文化，做了品牌文化植入，极具战略雄心。文化植入是品牌最长期的竞争力，但难度也很高。前面讲的三棵树案例，就是植入品牌文化，内外贯穿，收入达到了120亿。策略上有张力整个方案的路径、体系、次序、节奏、兵力，我们都要规划清楚，到后面配称这个环节，还要能够提一些比较强悍的策略，这也是挑战比较高的。前面Yuki在方案里面讲了“逮虾记”，我们对“逮虾记”做了深入研究，发现逮虾记把战术动作战略化了。在农贸市场里，公司销售人员和客户一起扫街，遇到店主就一起登记入库，这个叫作入库入表。这个活动实际上是帮助二批商在终端做产品流通、动销。安井也是这样，支口锅、现场煮圆子，帮助终端直接售卖。“逮虾记”强化并主抓了入表入库这个落地的战术动作，并将其战略化。但是，这个战略动作，可能并不一定合适XX。我们调研市场看下来， XX最主要的是首先在连锁餐饮大通路上取得突破，过两三年再做农贸市场渠道。农贸市场渠道不是现在要做的关键性战术动作，现在的关键性战术动作是发力拿下连锁餐饮端，这就是策略上的张力。在关键策略点把它打透，把它想清楚、把它做到、做出来。创意上有张力创意要足够的锐利，要像针一样的刺向消费者、刺向市场。XX这个创意，把所有的价值点聚焦在一个“X”字上面，创意锐度还是有的。对内一个字，对外一个字，两个字就概括了所有的创意，这个表现难度比较高，对设计的考验比较大。从创意上它是没问题的，有一个很强的表现，在设计上形成飞跃。之前三群在另外的项目上面出了方案，实际上也做了这四点：战略上有张力、策略上有张力、创意上有张力、表现上有张力。董总看完就说，“你们是咨询公司里面我至今听到的方案最完整的、体系最有深度的，也是最好的”。方案出来后，我们要让那个客户很难挑毛病，因为我们的方案是一个体系，客户也许能找到一两个点的问题，但无法挑战整个体系，这就是我们要的碾压级的方案，最后形成四个张力。不过，要打造全部的四个张力，难度还是很高的，需要整个项目组小伙伴、赋能中心、设计师协同工作。表现上有张力策划方案中间还有很多过程，前期是战略、策略带动创意，到了真正落地表现的时候，要看能表现到什么程度：是表现来带动创意，还是反推创意、反推策略。有些时候战略再好，讲得唾沫星子横飞，但是一看表现没到位，这个依然不是最好的方案。必须表现到位、有杀伤力，最后把上述四个“张力”结合在一起才行。如果这四个“张力”都能做到，就会形成欧赛斯的隐形驱动力，这是我们追求的目标。我们希望所有的欧赛斯方案都有一个隐形标签，让任何人一看这个方案，就知道是欧赛斯出品。不需要写名字，甚至PPT模板隐掉名字，整个方案都还有欧赛斯的味道。如果能做到这一点，我们在市场上可以说是很有竞争力的。我的点评到此结束，谢谢大家。

又是到了一年中，制定企业战略的最佳时间了，然而，很多企业依然在错误的战略管理道路上一错再错，而不自知，为了帮助企业走上正确的战略管理道路，青牛咨询旗下常胜战略管理咨询将自身最新研究，企业常见战略问题，分享给各位学友，希望学友引以为戒，少走弯路。企业战略问题一、没有企业战略。 很多中小企业没有企业战略，根据青牛咨询旗下常胜战略管理咨询研究发现：其最为明显的表现有三个方面：第一，企业业绩时好时坏，更多的是靠运气；第二，企业各种局部改革不断，但是却形不成合力；第三，没有长远规划，企业经常走一步说一步；第四，过去的成功的逻辑说不清楚，未来持续成功的逻辑更说不清楚。企业战略问题二、把财务目标当企业战略。 有一部分中小企业常常把财务目标当企业战略，根据青牛咨询旗下常胜战略管理咨询研究发现，其最为明显的表现是：企业每年在年末或年初的时间，以财务部门为主导，花费大量精力在收入、成本与利润预算编制上，然后，在再通过这些财务目标的层层部门分解与考核，来推动企业战略执行。但是，结果往往是财务目标不及预期。企业战略问题三、把品牌策略当企业战略。 有一部分中小企业常常把品牌策略当企业战略，根据青牛咨询旗下常胜战略管理咨询研究发现，其最为明显的表现是：聘请专业的策划机构进行所谓的“战略定位”，期待在消费者头脑中找到一个独特的位置。但是，结果往往是企业在营销费用上投入巨大，销售收入虽然增长较快，但是企业利润并没有同比增加。企业战略问题四、把产品策略当企业战略。 有一部分中小企业常常把产品策略当企业战略，根据青牛咨询旗下常胜战略管理咨询研究发现，其最为明显的表现是：企业不断开发新产品，甚至进入新的行业，但是，结果往往是企业并没有随着新产品、新行业的拓展，而不断增长竞争力或利润。企业战略问题五、把数字化策略当企业战略。 有一部分中小企业常常把数字化策略当企业战略，根据青牛咨询旗下常胜战略管理咨询研究发现，其最为明显的表现是：企业不断引进各类应用软件，以及数字化设备，但是，结果往往是企业并没有随着局部效率的提升，而不断增长竞争力或利润。企业战略问题六、把人才策略当企业战略。 有一部分中小企业常常把人才策略当企业战略，根据青牛咨询旗下常胜战略管理咨询研究发现，其最为明显的表现是：企业不断进行人员培训与优秀人才引进，但是，结果往往是企业没有随着人力成本的增加，而不断增长竞争力或利润。综上，六种企业战略问题虽然是企业战略问题的冰山一角，但是它们都有一个共同的特征，企业老板与管理层对企业战略管理技术缺乏认识和熟练掌握，青牛咨询旗下常胜战略管理咨询认为，企业发展从偶然成功到持续成功，成为常胜将军，离不开战略管理技术。