前台财务工作总结范文第1篇
时光荏苒，2019年很快就要过去了，回首过去的一年，内心不禁感慨，万千那么物业财务年终总结及明年计划该怎样写呢?下面就是小编给大家带来的物业财务年终总结及明年计划范文精选，但愿对你有借鉴作用!
物业财务年终总结及明年计划范文精选【一】
2019年3月19日我应聘某物业公司会计岗位工作，在紧张的工作中不觉现在就到了年末，2019年的财务工作虽然还在持续中，但是回首这几个月来的财务工作，心中感受颇多。在某某某物业公司快速发展期间，我有幸成为了其中的一员，因为企业的快速发展也促使我不得不加强自身素质的提高，以便适应公司快速前进的步伐。在领导的指导和同事们的帮助下，我不断巩固、不断学习相关财务知识，时刻注意将理论知识和财务实践结合起来，个人无论是在敬业精神、思想境界，还是在业务素质、工作能力上都得到很大提升，能顺利地完成领导赋予的各项工作任务，较好地履行了岗位所赋予的职责。入职以来，我主要负责财务核算、纳税申报等工作，现将我这期间的思想、工作情况汇报如下：
一、思想方面在思想方面
不断学习某物业公司的管理理念和企业文化，始终以“崇德、齐同、卓新”的态度投入到日常的工作生活中，做到了与人为善，和睦相处。
二、工作方面
1、财务核算工作财务核算是会计人员的基本工作，也是日常性工作。现在的财务核算都是借助财务软件来完成的，对财务软件的日常性工作操作已经可以熟练掌握使用。在工作中做到及时编制凭证、按时结账、及时准确的出具财务报表并上报公司财务中心。
2、月度资金预算及2019年财务预算的编制“凡事预则立，不预则废”——按照某某某物业公司财务中心的要求每月及时填报月度资金预算表及年终填报下年度的资金预算计划，在完成此项工作中体会到公司在资金的方面的管理的先进性。合理有效地筹措、分配、使用资金，加强对公司内资金使用的监督和管理，提高资金利润率，保证资金安全。
3、财务内部报表的编制在日常的财务核算中编制的《资产负债表》、《损益表》等基础的财务报表并不能满足一个日益发展壮大的公司管理层企业管理的需求，而财务中心适时的推出、改进一系列的财务内部报表，为公司的进一步发展奠定了一个夯实的基础。在编制内部报表的过程中，能够正确领会到公司管理层的对物业公司下一步发展所指明的方向。促使自己在工作中完善核算方法，为公司的可持续发展做好扎实财务工作。
4、物业软件的实施为了完善物业公司的核算工作，公司安装了专业的物业管理软件，以方便辅助财务的核算。在物业管理软件的推广使用中与软件公司的工程师积极沟通，寻求解决完善软件存在问题的方法，并指导物管员正确的使用软件。使物业管理软件在日常物业管理中发挥最大的作用。
5、领导临时交办的其他工作对于一件事重要与否应该在第一时间做出正确的判断，才方便下一步制定计划。在领导临时交办的其他工作，我总是要判断其是否重要、紧急，然后合理的安排时间，在有效的时间内高质高量的完成领导交办下来临时事项。合理的安排时间，有效的利用时间，否则纵使每天忙得团团转但其实又真的没干什么，就向一个救火队员一样，哪里有火哪里跑，最后却收益甚微。
新的形势和新的发展要求赋予了我们新的责任和使命，作为某某某物业的一名普通员工强烈的使命感和责任感又不断的鞭策我继续开拓创新，阔步向前，宏伟的企业愿景正在向我们敞开怀抱，在此谨借屈原的一句话表达我个人对新一年工作的态度，即“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”。
物业财务年终总结及明年计划范文精选【二】
回首2019年工作,物业财务部向规范管理合理调配又向前跨了一步,完成了物业公司与世家轩的财务分账、物业公司财务管理模式的转变、财务制度的制定、管理台账体系的建立等等几个重要的任务,使物业公司的财务工作在以前的一些基础工作之上得到了全新的改变,与整个集团财务工作达成一致的高度,迈上了一个新的台阶。具体工作如下:
一、物业公司与世家轩的财务分账
从某年7月份开始,根据集团财务中心的要求,完成世家轩与物业管理公司的分账处理工作,开设世家轩金碟账套,独立核算,对已输入金碟的凭证进行整理装订入册并存档备查。11月份,又把该账套移交给集团会计核算部。
二、物业公司管理台账体系的建立
根据某集团财务中心的统一要求,结合物业公司的实际情况,在以前的会计核算基础之上,从管理的角度,制定了物业公司的管理台账体系(物业公司及世家轩)。包括管理台账、管理台账的汇总、管理报表、财务分析、资金计划、资金计划执行情况汇总表等等一系列的工作的开展和圆满完成,与整个集团达成一致,使物业的财务工作真正走上集团的财务工作轨道,真正发挥了财务管理的作用。
三、物业公司财务制度的制定
在某集团财务中心的统一指导下,制定了物业公司的财务制度体系。包括《某物业财务制度》、《某物业管理台账核算办法》、《某物业财务付款管理办法》、《某物业付款审批权限的规定》、《某物业财务部部门职责》、《某集团内部服务结算管理办法》的制定。规范了整个物业公司的财务运作流程,使物业公司的财务工作得到了全面的提升和改善。特别是在付款的审批流程上有了明确的规定,从根本上进行了一次大的提升。
四、物业公司财务管理模式的转变
物业财务部对一些以前的会计核算工作进行了相应的规范、理顺之后,根据集团财务中心的要求,物业公司财务部与会计核算部进行了工作交接,把会计核算工作并入集团会计核算部,物业公司财务部负责管理台账、财务管理工作,从以前基础的会计核算工作之上,提升到真正的财务管理工作,从公司的利益出发,为公司领导做好财务参谋,提供最准确的财务管理数据。物业财务部与会计核算部为保证工作的顺利开展执行,作出了具体的工作事项互相协调配合,逐步的完善整个财务工作流程,确保物业公司财务工作的规范性、准确性,提高财务工作效率。
五、完成目标工作
配合客服中心完成了一年二期的收楼工作,加强管理费的收缴工作。从7月份开始,共收楼140户,收楼费用149.33万;从10月份开始,重点加强管理费的催缴工作,10-11月共追缴了管理费10.58万,收费率比上半年大大的提高。
六、完成科奈财务部门的数据录入
一期维修基金以及欠费情况的彻底清查。汇报公司领导,进行催缴工作。
监控世家轩的财务开支、价格审核及收款流程的管理。对收银人员进行财务培训,并且于9月份开始增设了收银机,使收银工作更加规范,大大提高了工作效率。
七、2019年工作思路:
1、建立物业公司的成本库。根据物业公司和世家轩的实际工作情况编制物业公司的成本库。合理、准确、清晰的了解物业公司的成本经营状况。为财务分析提供最真实的数据。
2、进一步加强对收费的管理力度,彻底清理欠费情况,把一期的收费率提高到70%,二期90%。并且对一些代收代付的收费还需进一步明确划分,包括水费、有线电视开通费的返还部分,代收业主收取的差价部分等等一些费用的划分归类都有待明确。
3、从管理的角度,对世家轩的经营状况进行进一步的核算。把员工包餐与对外经营彻底分开核算,对于一些经营费用也应该合理的分摊,真实的反映世家轩的经营成果。
4、新的财务制度的实施,财务部要财务部门要监督把关。对于以前一些比较模糊和混乱的流程要彻底理顺。包括各部门计划的审批流程,采购的审批流程,与发展商相关业务的计划、报销审批流程等等都要严格按照制度执行。
2019年虽然任务很重,但是都需要我们尽心尽力的一步一步去完成,只有这样,扎扎实实,发现一个问题解决一个问题。从财务管理着手,逐步把物业公司的财务工作提升到一个新的高度,迈上一个更高的台阶!更好的服务于公司!
一份汗水一份收获,述职报告物业公司全体员工在2019年工作中虽然取得了一定的成绩,但离工作的目标仍有很大的差距。由于物业公司规模的迅速壮大,员工队伍不断递增,传统的管理方法和运作模式已经无法适应新形势下的发展要求。长期以来形成的权责和职责不清使内部工作发生重复、遗漏和相互推诿现象,这直接制约着企业向前迈进的步伐。二某年我们将从源头上抑制不良歪风的蔓延,向科学化、规范化方向迈进。推行规范化管理,反对内耗,提倡团队高效协作,把努力提高服务质量和工作质量作为中心任务。充分发挥各部门职能优势,有效调动全员参与管理的积极性。合理健全监管机制、以强化制度落实为主要目标,始终站在提升服务品质的高度,使物业公司向着高标准、严要求、人性化的服务领域迈进,带出一支精简、高效的服务团队。
物业财务年终总结及明年计划范文精选【三】
回顾过去一年：公司经营走过了艰难的历程，作为财务部主要负责人，没将财务工作进行到位，没有充分有效地去进行财务部管理及协调财务部整体工作，没有充分发挥财务部门在公司管理中的作用，本人深感愧疚，愧对公司领导给予的平台及同事们的热忱支持。深深体会到财务部门作为公司的一个主要职能监督部门，当好家、理好财，更好地服务企业是财务部门应尽的职责，在公司加强管理、规范经济行为、提高企业竞争力等等方面负有很大的义务与责任。现就部门工作总结如下：
一、过去的一年中，财务部认真的完成了总经办交办的各项事宜，比如融资手续的办理，公司证照的变更、年检、办理，与各大厂商的业务资料等及临时交办的各项事宜，但由于事务烦多，往往重视了这头却忽视了那头，没能全方位地进行管理，虽然事务能完成，但总体上未能及时给总经办带来有用的可支配的各种信息，使得总经办的抉择总是迟后于发生的现实问题。
二、在上年的税务工作中财务部克服了许多困难，通过积极参加银行、财政、税务等各大部门举办的纳税、会计教育培训以及查阅税务资料，探索税收稽核的重点等，顺利通过了某年增值税缴纳工作。通过学习培训，提高了每月纳税申报工作的质量，并且熟练掌握了统计局、财政局、税务局、商务局、经贸局、外管局等各项报表的填制工作。
三、分公司财务工作：分公司日常经营活动通过分公司上传的日报表进行分析控制，日常费用开支趋于正常，各项费用开支均能先核批后支付。分公司财务活动在大的方向有序地进行，分公司财务人员也能积极配合财务工作，但在分公司的控制上没有实地进行过内审，下一步的工作中将安排定期到分公司进行全面账务审查。
四、在实际工作过程中，我们部门时时与销售部颜洪、罗应府进行沟通，销售部门都完全配合做好当中存在的问题，财务也完全配合了销售部做好了财务部门应做和不应做的，使两部门之前的衔接越来越紧密。销售部门，特别是销售员在开具销售单上出现了好几次严重错误，将销售价款少写，后来查账时财务部出纳已将全款收回，未给企业带来损失。在刘会琴的认真学习下，使装饰部财务核算及财务管理正常地开展，装饰部的众多小商品核算也能清晰、明确，各往来业务，成本费用均能准确核算，但在今后的实际工作中还有待加强财务部与装饰部的沟通，使工作更能有序地开展。
五、财务部主要现状：
1、业务经验不足、业务不够熟练，都是初涉或非专业人员，另外就是本身的事务烦多，这无疑是对加强全面财务管理工作的弊端，
2、对日常办公应用软件各功能不掌握，
3、专业胜任力不强，
4、但能积极配合处理各方面财务工作及财务部其他事项，
5、对于公司债权债务的清理催收力度不够大，
6、未及时进行财务核算，不能及时提供公司经营成果及财务状况，未定期或不定期组织对公司经营活动业绩进行的分析评价会议，未深入开展公司财务的分析评价、发现经营活动过程中的弊端，
7、公司财务管理的首位是加强对公司资产的管理，特别是流动性最强的货币资金，但在过去一年里没有对公司的资产进行严格的管理，没有专门的制度进行约束，形成了一种随意性的做法，但商品车辆财务部门指定由何媛媛全面进行管理，监督公司商品车收发数量的完整性、完好性，另外：公司应指定专门人员对公司的商品车负责，
8、公司各种档案未能健全地进行管理。
六、“一份耕坛一份收获”
针对存在的问题，特别是公司出纳现金帐的账款不符，严重影响了整个报表的真实性、准确性，让我切切实实看到了财务管理的许多薄弱之处，作为财务部的主要责任人，我负有不可推卸的责任。某年工作重点将放在加强货币资金、资产管理、财务分析上，使财务工作及时、准确、有效、有用地完成，工作计划如下：
(1)、争对过去一年存在的问题制定一系列措施、完善财务部管理制度，并在实际工作过程中有力地执行;部门职责明确分工，加强责任考核，做到奖罚分明，另一方面对财务人员工作重新组合搭配, 进行高效有序的组织;
(2)、针对出纳帐账款不符的事宜，继续加强业务交流力度与检查监督力度，并制定公司货币资金管理制度，全方位全过程进行监督管理;
(3)、加强团队建设，充分发挥财务职能部门的作用;
(4)、加强核算与各大项费用控制的力度，充分发挥财务的核算、监督公司经营活动与抉择信息的功能;
(5)、搞好财务分析，为领导提供有效的参考依据，为企业决策和管理提供有力的财务信息支持;
(6)、加强债权债务的管理力度，加强应收账款及垫付款项的清理催收工作，缩短资金占用时间，减少公司资金占用成本，合理应用预收客户资金及应付供应商资金参与公司资金营运活动;
(7)、充分开展财务交流会议，随时清理工作过程中存在的问题及管理弊端并快速加以改进，努力影响财务部职员积极参与公司经营管理活动并对公司经营活动业绩参与分析评价;
(8)、继续并充分与各部门、分公司财务部交流学习，使整个财务工作的开展更加紧密有序进行。
七、思路决定出路，行动决定结果。
今后财务部开展工作的思路是：以发展的理念进行工作，根据公司的具体情况及公司领导将公司在整个市场中的定位变化，不断学习、不断更新思路、不断创新思维来适应工作需要及开展财务部工作。
回顾过去一年，财务部略表看法：
1、公司未明确具体销售政策，使得产品销售价格及利润空间起伏不定，从一定程度上不可进行控制，影响了公司的盈利水平，2、公司信息化建设不够，也就不能更好的服务于消费者及更好地达到消费者需求、期望，在一定程度上影响了公司销售，3、公司业务宣传不够，在一定程度上影响了公司销售，4、公司的全面管理工作不够，影响了公司的盈利能力，5、对员工的影响力不够(学习培训等)，不能让员工素养形成良好的、积极向上的氛围，影响了销售及盈利能力。
物业财务年终总结及明年计划范文精选【四】
回首2019年工作，物业财务部向规范管理合理调配又向前跨了一步，完成了物业公司与某的财务分账、物业公司财务管理模式的转变、财务制度的制定、管理台账体系的建立等等几个重要的任务，使物业公司的财务工作在以前的一些基础工作之上得到了全新的改变，与整个集团财务工作达成一致的高度，迈上了一个新的台阶。具体工作如下：
一、物业公司与某的财务分账
从某年1月份开始，根据集团财务中心的要求，完成某与物业管理公司的分账处理工作，开设某金碟账套，独立核算，对已输入金碟的凭证进行整理装订入册并存档备查。5月份，又把该账套移交给集团会计核算部。
二、物业公司管理台账体系的建立
根据某集团财务中心的统一要求，结合物业公司的实际情况，在以前的会计核算基础之上，从管理的角度，制定了物业公司的管理台账体系(物业公司及世家轩)。包括管理台账、管理台账的汇总、管理报表、财务分析、资金计划、资金计划执行情况汇总表等等一系列的工作的开展和圆满完成，与整个集团达成一致，使物业的财务工作真正走上集团的财务工作轨道，真正发挥了财务管理的作用。
三、物业公司财务制度的制定
在某集团财务中心的统一指导下，制定了物业公司的财务制度体系。包括《某物业财务制度》、《某物业管理台账核算办法》、《某物业财务付款管理办法》、《某物业付款审批权限的规定》、《某物业财务部部门职责》、《某集团内部服务结算管理办法》的制定。
规范了整个物业公司的财务运作流程，使物业公司的财务工作得到了全面的提升和改善。特别是在付款的审批流程上有了明确的规定，从根本上进行了一次大的提升。
四、物业公司财务管理模式的转变
物业财务部对一些以前的会计核算工作进行了相应的规范、理顺之后，根据集团财务中心的要求，物业公司财务部与会计核算部进行了工作交接，把会计核算工作并入集团会计核算部，物业公司财务部负责管理台账、财务管理工作，从以前基础的会计核算工作之上，提升到真正的财务管理工作，从公司的利益出发，为公司领导做好财务参谋，提供最准确的财务管理数据。
物业财务部与会计核算部为保证工作的顺利开展执行，作出了具体的工作事项互相协调配合，逐步的完善整个财务工作流程，确保物业公司财务工作的规范性、准确性，提高财务工作效率。
五、完成目标工作
配合客服中心完成了二期的收楼工作，加强管理费的收缴工作。从1月份开始，共收楼140户，收楼费用149.33万;从30月份开始，重点加强管理费的催缴工作，4-5月共追缴了管理费10.59万，收费率比去年大大的提高。
六、完成某财务部门的数据录入
一期维修基金以及欠费情况的彻底清查。汇报公司领导，进行催缴工作。
监控某的财务开支、价格审核及收款流程的管理。对收银人员进行财务培训，并且于3月份开始增设了收银机，使收银工作更加规范，大大提高了工作效率。
七、某年财务部工作思路
1、建立物业公司的成本库。
根据物业公司和某的实际工作情况编制物业公司的成本库。合理、准确、清晰的了解物业公司的成本经营状况。为财务分析提供最真实的数据。
2、进一步加强对收费的管理力度，彻底清理欠费情况，把一期的收费率提高到70%，二期90%。并且对一些代收代付的收费还需进一步明确划分，包括水费、有线电视开通费的返还部分，代收业主收取的差价部分等等一些费用的划分归类都有待明确。
3、从管理的角度，对某的经营状况进行进一步的核算。把员工包餐与对外经营彻底分开核算，对于一些经营费用也应该合理的分摊，真实的反映世家轩的经营成果。
4、新的财务制度的实施，财务部要财务部门要监督把关。
对于以前一些比较模糊和混乱的流程要彻底理顺。包括各部门计划的审批流程，采购的审批流程，与发展商相关业务的计划、报销审批流程等等都要严格按照制度执行。
某年虽然任务很重，但是都需要我们尽心尽力的一步一步去完成，只有这样，扎扎实实，发现一个问题解决一个问题。
从财务管理着手，逐步把物业公司的财务工作提升到一个新的高度，迈上一个更高的台阶!更好的服务于公司!前台财务工作总结范文第2篇
关键词：业务系统；问题；对策；财政管理
20世纪90年代中期以后，当代财政工作的繁重性、复杂性和艰巨性大大增加，传统的工作方式和方法已经不能满足财政改革与发展的实际需要，为此，河南省和全国财政系统同步，全面启动了财政信息化建设工作，一大批财政业务管理信息系统相继开发并投入具体应用，大大地提升了财政管理工作的科学化、精细化水平。今后几年，国家全面深化财税体制改革对财政管理工作提出了更高的要求，亟需推进财政管理业务系统应用的升级改造和补充完善,构建高效安全的预算管理流程，进一步规范财政业务管理、提高工作效率、提升服务能力。
一、财政管理业务系统应用的发展历程
2002年前后，财政部为构建公共财政框架，在收入、支出、宏观调控等方面启动了一系列改革，其中在支出管理改革方面，主要推出了部门预算改革、国库集中支付制度改革、政府采购制度改革、深化收支两条线管理改革和金财工程建设等五项重要改革。而财政业务管理系统建设，则是金财工程建设的核心。十几年来，河南省各级财政部门立足财政改革和管理需要，大力推进财政业务信息系统建设，着力深化应用层次，扩展应用范围。截止目前，全省各级财政部门已经投入应用的财政业务管理信息系统20多个，其中，由信息技术公司分散开发的占90%以上。在财政内网上部署的业务系统，主要包括预算管理系统、预算执行系统、财政工资统发系统、非税收入征管系统、财税库银联网系统、行政办公系统、财政专户管理系统、单位会计核算系统、部门决算系统、财政总决算系统等；在国际互联网上部署的业务系统，主要有电子化政府采购系统、行政事业单位国有资产管理系统、项目预算评审系统、会计事务管理信息系统等。上述业务信息系统基本支撑了全省各级财政部门的主要业务管理工作，初步实现了信息技术与财政业务的融合，进一步提高了财政部门的工作效率和服务水平，促进了全省财政改革不断向纵深推进。
二、财政管理业务系统应用存在的主要问题
（一）财政应用大平台建设不到位
2002年初，财政部启动金财工程建设,但直到2009年，财政部才在完成软件开发和试点应用的基础上，向全国财政系统推广实施带有顶层设计概念的“金财工程应用支撑平台”。应用平台建设目标主要是将此前各个分散开发的财政业务系统迁移、整合在这个平台上，统一技术标准，实现信息共享。2011年前后，河南省市县三级完成了平台建设实施工作，部分财政业务系统接入平台并上线运行。但是业务系统迁入平台数量较少，系统之间的统一整合没有突破性进展，信息共享、综合查询分析和利用等平台应用也就无法实现，因此，平台建设的总体效果并不理想。
（二）财政业务系统信息孤岛林立
从当前财政内网运行的业务系统看，预算编制系统与预算执行系统之间、预算编制系统与资产管理系统之间、预算执行系统与非税征管系统之间、预算执行系统与财政专户系统之间、预算执行系统与行政办公系统之间、预算执行系统与单位会计核算系统之间、预算执行系统与资产管理系统之间、部门决算系统与单位会计核算系统之间、部门决算系统与资产管理系统之间均割裂脱节；从外网运行的业务系统看，项目预算评审系统与预算编制系统、政府采购系统与预算执行系统也都是各自独立运行，没有实现有效衔接，共享数据信息。
（三）业务流程信息化处理存在盲区
由于流程和职责结合不够、信息系统没有互联互通，目前业务流程信息化应用覆盖面还不够全面，存在一些管理盲区、盲点。例如，财政监督检查信息管理系统尚未开发，不能实现对财政管理日常动态监控；监督检查手段落后，仍主要靠手工查看账簿、报表、凭证等，没有使用信息化手段查询、汇总、综合分析业务信息。又如，财政总决算系统和部门决算系统目前还是单机版，在数据录入、审核汇总、报表生成等环节均采用半人工方式进行，工作效率低下；此外，信息化应用与流程管理在一些环节上不匹配，有些财政业务流程如项目预算评审工作目前大多仍在线下手工操作。
（四）预算管理缺乏有效源头支撑
随着财政预算管理深入发展，细化预算编制、加快预算执行、强化财政监督检查，都必须由切实可靠的项目库、资产库及人员基础信息库作为基础支撑。目前运行的项目库无论是形式要素还是主要内容都还不能满足预算编制的需要，预算执行和财政监督检查还没有与项目库建立融合的管理机制。人员基础信息库在预算编制和预算执行两个业务系统内分别建立，缺乏统一的采集、更新和完善规范。相比前两个基础库，资产库还没有完全真正建立起来。由于缺乏扎实的基础数据库，预算管理源头控制措施比较匮乏，不能满足深化预算管理制度改革要求。
（五）部分财政业务系统运行效率不高
目前应用的一些财政业务流程,在设计工作流程时,因过于强调资金安全，存在设置层层审批、拉长监管链条问题,并不科学合理。以预算执行系统为例，预算单位发起一项普通的专项支出用款计划流程后，需要经过主管部门、财政预算管理部门、国库支付管理部门和国库支付中心等10来个业务流程节点。而涉及政府采购事项从用款计划申请到资金支付共需要经过近30个业务流程节点。繁琐而重复的业务流程一方面有碍规范财政管理、提高工作效率；另一方面模糊了预算单位执行主体责任和财政部门监管责任的边界，难以做到简政放权，一定程度上影响了财政部门良好形象。
三、进一步推进财政管理业务系统应用的政策建议
（一）强化顶层设计和传承创新
在当前财政改革进入深水区的新时期，面对新老问题叠加、环境复杂多变的新形势，需要进一步打破思想禁锢和利益藩篱，强化顶层设计，全面整合、完善财政业务系统，实现系统建设的整体性、协同性和可操作性。要传承和创新并重，对金财工程应用支撑平台，要进一步强化标准规范体系建设，使其成为技术标准的统一载体；对平台扩展生长及数据分析等功能，要结合财政云计算平台和财政大数据建设工程的实施，予以改进和完善；在此基础上，建立健全省财政数据中心，对财政经济数据信息进行融合、深度分析和共享使用，实现财税政策决策的精准性、科学性及时效性,建设智慧财政。
（二）完善财政业务系统信息共享体系
适应财政改革进一步深入推进和财政科学化精细化管理的需要，进一步加大财政业务系统的整合力度，以工作流贯通业务流、信息流和资金流，基本建立起覆盖所有财政性资金、纵向贯通各级财政部门、横向联通相关单位、核心业务管理高度集成的信息技术支撑体系。对原分散开发的内网业务系统设计程序接口或数据平台，实现系统之间无缝对接;对分别运行在内、外网上的业务系统,要通过内外网交换系统实现信息自动传递或定期提取;总之,要通过系统的补充开发和改造，使各业务系统之间打破信息孤岛壁垒，全面实现数据共享。
（三）实现业务流程信息化应用全覆盖
大力推进财政核心业务系统即财政生产系统建设，不断提高系统建设的灵活性和可扩展性，构建“预算编制一预算执行一会计核算一决算一预算编制”的财政业务管理闭环，以预算管理系统为龙头，以预算执行系统为主体，形成顺向相互支撑、有效制衡和逆向真实反馈、有效监督的完整体系，覆盖全部财政业务管理节点，消灭业务管理信息化应用盲点和死角。近几年内，要积极开发、部署和推广应用国库电子化支付清算系统、财政监督检查信息系统、财政资金绩效评价信息系统、部门决算和财政总决算信息网络平台等业务系统，进一步提升财政管理水平。
（四）整合完善信息库服务预算管理
建立统一的支撑各级预算编制和中期规划的单位人员基础信息库（含单位基础信息、人员工资信息、法人基础信息、财政补贴补助人员信息等）、项目库、行政事业单位资产信息库，并实行实时滚动管理，以上述“三库”为支撑，建立跨年度多维度的财政管理模式。“三库”集中整合和统一后，将广泛应用于预算管理全流程，包括预算编制、非税收入征缴、预算调整和追加、资金支付、政府采购、投资评审、资产管理、账务信息、决算编制、财政监督及绩效管理等财政业务，实现财政收支管理的精准化和政府资产全生命周期的管理精准化。
（五）进一步提高财政业务系统运行效率前台财务工作总结范文第3篇
[关键词]原始凭证；电子化；数据采集；体系建设
[DOI]1013939/jcnkizgsc201537031
国家电网公司坚持以“六统一、五集中、三拓展、三保障”为主线，持续提升财务集约化、信息化管理水平，逐步实现无纸化办公、自动化处理、智能化分析等先进管理模式，并提出“应用原始凭证电子化数据中心影像信息存储功能，通过扫描等方式将原始凭证纳入系统，实施电子化管理的工作要求”，以实现原始凭证电子化、规范化管理。国网公司根据财务政策环境及自身财务体系的建设状况于2012年下发了国家电网财〔2012〕346号（《关于印发国家电网公司财务信息化建设方案（2012年版）的通知》）文件，该文件明确要求国网总部及各网省以规范财务及物资体系的原始凭证和记账凭证为重点，强化会计基础工作管理，制定原始凭证规范，统一记账规则，推进原始凭证电子化，确保业务清晰、记录规范、原始凭证合规。
1实施背景
11加强原始凭证影像集中管理的迫切要求
内蒙古东部电力有限公司物资公司现有的财务集约化ERP平台系统已经走在了国家电网各网省公司的前列，目前已经实现了国家电网公司的集中部署运行，但是在物资供应过程中涉及的原始票据的留存、验收、过账、查阅、统计、稽核等环节的原始凭证流转及数据稽核上还存在一些问题，如传统的原始纸质凭证和ERP系统中的数据通过人为主观地进行查验核对，整个过程繁杂，加之原始票据数据资源分散，服务管理方式单一，无论从财务的业务办理效率和服务能力，还是从供应商的管理能效上，已不能满足国家电网总部对于财务原始凭证电子化的溯源要求，同时也不利于后续国家电网财务原始凭证电子化影像数据的集中管理和大数据分析挖掘。
12加强原始凭证电子化业务流程的重要内容
建设原始凭证电子化平台，是国网总部《关于印发国家电网公司财务信息化建设方案的通知》中确定的重要工作任务，同时在《国家电网公司“三集五大”体系建设“大财务”评估标准》中，对建设省级集中的依托财务集约化原始凭证电子化影像数据采集平台提出了明确的要求，该文件同时指明要对现有ERP业务流程办理的速度、信息采集的准确度、智能化进行提升和加速，并最大限度地降低数据采集的人工工作量，最大程度地通过智能识别技术来提升原始凭证电子化的业务采集与电子化水平。
13加强提升公司财务数据采集效率和服务能力的重要举措
通过在现有财务ERP系统中增加智能扫描OCR文字识别技术系统模块，可以提升整个财务原始凭证电子化水平，提升物资、财务部门的供应商票据票面信息及报销单据、订单、合同的数据实时采集和财务会计部门的过账中的三单（合同、订单、汇票）匹配的实时性。通过原始凭证电子化平台的建设，将会构建一个全省统一的影像数据采集和平台，实现数据采集信息流和业务流的双向实时交互，满足财务的会计自动过账、出纳的用户付款的服务需求，极大提升财务体系的服务管理水平。
14加强国网公司业务流程优化的必然要求
建设原始凭证电子化平台是内蒙古东部电力有限公司物资公司在财务体系建设中对供应商票据、电力公司部门间的票据、工单等的影像数据的集中存储、管理及影像中数据的实时采集的必然要求，无论从数据采集效率还是从整个财务体系的ERP流程优化都是必然趋势，可以极大提升整个系统平台的电子流程的顺畅性和充分发掘该平台的可利用度。无论从业务流程办理的效能上，还是从财务体系建设的品牌上，都能够展示形象、提升管理服务水平。
2内涵和主要做法
随着物资集约化管理的不断深化和发票验审结算工作量的大幅增长，着力建立原始凭证电子化系统平台，其内涵概括为建立企业级非结构化数据集中管理平台，统一原始凭证管理标准，结合文件管理系统，实现原始凭证电子化数据的收集、识别、查询和存储，同时与其他业务系统紧密集成，实现对原始凭证的全生命周期管理，加强对原始凭证电子化数据的规范管理和高效利用，制定企业统一原始凭证和电子档案管理标准规范，提升企业整体管理能力。
围绕“3+2”的工作内容，统一开展原始凭证电子化工作。“3”是指三项建设工作内容，即规范业务体系、明确业务职责和优化业务流程，是财务原始凭证电子化的基本工作内容。“2”是指两套配套保障措施，即制度体系保证和技术支撑保障，要在财务原始凭证运行工作中不断优化和完善。
三项建设工作内容如下：规范业务体系，按供应商、物资部、财务部等业务功能划分来组织开展信息系统运行工作；明确业务职责，按供应商、物资部、财务部等业务领域来细化明确各环节业务职责，合理设置岗位；优化业务流程，按供应商、物资部、财务部等业务环节，统一规范改进业务流程，明确业务流程之间关系，提高流程效率。
两套配套保障措施的内容为建立健全管理方法，管理规定，实施细则和操作指南为主题的运行制度体系；统一建设原始电子凭证运行体系技术支撑平台，并推广应用。
围绕“3+2”工作内容，建成三级审批制度体系，实现财务工作的组织形式由专业分工向业务分工转变，工作方式由被动处理向主动处理转变，由分散处理向集中处理转变，最终达到财务系统的精益管理，集中管控，统一调度和高效运作。
21原始凭证电子化建设与实践的内涵
内蒙古东部电力有限公司物资公司原始凭证电子化建设与实施以建设“电子化财务管理”为目标，以智能人机交互技术为基础，按照“集团化运作、集约化发展、精细化管理、标准化建设”工作要求，对原物资供应商管理，财务过账资源和流程进行优化整合，构建清晰、高效的运转模式，与内蒙古东部电力有限公司物资公司发展战略相适应，实现由复杂到简洁、分散到集中的运行管理模式转变，为公司提供更高效、更安全、更优质的服务。
22主要做法
以建立财务原始凭证管理系统为理论基础，以增值税发票智能结算平台、原始业务凭证采集平台、非结构化数据平台为管理支撑。以文档管理、协同操作、图像捕获、电子工作流、内容访问、记录管理、归档与数据结构紧密联结，与各种不同的SAP界面无缝集成，使用工作台嵌入SAP，无缝联结SAP业务流程，实现使用内容增强的SAP财务业务流程，包括企业资产管理、合同管理、财务单据管理、品牌管理、设计文件管理、项目管理、质量管理和事件管理。
221技术支撑手段建设
采用电子化系统架构设计策略对内蒙古东部电力有限公司物资公司原始凭证管理进行优化。与SAP系统深度整合，既支持现有财务凭证电子化的功能需求，也支持未来其他业务领域的凭证电子化，与非机构化数据平台、现有集团结算平台和业务系统权限管理整合，支持百万级财务凭证电子化的处理压力，降低升级对现有原始凭证电子化系统的影响。通过联结内容与业务流程，改进业务流程的效率，通过管理内容的完整生命周期，改进日常工作的规范。
（1）在原始凭证电子化系统中构建智能结算平台，统一文件标准，为电子原始凭证在线管理提供系统支撑，规范财务相关电子文件管理，提供票据自动扫描，由“原始凭证电子化”到“结构化”的自动转换，与其他业务系统集成应用，实现全局共享文件资源，提高原始凭证电子化数据利用效率。管理系统架构具体如下：
在业务单据或凭证录入界面增加扫描功能，业务单据或凭证录入时，通过启动扫描程序，自动调出扫描窗口，扫描原始纸质凭证，调出即时图片（也可选择载入已有的扫描图片）。各业务系统在业务单据或凭证提交、保存时，系统自动将电子文件存储到非结构化数据集中管理平台，系统流转时可在各审批岗位查看到对应的电子图片。在现有相关业务单据或凭证查询分析时，可即时查看对应的电子图片，同时也可登录非结构化数据集中管理平台电子图片识别信息关联查看对应的业务单据或凭证。
各业务系统根据业务需要进行原始凭证电子化数据实时动态收集，支持原始凭证扫描成各种图片文件格式，进行档案化管理，对电子文件管理工作实行统筹规划，统一管理制度，对具有保存价值的电子文件实行集中管理，保持对电子文件形成、办理、传输、保存、利用、销毁等实行全过程管理，确保电子文件始终处于受控状态。发挥电子文件高效、便捷的优势，对有价值的电子文件提供分层次、分类别共享应用。
在电子化原始凭证传输过程中，按照国家相关的法律法规和规范标准要求，结合国内通过认证的安全加密产品，进行索引加密、数字签名、RMS等技术保证电子文件的安全性以及可用性，达到控制数据安全的作用。
（2）通过OCR识别技术，对扫描件中的指定位置信息进行识别，提取指定信息，建立与电子图片文件索引及与业务单据、凭证的关联，或将识别信息自动装载到业务单据中，经核对无误后，可进行相应的后续操作。
（3）建设非结构化数据集中管理平台。搭建企业级非结构化数据集中管理平台，统一原始凭证管理标准，结合文件管理系统，实现原始凭证电子化数据的收集、识别、查询和存储，同时与其他业务系统紧密集成，加强对原始凭证电子化数据的规范管理和高效利用。根据原始凭证电子化的总体功能需求，综合考虑系统技术架构的成熟性、稳定性和扩展性，同时为了和非结构化数据库技术路线保持一致，选择采用成熟的企业内容管理套装软件作为基础平台，在此基础平台上开发内蒙古东部电力有限公司物资公司的财务原始凭证电子化系统。
非结构化数据平台在数据存储、归档、流程和生命周期等方面为原始凭证电子化系统提供支持，具有很强的海量存储、安全管理、快速定位、信息共享和内容关联能力，从底层实现对各种原始凭证非结构化数据的管理业务和管理工作进行有效支持，提升财务系统产生的数据资产的价值。
（4）增加可视化管理功能。业务系统在进行业务申请和审批过程中按流程、节点随需扫描原始纸质文件，实现原始资料的动态收集，扫描为电子图片的原始凭证作为业务单据或凭证的附件，供业务单据或凭证在审批流转、查询分析时查看。利用OCR技术，对特别的原始单据（增值税发票，订单，合同）进行扫描识别，自动生成结构化的凭证明细数据和系统单据。
222组织体系建设
内蒙古东部电力公司财务原始凭证电子化体系以“三级审批”为基础，总体设计架构为“两层调度，三级审批，一体化运行”。“三级审批”体系主要包括物资供应部初审，物资采购部复审，财务部三审。物资供应部初审指供应部大厅审核人员审核，主要包括在物质供应商管理大厅对物资采购合同、增值税发票、物资验货单等原始凭证进行评审，物资采购部根据物资采购订单信息，对原始凭证影像和票据信息进行核对，物资财务部对原始凭证影像进行集中校验，查询过账信息和批量清账工作。
（1）两层调度。按照一体化运行体系要求，建设内蒙古东部电力有限公司总部和市级公司两层调度方式。总部财务部进行财务原始凭证的集中管理，承担公司总体原始凭证的存储、统计、调度、审查。市级公司财务部接受总部财务部管理，负责基层财务工作中的原始凭证电子化数据采集、上传，同时对调管范围内的原始凭证进行信息监管和检查凭证完整性。
（2）三级审批。供应商通过供应商协同平台，进行发票的电子化工作和付款进度和付款情况的查询，同时也借此收集电子发票信息，为后期自动处理做准备。今后更可扩展为采购需求，甚至库存状态。发票扫描和识别平台批量处理供应商寄达的纸质发票，并且识别其上的关键内容，和已采集到的电子发票明细进行比对。如果匹配则进入下一步处理。
根据三单匹配（PO（订单），GR（收货单）信息，纸质发票信息），再加上供应商平台产生的预制发票，这4个数据按照预设逻辑进行判断后，进行大量自动过账，小量人工异常处理，最大化实现处理自动化。
供应商携带发票到物资供应部大厅，登录SAP开发扫描终端选择对应采购订单并上载发票信息系统自动分配原始凭证编号，打印粘贴单并粘贴发票打印一级交接单，连同发票交供应部大厅人员审核供应部大厅人员接收及审核发票，并根据发票信息分类打印二级交接单，连同发票交供应部人员审核供应部人员接收发票复审，并根据发票信息分类打印三级交接单，连同发票交财务部审核财务经理智能派工接收审核粘贴单，发票过账生成应付账款会计凭证。
对于物资供应部门的供货商提供的购货增值税发票可以按照上述数据业务流程在物资供应商大厅和大厅办事人员处配置扫描终端设备，然后通过配置的扫描终端由供应商送发票人员或者物资大厅办事人员接收到的供应商发票进行扫描，扫描出的发票数据（9类数据和3类文本信息）通过BASE64加密传入ERP系统，扫描识别完成后删除本地信息，本地不做任何数据和图片的保存操作，打印发票粘贴单，同步利用扫描识别到的条码信息将影像数据和工单信息进行关联。
（3）一体化运行。按照财务运行体系要求，建设内蒙古东部电力有限公司物资公司物资、财务两个体系原始凭证集中式调度，依托原始凭证电子化系统平台，优化数据运行资源配置，推进运行体系的扁平化，注重管控集约化。
223强化标准化财务原始凭证管理
（1）完善财务与生产、项目、物资、人资、营销等前端业务信息的集成，规范前端经济业务和交易事项的处理，深化财务与业务系统集成应用，实时转换业务信息和财务信息，促使前端业务按照财务规则或财务管理要求进行核算与管理，确保集成业务的内部原始凭证全部来源于业务处理环节。
（2）深化电子报账系统应用，将项目管理系统与电子报账系统集成，实现电子合同、工程预决算报告与审批单无缝链接。同时，制定相关的经济业务事项财务审核规范条款，规范并细化日常费用报销、营销电费、物资采购、在建工程等各类经济业务原始凭证内容，实现原始凭证精细化管理。
（3）规划财务审查工作。从审批、记账、校验、过账、预付款清账等各个方面，规范内蒙古东部电力有限公司物资公司财务部审批操作流程，提升财务部工作的管理水平，确保公司财务的安全稳定。
（4）建立健全的评价考核体系。为加强公司财务原始凭证电子化系统建设、运行和应用情况，建立财务运行考核体系，通过从财务数据可靠性、贯通性、安全性等各方面进行评价考核，切实提高公司财务凭证电子化流转水平，有效支撑公司发展方式和电网发展方式的转变，加快推进公司现代化建设。
（5）强化“三级审批”流程管理。建设标准化流程并结合国家电网财务管理流程的实践经验，从实际财务凭证管理角度出发，旨在从整体上把握公司财务管理流程建设的基本思路和关键要素，总结形成全公司财务管理流程建设的统一和规范。对财务事件与原始凭证管理进行无缝衔接，固化财务处理流程，用电子化手段管理财务工作。
（6）提高财务工作运行专业化水平。依托财务原始凭证的电子化建设不断覆盖和实用化，从财务凭证流转的各个环节“纵向到底，横向到边”逐步统一规范，从内蒙古东部电子公司到各市级子公司的财务均采用通用的管理流程进行日常操作，依托原始凭证电子化系统全面支撑运行工作，提高财务工作整体运行保障水平。
224采取整体规划、阶段推进、注重实效的实施策略
（1）原始凭证电子化建设涉及财务的各项日常工作，所以在应用系统的各项功能开发、业务配置、系统存储规划、项目实施等工作的规划和实施上，要服从内蒙古东部电力有限公司物资公司长期建设规划，需采用信息技术领域领先的技术进行开发，支撑内蒙古东部电力有限公司物资公司现有应用，并着眼于未来3～5年的管理改进，同时以国网公司整体规划为准，各项系统业务规划要符合国网财务各类财务业务规范、管理要求。
（2）在电子化建设项目实施过程中有意识地进行阶段性推进，将工作划分成可以控制、有明确实施目标和效果的各个实施阶段，采取先试点再推广的模块开展实施工作，通过试点实施形成典型模式和经验，在此基础上全面推广实施工作。
（3）在实施过程中以项目实施对用户企业实际管理工作的改进和提高工作效果为最主要的考核标准，注重实效，将原始电子单据与非结构化数据集中管理平台集成，实现数据集中管理、关联查询，促使日常业务凭证、单据审核的高效管理，保证业务在线审核操作的高效、简便、友好、运行稳定。
3实施效果
31提升财务结算能力，增强自动化管理水平
依托扫描识别技术，实现全程操作“按图索骥”。供应商物资结算自助平台通过扫描识别技术与SAP系统数据交互，将增值税专用发票票面信息影像化、数字化。在供应商发票扫描环节，自动识别增值税发票票面内容，智能匹配初始信息；在发票验审环节，自动审核发票信息，实时归集票据影像业务数据；在集中过账环节，实现发票自动录入过账，会计处理由输入数据向检查数据转变；在发票检索环节，提供多条件搜索功能，实时跟踪发票处理业务状态。
32提升供应商管理水平，创新优化结算流程
创新优化结算流程，实现工作模式“化繁为简”。供应商物资结算自助平台将财务人员从单调枯燥的手工录入劳动中彻底解放出来，将供应商纳入发票处理工作流程，由供应商发起结算业务并进行发票扫描、打印、粘贴等业务操作。财务人员通过系统完成在线审批、校验、过账等业务处理，使传统的手工处理发票向自动化、智能化、集成化方向转变，增强了供应商参与物资结算工作的积极性，改变了企业财务人员编制随业务量增长而同比例扩充的被动局面。
33提升企业财务管控能力，保证“三集五大”体系建设有效开展
集成系统应用，实现财务业务“兼容并包”。结算平台上线以来，供应商物资结算自助平台扫描识别正确率达9933%，验审正确率达100%；财务与业务纳入“一体化”在线管控，“影像流”与“任务流”畅通无阻、有条不紊；原始发票影像数据一次录入、全程共享；审批环节规范统一、职责清晰；数据收集便捷高效、口径多样；财务与业务部门管理职能协同衔接、紧密耦合，有效打破“条块分割”的管理壁垒，为“三集五大”体系建设业务融合提供有益探索。
34提升企业品牌价值，降低服务成本
促进优质服务，提升品牌价值。内蒙古东部电力有限公司物资公司在所属物资供应公司供应商服务大厅设立自助结算终端，充分利用现有资源，改善服务环境，优化服务界面，简化业务操作，丰富信息查询，辅以友好的操作示意图、完善的操作手册及快捷的技术支持，使供应商得以“轻装上阵”，降低了物资结算办理难度，极大地节约了时间成本和人工成本。前台财务工作总结范文第4篇
关键词：资本运作 财务总监 创业公司
财务总监，也叫首席财务官（Chief Finance Officer）。在我国，许多人认为财会人员刻板保守，一辈子只能做个“账房先生”，财务总监的基本职责无外乎是做好资金调度、财务报表的编制和财务分析、确保公司及时足额纳税、进行成本和费用控制等。其实，恰恰相反，在国际上，财务总监是公司主要负责人的左膀右臂。对准备进入资本市场的初型公司来讲，财务总监如何发挥作用的确是个很值得研究的课题。对此，笔者结合亲身经历，就财务总监如何在初创型公司的资本运作过程中发挥作用谈谈个人的体会。
一、协助公司CEO进行公司战略和业务模式的梳理
对于很多初创型公司而言，尽快实现资本运作往往是其最核心的战略目标之一。而在众多上市条件之中，最基本的一条就是要求企业的业务模式清晰，具有持续经营能力。而很多创业型的公司恰恰最缺少的就是投资人、券商和监管机构都认可的、清晰的业务模式。因此，财务总监最紧要的任务往往是帮助企业梳理业务模式。
以A公司为例。A公司成立于2013年11月，是我国互联网+养老模式的开创者，是国内领先的养老行业O2O平台，拥有3 500家线下社区服务门店以及一个互联网线上交易平台，员工8 000人左右，总资产8.5亿元，年交易流水接近8亿元。这些门店和员工在公司注册之前，是以老板个人的名义进行管理和经营的。公司既没有纳税，也没有给员工缴纳社保，商品的采销也没有发票，账目也都是老板自己在管理。为了以最快速度占领居家养老市场，老板决定注册公司，尽快登录资本市场，利用资本的力量撬动养老市场这个上万亿的产业。
在此之前，公司以不规范的组织形式运行了10年，60个经销商都是老板从农村老家带出来的亲朋好友，这些亲朋好友的开店资金也都是老板借给他们的，老板以为这60个经销商以及下属几千家门店和员工都是自己的。因此，在A公司成立运营初期，公司就把几千家门店及上万名店员，当作自己的资产入账和管理。然而经过核算，我们发现公司的合规成本非常之高，仅上万名店员的社保缴纳，即可吃掉公司全年利润；还有总部返还给60个经销商的佣金，按照税法规定，总部需要代扣代缴个人所得税约1亿多元（8亿销售额×60%返佣比例×20%个人所得税率）；总部买断的商品如果卖不掉，造成库存商品2 000多万元的积压。这几项数据表明，A公司现有的业务模式在符合上市合规要求的情况下，必然产生巨亏，已经不能适应公司的发展需要。A公司的业务模式必须进行调整，才能达到既合规又实现盈利的要求。
为此，财务总监与业务部门一起调研公司的主要业务流程，了解企业的业务形态、企业文化，在与经销商、总部各业务部门进行无数次碰头会之后，终于认识到公司的业务模式必须全面调整为平台业务模式。所谓平台业务模式，即首先界定清楚A公司与老板60个亲朋好友的法律关系，虽然使用同一个品牌，认同同一个企业文化，但不是同一个法律和经济主体，而是确立A公司作为互联网平台与其60个亲朋好友是总部与经销商的法律关系；供应商变成了互联网平台上的商户；A公司是介于商户与经销商之间的一个互联网平台服务商。A公司按照双方成交金额收取约定比例的平台服务费，而非商品的买卖差价，公司流转税率从17%降为6%。
1.原业务模式（传统采销模式）（见图1）。
2.新的业务模式（020平台业务模式）（见图2）。
新的业务模式得到了券商、律师、审计机构的认可，现有业务模式所面临的一切看似无法解决的问题，迎刃而解。上万名店面员工属于经销商，A公司作为上市主体无需为经销商的员工缴纳社保，因为社保缴纳的义务在经销商而不是A公司；经销商的返佣无需代扣代缴个人所得税，因为缴纳个人所得税是经销商的法律义务；公司也不再承担库存成本，因为买卖双方分别是商户与经销商，而存在仓库的库存根据合同约定属于商户或者经销商，上市主体只是代为保管。
二、理账与合规
创业型公司的另一个重大问题是账务混乱，企业日常运营不规范，产品及经营行为经常触碰法律红线。究其主要原因，除了老板想多赚钱进行不规范的操作之外，更重要的是其业务模式不清晰；公私不分，很多法律关系没有清晰界定。会计主体和核算范围不明确造成财务人员不知道如何进行会计处理。
以A公司为例，由于老板没有搞清楚原来业务模式的弊端，也不了解门店直营还是加盟模式对公司资本运作有利，造成财务人员不知晓门店是归资本运作主体所有还是归经销商个人所有。财务人员不明白会计主体以及核算范围，不知道门店的人工、房租、税金要不要纳入公司账目统一核算，也搞不清楚收入确认是以批发价来入账还是以门店的零售价格来入账，造成收入、成本、费用的完全混乱。笔者上任之后，与律师、券商一起，重新梳理其商业模式，将企业的业务模式从批发零售模式转变为互联网平台业务模式，类似淘宝模式。公司是介于供应商与经销商门店之间的一个互联网交易平台。公司不是从货物的买卖过程中获取差价，而是按照交易流水收取一定比例的平台服务费。由于公司与经销商之间的法律关系已经明确，那么公司不再核算经销商的收入与支出，也规避了经销商返佣的个人所得税的代扣代缴义务；由于供应商变成了商户，公司不是向供应商支付货款而是代经销商代付货款和代结算；仓库的库存所有权不属于公司而是属于供应商或经销商的。经销商缺少资金也不再从公司财务支取，而是从老板个人账户支出，记入老板的私账。
业务模式清晰，进而法律关系清晰，会计主体和核算范围明确，是公司正确进行财务会计处理的前提和基础。在此基础上，A公司财务部重新计算收入、成本、费用，重新编制会计报表，向税务局申请补缴税款，聘请拥有证券资格的会计师事务所和律师事务所进行审计，最终通过了审计。
三、 对接资本方，参与企业估值谈判，引进风险投资机构
在财务账目理清之后，财务总监还有一项重要的工作，就是对接资本方，引入风险投资。一般情况之下，老板会基于自己在生意场上认识的朋友介绍而认识不少风险投资机构。这些风投机构有各种优势和劣势，这时财务总监要与老板对风投机构优劣进行分析。比如，如果公司要在香港或海外资本运作，那么选择外资投行背景的投资机构是首选；如果公司将来资本运作的地点是A股，选择国内背景的投资机构，特别是有政府背景的机构可能更加现实。
投资机构确定之后，接下来是估值水平的谈判。估值水平谈判是一项艺术性很强的工作，一般是企业老板亲自进行谈判，财务总监主要向老板提供财务数据、融资策略等方面的资料和信息，共同审核投资方案和合同，防范财务和法律风险，帮助老板进行决策。
四、 聘请和对接各中介机构，协调中介机构与老板、内部各部门的工作
一般在C轮融资之后，公司就要做好冲刺资本市场的准备了。这时，财务总监要参与选聘中介机构的工作，即券商、律师、会计师、评估师。其中，选择券商最为关键。规模大的券商名气大，与监管机构关系也相对较为密切，但审核相对严格；规模小一点的券商刚好相反，这就需要财务总监与老板进行密切的沟通和衡量，提出意见和建议。券商确定之后，通常由券商来推荐会计师、律师和资产评估机构，这样较为熟悉的几家中介机构之间便于沟通协调，有利于资本运作的各项工作顺利进行。
财务总监在中介机构进场之后，一般要作为对接人，协调中介机构与公司内部各部门的工作对接。各中介机构所要求的资料提供清单以及问题清单通常都是先发给财务总监，由财务总监过目后，再转给各有关部门去回答或提供相应的资料。财务总监通常会与各部门总监沟通如何提供资料，如何回答券商的提问才有利于公司通过上市审计。在这个过程中，各中介机构通常会要求提供资料的规定截止日期，因此，如何按时、保质完成券商和各中介机构的工作，是非常考验财务总监的沟通协调能力的。财务总监要保持心平气和的心态，要坚信无论任务多么繁重，也无论出现多大的问题，都有解决问题的方案，这样才能够较为理性地对待出现的差错和问题，协调好各方的利益和关系。
当各中介机构的工作准备完成之后，券商就要向证监会报送审核资料，这时财务总监要在中介机构的帮助下，回答监管机构提出的各种专业问题，以打消证监会审核人员的疑虑。
五、做好财务预算与利润管理工作
公司盈利水平的高低和未碛利水平增长曲线，直接影响到公司的估值水平，进而影响到公司的股票发行价以及上市之后的股价表现。因此，财务预算对于拟上市的企业重要性不言而喻。通过财务预算，能够很清楚地了解各年度公司要实现多少利润，必须完成多少业务收入，同时将费用开支控制在一定水平。
财务预算和利润管理是财务总监工作的重中之重，必须与老板密切沟通，各业务部门及支持管理部门应当通力合作，自上而下再自下而上，在各方利益的平衡中做好年度预算；财务部门要设立预算岗，严格按照预算来执行财务纪律，无预算项目不得支出。预算要每月跟进，确保年底不会有太大的偏离。
另外，财务预算也是人事部门对业务部门进行绩效考核的重要数据基础，绩效考核反过来也可以为财务预算的最终完成提供有力支持。因此，财务部门要与人事部门密切配合才能发挥财务预算控制的重要作用。人事部门依靠财务部门编制的、最终董事会确定下来的财务预算数据，制定各个业务板块及支持部门的领导的业绩考核指标。人事部定期根据年初制定的考核指标对各部门总监进行月度或季度的考核，确保业务数据、财务数据与财务预算是同步的，任何不利的偏差必须在下个月得到及时的纠正。
六、结语
总之，新时代的财务总监，是现代公司中最重要、最有价值的管理职位之一。随着经济发展和全球化的深入，传统的财务管理知识已远远不能适应现代企业的需要。一名现代意义上的财务总监，必须突破传统财务视野，从战略高度把握财务管理、公司治理、资本运营等方面的知识及其运作手段，才能在激烈的市场竞争中与时俱进，立于不败之地。J前台财务工作总结范文第5篇
【关键词】企业财务结算中心功能问题及对策
财务结算中心是根据集团财务管理和控制的需要在集团内部设立的，是为集团成员企业办理资金融通和结算以降低资金成本、提高资金使用效率的服务机构。这里的资金结算包括现金结算和转账结算，资金融通包括以企业集团名义进行的外部资金融通和在集团成员企业之间的内部资金融通，财务结算中心提供资金结算和融通的范围限于集团成员企业。财务结算中心属于集团内部的服务机构，只是一个资金管理的职能部门，不是经营单位，不以盈利为目的，这是它和财务公司的本质区别。财务结算中心的重点是服务，为集团企业服务。
一、企业集团成立结算中心的必要性
烟台港在全面改进资金管理方式之初，面临以下三个问题。一是资金分散，使用效率低，企业多头开户，总公司无法及时掌握资金整体情况。二是部分资金账外循环，资金支出缺乏有效控制，资金流向不清，风险较大。三是公司内部资金的余缺调剂能力不强，闲置与短缺并存，资金贷款、担保、投资缺乏有效控制。事实证明，一盘散沙是无法实现集团发展战略的，要发挥集团优势，就必须有强大的内聚力，只有强有力的资金纽带才能形成牢固的凝聚力，而要形成这强有力的资金纽带，就需要成立集团财务结算中心对资金进行集中管理，统一管理集团下属成员企业的银行账号。
1、有利于资金管理
从资金管理的角度来看，财务结算中心一方面可以通过资金相对集中，统筹安排，更好保证集团重点项目的资金使用；另一方面也可以通过更好地利用闲散资金，采取有息方式贷给下属子公司等方式降低资金成本，提高资金利用率。
2、有利于财务管理
从财务管理的角度来看，财务结算中心的成立也促进了集团内部的分级管理，分清了所属各职能部门的责、权、利。一方面总公司可以通过结算中心的网络查询，随时了解下属企业的资金运作情况，对下属企业实现宏观控制；另一方面下属企业通过在结算中心开设账号，降低了企业的资金成本，方便了企业会计核算处理。
二、企业集团财务结算中心的选作实例
烟台港集团是国有大型企业集团，集团公司下属会计核算单位共计84家，其中独立核算的非法人单位20家，全资及控股法人单位39家，参股法人单位25家，资产总额达80亿元。集团的财务资金管理走过了由行政强力为主的管理方式到集团财务结算中心的管理模式。以前，集团财务部根据企业性质设立了公司、经营、开发三大银行账户，内设明细科目、分户核算。企业办理支票、汇票、电汇收付时，均要作一式两联的凭证来总部审核，加盖印鉴。这种以行政强力为主的管理方式，虽然形成了资金纽带，但也带来了一系列严重问题。
1、会计凭证不规范
在行政强力为主的管理模式下，企业的会计凭证非常不规范。银行单据随审核凭证留存总部，成员企业的会计凭证就无银行单据作为收付款证明。
2、审核程序繁琐
成员企业每笔收付款业务均必须经总部审核，加盖总部印鉴，不但打乱了管理的业务层次，淡化了成员企业的经济责任，而且牵制了总部人员的大量精力，以致总部人员没有足够的精力进行业务宏观控制管理，双方人员都有抱怨。
3、核算方式及装备的落后，存在着恶意透支的危险
由于数十个企业共用一个账户，一种付款凭证根本无法及时掌握每个企业资金的存量和流量，部分企业钻空子，月初月末不透支，月中经常透支，试想这样的透支都不能及时发现并制止，更不用谈防止涉及诈骗的恶意透支了。
4、集团内部跨账户调配资金的程序繁琐
集团内部跨账户的调配资金，必须经过银行交换票据，不但费时，而且由于不同法人账户的账务体系不同，既增加了业务又不容易对账。
针对以上问题，经与中国工商银行烟台分行协商并报人民银行山东分行批准，烟台港集团设立基本账户，双方一致同意总部财务管理中心与工行烟台分行联合建立集团财务结算中心，将商业银行的运作机制引入企业集团的金融资产管理。即工行将烟台港集团财务结算中心视同其分理处的延伸，设立清算专户，对结算业务进行指导监督；结算中心保证遵守中华人民共和国票据法及其他金融法规，在集团范围内自主调剂银行存款头寸；成员企业按规定分别在结算中心设立基本账户，对外使用加盖本单位负责人印鉴及财务专用章的各种银行票据；会计业务不再实行一式两份的凭证审核制度。总部同时规定：在集团内部，资金只能纵向流动，不允许不通过结算中心调配而相互拆借的横向流动。各单位未经财务结算中心特别批准，不得在中心以外保留银行户头。财务管理中心对外代表集团统—向金融机构办理借贷手续，对内统一向成员企业调配资金。
三、当前企业集团财务结算中心运行中存在的问题
1、小集团利益和部门利益的矛盾增大了工作阻力
企业集团的财务结算中心肩负着管理部门的监控职责，但有些子公司不愿置于集团的监控之下或是对结算中心缺乏信任，资金较为充裕的企业不愿在财务结算中心存款，资金紧张的企业从财务结算中心贷款后又不愿还款，这些都影响了财务结算中心的正常运作，也影响到集团的整体利益。
2、贷款管理较弱导致财务结算中心资金流通不畅
财务结算中心不同于商业银行，它作为企业集团的直属职能部门受制于企业的领导。银行实行资产风险管理，对贷款的审查极为严格，责任明确，而结算中心放贷由集团领导决定，极少考虑其资产状况和效益回报，既不用担保，也无需抵押，有的企业从借款之日起就没打算将来要还。这样一来，当企业内部单位资金周转不灵、经营状况不好时，结算中心资金回笼十分困难，影响存款单位的正常用款需要，打击了存款单位的积极性，如此恶性循环，甚至会将整个集团拖垮。
3、对结算中心的考核与评价存在困难
结算中心在企业中不仅要完成与外部银行相类似的结算、出纳、信贷职能，还应该是企业管理中一个重要组成部分，应该为企业的管理决策提供更多更有用的信息。目前大多数企业所实行的结算中心管理制度不能充分调动结算中心的积极性，不能充分利用结算的信息资源为企业管理者提供决策服务，同时对它自身工作的监督也未建立应有的程序。
四、完善集团财务结算中心的对策
1、制定严格的内控制度，确定科学的管理体制
财务结算中心的资金管理活动，不仅要体现出效益性，而且要体现出规范性，规范性是效益性的基本前提。内控制度的内容主要包括财务结算中心各职能部门的权责划分及其相互牵制制度，贷款业务的申请、调度，对有关信息资料的收集、处理等。结算中心要与财务部门分离，对结算中心进行独立核算、单独考核，贷款由结算中心主任负责，做到责、权、利相结合。
、强化财务结算中心内部信贷的职能，控制贷款规模，实行风险管理
对内部资金进行合理分配是调动内部单位加强资金管理的积极性，促进公平竞争的前提条件。结算中心贷款的使用不能简单根据内部单位是否有偿还能力来决定是否贷款，而应该服务于企业的总目标，体现集团的决策意图。对资金暂时周转困难但有一定发展前景的亏损企业也要给予一定的扶持资金，帮助其渡过难关。结算中心贷款管理中可以借鉴商业银行的一些做法，根据借款单位的信用程序划分信用等级，对信用等级好的企业内部贷款期限可以适当延长并给予优惠利率，对信用等级差的企业内部贷款要严加控制。同时严格控制结算中心贷款规模，根据结算中心吸收的存款、可动用流动资金的状况来决定合理的贷款规模。
3、坚持对集团企业的全员管理
集团公司及其所属企业的资金必须全部纳入集团结算中心管理，其在经营过程中闲置待用的资金全额存入财务结算中心，并按季度、年度提交单位资金使用计划，由财务结算中心编制集团资金使用计划，对集团资金实行统一筹措、运用和调节，杜绝资金账外循环现象，以最大限度地发挥企业集团的资金运营效益。
4、提高理财主体的素质
集团财务结算中心不仅仅满足于完成结算、信贷、出纳等工作，还应该充分利用结算中心的信贷资源，及时向企业领导提供资金信息。结算中心人员不仅要了解会计、财务方面的基本知识，而且要掌握信贷知识，不仅要会单个企业的静态管理，而且要把握多个企业资金运作的多层次、多方位管理。
5、财务结算中心电算化的实施
企业结算中心能否发挥作用，还有赖于对它的规范管理和科学运作，实现财务结算中心资金结算和管理的电算化，保证结算及时、准确，对管理好结算中心十分重要。由于财务结算中心的运行机制完全仿效工商银行的结算户管理体制，因而其电算化要求有别于一般企业的会计核算。集团原有一套用友公司的财务核算及报表的局域网，为了实现结算中心的电子化，我们另架设了一套多用户网络系统。该系统采用工行烟台分行的软硬件标准装备，与商业银行票据交换时间同步，一天两次清算票据。在这上套多用户网络系统中，集团架设了多套终端机，分别用于记账复核、查询数据管理。在2000年底，集团对该系统进行了全面升级，将操作平台由Dos升级为Windows，软件也采用了商业化的软件，即新中大公司的结算中心财务管理软件，从而为不断加强结算中心管理提供了强有力的保证。至今，该系统已正常运行8年，集团下属成员企业全部转入该结算中心开户，通过每天的日终处理，集团实现了对成员企业资金流量、存量及流向的实时监控，全面了解集团每天的资金来源及运作情况，对大笔资金的进出实现宏观控制，真正做到管好资金、用活资金。
五、结语
以集团为主体的资金运作和财务管理是我国企业发展中的一个重要问题。集团财务结算中心的成立，对发扬集团整体优势，加强资金管理，提高经济效益都有着明显的作用。但要办好企业结算中心，我们还需正确定位，确定科学的管理体制；服务要严格限制在集团内部；要坚持原则、严格管理，保证结算中心的良性运作；还需提供优质服务，简化贷款手续，努力获得成员企业的支持。只有这样，集团财务结算中心才会成为更好地进行集团资金调度、财务运作，进而强化集团管理、提高经济效益的强有力的工具。
【参考文献】
[1]高建国、黄宏宝：资金集中管理在农业企业的实践[J].财务会计，2008（9）.