家族企业怎么管理（通用10篇） 导语：家族企业的另一个核心优势是构建关系紧密、同心协力的员工命运共同体。财务管理要在构建命运共同体中发挥重要作用。企业员工积极主动、对企业的使命十分忠诚，是家族企业成功的关键。 家族企业怎么管理 篇1 1、诚恳的交流。回避问题只能使其恶化，开放的姿态是解决问题的关键。始终记住：70%的交流是通过非语言完成的，因此在言谈举止上必须摒弃挖苦、愤懑、怀疑以及趾高气扬。积极倾听是交流的基本技巧。 2、共同的价值。花时间讨论诸如"企业的.远景"、"共同的价值观"对企业的发展大有裨益。 3、责任的划分。家族企业对家族成员各自的工作职责经常是语焉不详，应该尽快明确各自的责任，这样才能建立起可信度。 4、积极的互动。与人建立关系就必须同他们保持接触，这种接触不仅限于工作中，在工作以外一起玩也有必要。 5、决策的程序。家族企业对做决策的程序也很少书面化，理想的状况是明确哪些决策需要大多数成员同意，哪些需要乾纲独断。 6、健全法律，规范市场，提供更加完善的市场平台; 7、建立完善的职业经理人市场和信用评价体系; 8、放松融资控制，加强融资制度和监控体系建设; 9、家族企业的内部变革也是相当重要的。 家族企业怎么管理 篇2 处理家庭事务和企业事务时保持灵活性 在工作中，有时候家庭事务显得非常迫切，让你无法忽视，也不能延期处理，为了让企业健康成长，这些事务必须立刻给予关注。出于同样的原因，有时候企业的需求需要你无视家庭关系去全力解决。虽然艾萨克推崇家事公事泾渭分明的策略，不过他也建议，要随时准备跨越这条分界线，“将注意力按需要在家庭事务和企业事务之间切换。” 构建一个不含家庭成员的治理部门 虽然家庭成员都会参与企业的管理，不过艾萨克建议，家族企业还应该构建一个不含家庭成员的独立董事会或顾问委员会，以便提供企业欠缺的技能和经验，并在家庭成员之间发生冲突时平衡各方利益。艾萨克谈道：“不含家庭成员的独立董事会或顾问委员会，可以为企业的董事会带来客观的观点以及额外的职业素养。” 看重家庭成员的个人需求和目标 艾萨克谈到，所有参与企业运营的家庭成员，也都是有着自身优先事项、需求以及未来愿景的独立个人。随着人生大事的'发生，随着年龄增长的影响，他们的优先事项、需求以及未来愿景往往会随之改变。“最佳策略就是将家族企业所有者视为个人投资者。” 艾萨克谈道。“要清楚并看重他们的个人需求，无论是在企业中的需求，还是个人生活中的需求。不要忘了，如果少数股权所有者的问题和目标没有得到重视，那么他们的问题就会演变成多数股权所有者的问题。” 按能力而不是血统将最称职的人安置在最合适的岗位 玛莎姑妈觉得自己的儿子托尼是接管营销部副总经理职位的最佳人选，并不意味着托尼确实就是最佳人选，也不意味着你就应该聘任他担纲这个职位。在运营一家家族企业时，为了避免短期冲突，企业很容易将家庭成员安置在后者渴望的职位上。但并不是每个人都是称职的，可能的情况是，家族以外的人才可以帮助企业的表现更为出色。艾萨克建议，应采用精英管理机制运营家族企业，这种机制可以提升企业的绩效表现，同时可将员工的怨恨降低到最低程度。 每一代人都应该考虑自己的目标和方向 你的父母以某种方式运营企业，并不意味着你也要如法炮制，尤其是当你面对影响企业长期发展的至关重要的变化时，“每一代人都要制订并持续贯彻能保护企业并能让企业健康成长的全新战略。”艾萨克谈道。商业环境和投资者的目标会随着时间的延续而改变。企业增长的文化，是检验企业能否保持健康，管理团队能否全情投入、忠于职守的“试金石”。 与家人同乐 家人共同运营一家企业，并不意味着工作也要成为你和家人离开工作场所之后的主要关注点。艾萨克谈到，事实上，用工作以外的兴趣与家人同乐，对保持每个人的心智健康、让每个人对生活报持合理和现实的态度是至关重要的。他建议构建一个特殊的人际网络和家庭生活时间，只供家人共同享受生活、达成相互理解。对家族企业而言，尤其是多代同堂的家族企业，创建一个“家庭议会”(Family Council)，对满足家人的需求常常大有助益。这种方式可让大家心系家庭纽带，从而无论商业世界如何改变，大家始终能保持紧密团结。 家族企业怎么管理 篇3 1、组织自家人学习，学什么，当然是学习现代企业管理模式，要偿试新的管理方法与手段。 举个很间单的例子，出去采购物品，只需要花几十元的小事情，老习惯就是亲力亲为，那为什么不交给亲戚以外的人去做呢?几十元的事情，应该不用担心别人搞其它动作吧。 2、改变观念。如果一家人始终还保持古老的习惯与观念，你家的公司如何在市场经济中立足。 我觉得你自身也存在问题?引用你上面说的.一句话，“确实也没别的人可以信赖。”中国这么多的企业与公司，引用了那么多的外人与职业经理人，发展起来的公司与企业那么多。如果不是靠信赖与放权，能做得起来吗? 3、避免唯亲任用的习惯。 在管理学中，最忌讳的就是唯亲任用， 当然不是说亲威不能用，能者居上。但要避免少用。像你所说的，亲人出了问题与责任，不好追究，也没法追究。很多小企业小公司发展大哪，然后亲人一批一批地离开企业，你知道为什么吗?就是因为管理问题，在公司做大做强的时候，亲人就成了管理的瓶颈。因为亲人都是企业元老，他们可以开绿灯，可以不用遵守企业管理制度，可以有特权，可以排挤影响自己利益的人等等。所以很多人都会说一句这样的“一个人有钱哪，有权哪，就会变得无情，没有人情味”，其实这就是管理与发展的结果。 4、建立企业管理制度很重要，也必须建立。 我们讨论一下工资方面的事实，在很多中小企业里涨工资都是老板一句话。今天给谁加50元，明天给谁加100元。或者哪个员工闹情绪哪，马上加点工资安慰一下等等。今天你给这个员工加哪，明天那个员工情绪又上来哪，为什么?同工种，同岗位，他的工资为什么比我要多100元。所以连个最起码的工资制度都没有，企业如何去控制这些问题的产生。如何去解决这些问题。现在只有50人，如果500人，怎么办? 5、建立工作汇报制度。 汇报，就是报表，每个部门，要对每天部门的所有进去物料与产品，进行统计并制定表格汇报，做为老板，每天就需要对报表进行审核与监管。每天公司是赚钱还是亏钱，是在哪个环节出了问题，是哪个部门出了问题。而不是每天凭自己的经验，我大概赚了多少钱，企业今天大概花了多少钱。 家族企业怎么管理 篇4 摘要：改革开放以来，我国绝大部分私营企业都是靠家族化管理发展起来的，它们的管理大多取得过高效率并且有的还在继续创造着高效率。但当企业发展初具规模时,传统的家族式管理出现了危机，于是人们对传统的家族式管理提出了质疑,在发展的战略选择上人们各持己见。笔者认为，在管理模式的选择上应该具体情况具体分析，针对不同的企业或同一企业的不同发展阶段做出相应的战略选择。 关键词：家族企业；家族式管理；现代企业制度 家族企业是我国民营企业中不可忽视的一股力量。大多数中小型私营公司是在家族企业的基础上发展起来的。据调查，目前全国实行“家族化”管理的民营企业，约占总数的70%，在这种企业里，近40%的管理人员是家族或准家族成员，而且基本上都占据着企业的重要岗位，控制着决策、生产、财务、经销等活动。家族企业具有顽强的生命力和竞争力，尤其在经营的早期规模较小的阶段大多取得了辉煌的成就，但是一旦步入正轨，企业的规模扩大后，管理水平常常跟不上公司发展的步伐，严重制约了企业的进一步发展，有的甚至惨遭淘汰。现实的发展对原本效果很好的经营管理模式提出了挑战，这就要求企业家们尽快做出回应，针对不同的企业或同一企业的不同发展阶段来采取切实可行的措施。 一、家族式管理的优势 家族企业是与公众企业相对应的概念，目前没有一个精确的定义。一般来讲，凡由有亲缘关系家庭“群”中的成员参与、并由这个成员群实际控制着企业的经营的企业都可以称之为家族企业。因此，家族企业并不仅限于同一姓氏，而是包括父子、兄弟、姐妹、甥舅、翁婿以及表亲关系等在内共同经营的企业。家族企业在世界范围内是广泛存在的，在东亚地区的发展更是引人注目。在我国，改革开放以来，绝大多数私营企业都是靠家族化管理这条道路发展来的，目前在国民经济中的地位举足轻重。家族企业作为一种组织形态能够在世界范围内广泛存在，肯定是与其适应特定外部环境的自身优势密不可分的。其优势主要表现为： 首先，交易成本低。家族化是创业的好模式，其最大优点是内部成本低。家庭内部是一种尊卑贵贱、长幼亲疏的天然伦理信用关系，这种关系又在企业当中得以延续和放大，以血缘为中心的同族人目标一致，彼此忠诚，以企业整体利益为重，凝聚力极强，为家庭这个命运共同体甚至可以牺牲个人。这样企业内部的监督和激励机制与公众企业相比而言就可以大大简化，也就意味着成本的节约与效率的'提高。在我国当前市场体制不健全、法制不完备以及信仰和信用等社会资本薄弱的客观条件下，家族企业经营管理模式的这一优点更为突出。 其次，经营灵活，命令传达快。家族化的另一个长处在于灵活机变。“家长”往往历经风险，亲手创业，具备丰富的阅历和敏锐的洞察力，他们决策是基于个人经验和直觉，因此决策迅捷。再者，家族企业高度集权，组织结构简单，一般没有庞大的金字塔式的结构，规范程序低，正式规章少，没有机构流程，有利于命令的迅速传达和决策的贯彻执行。这都有利于企业在激烈的市场竞争中抓住稍纵即逝的机会从而取得竞争优势。 再次，受“家文化”的影响，家族企业团队意识极强。“经济无法脱离文化的背景”,家族企业的经营管理无疑深受“家文化”的影响，并且东方文化中“家文化”观念要比西方文化中“家文化”观念浓厚得多。在我国，“打虎亲兄弟，上阵父子兵”就体现了这一点，这种文化传统与社会生产力、市场体制以及法制环境等因素结合起来显得更为强烈。另外，由于“家”本身就是一个团队，家庭成员相依相扶、相互学习又是一个“好家庭”的码条件，所以在家族式企业中易于培植团队精神。 二、企业发展壮大后家族式管理的弊端 企业在其发展的过程中逐渐形成了自己特有的经营管理方法，这些方法有利有弊，在不同的时期作用也不同。随着企业的成长,犹如幼儿向儿童过渡一样,它有了自己的规模、自己的结构、自己的产品等,企业原来管理模式的优势就不再明显，一些特征甚至成为阻碍企业进一步发展的羁绊。主要表现在以下几个方面： 第一，业主个人产权。大多数家族企业是以个人产权或家族产权为主体的业主个人产权，所有者、经营者、管理者、生产者三位一体或四位一体。在产权归属上，大多数家族企业没有完全界定清楚，认为是大家一块儿创业、一块儿所有，一旦在利益分配、权利归属等方面有了矛盾往往由于产权问题而闹上法庭。这种“内讧”轻者会影响企业的团结、造成效率低下，重者会引起企业的解体、成为企业崩溃的导火索。 第二，以亲友为主体、亲情为纽带的治理结构。这种治理结构下业主个人控制一切，没有更多的管理层次，这随着公司规模的扩大将越来越容易导致低效率。我们知道，管理幅度的选择是具备一定要求的，幅度过大或过小都是不利于有效管理的。例如，英国著名的顾问林德尔·厄威克发现，“对所有的上级管理人员来说，理想的下属是4人”，而“在组织的最低层次，下属的责任是要完成任务而不是管理他人，这时人数可以是8—12人”。我国的家族式企业大多层次较少而管理幅度太宽，同时管理者管理大型公司的经验、能力、水平不足，进而影响了企业经营管理效果的提高。 第三，专制体制。家族企业的管理决策大多是业主个人说了算，并由业主承担责任和风险。在公司经营初期，这种决策机制有助于统一领导，并迅速采取措施具有一定的优势，但当公司规模扩大后这种决策机制很可能会形成一种“专制体制”，并导致决策失误，为公司带来损失，这种责任与风险由业主一人承担无疑会给家族带来更大风险；而其他员工或外聘人员仅仅是被动工作，甚至可以对自己的失误不负任何责任，这样下去公司的发展效果可想而知。 第四，企业行为易受短期行为与投机心理干扰。家族企业的经营者为了家族中各个成员间利益的均衡，常常会选择一些大家都看得到的，行之有效的项目去经营，有时会因此导致经营者的短期行为与投机心理。一旦家族企业规模大了，稍有不慎这种短期行为与投机心理就会给家族企业带来致命的伤害。 三、走出困境的选择 一些家族企业发展到这种地步，也就面临一种战略选择，选择是多样化的，但目的只有一个，那就是把公司经营管理好，取得更大的收益。面对选择，笔者认为我们应该抛弃那种“非此即彼”的极端思维方式，针对不同的企业、同一企业的不同发展阶段做出切实有效的选择。 1． 维持战略。 对于数目庞大的处于成长初期的中小型家族企业来讲，他们不仅规模小而且大多处于由诞生期向学步期的过度阶段，传统的家族管理模式仍然是一种适合企业发展的最具竞争力和生命力的方式。一方面，中小企业在其发展的初期面对着资金、信用以及人才等方面的自身困难；另一方面，面临着我国当前市场体制不健全、法制不完备、信用等社会资本薄弱等客观困难，只有家族管理模式才能以最小的成本、最高的效率来解决这些问题。当前市场竞争激烈、企业成长速度很快,一些中小型企业在创业者手中出现了危机，但这并非传统的家族化管理模式本身所造成的，而是由于创业者本身文化素质低下，经营管理能力有限等因素导致的。解决的方法应该是加强企业家的管理教育，提高创业者的经营管理能力。 2． 折衷战略。 鉴于我国的市场和法制环境、文化传统、以及家族企业的贡献和发展阶段等主客观条件，一部分大中企业完全走出家族制未必是有效可行的选择。而著名企业史学家艾尔弗雷德·钱德勒(1987)提出的第二形态的现代企业制度,应该是现阶段大中型家族企业变革的蓝本。 所谓第二形态的现代企业制度,是指家族(或业主)仍然相对(或绝对)地控股,业主及部分家族成员仍参与企业的高层管理,在相当程度上,家族仍掌握了企业的经营控制权。但是,企业中很大部分中高层经理人员,甚至总经理都是非家族成员,基本实现了社会化,企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业。要达到第二形态现代企业制度的要求,家族企业必须对现有产权结构、人才结构、组织方式、文化理念等各层面进行变革。主要措施包括:第一,全面打破家族产权“一股独占”的封闭结构,通过吸收社会资本和产权流动形成合理的股权结构。浙江一些民营企业,在这方面迈出了很大的步伐,比如温州正泰集团所辖的两家股份有限公司,股东均有几十人,股份多的有数百万元,少的也有数万元。第二,按照公平、公正的原则聘用干部,最终形成以非家族成员为主的科层体系。按照公平竞争原则,能力较低的家族成员要将职位转移给优秀的社会经理人。第三,完善以董事会为核心的公司治理机制。第四,重构企业文化。文化重构的实质是抛弃传统家族伦理中非理性的血缘、亲缘观念,建立适应现代企业制度的业缘、事缘理念。 3． 放弃战略。 对一些拟上市和已上市的家族企业,要区别于一般企业,吸取东亚家族公司的教训,加快制度创新,抛弃家族制度,建立两权完全分离的现代公司制度,使之成为典型意义上的公众公司。这是一种彻底的改变方式，将家族化管理变为公司制、股份制，不停留在“一言堂”的阶段，进入群体决策的阶段。聘用更多的家族外成员，让受过良好教育和培训又有真才实学的优秀企业家成为公司的经理层。我们应充分认识到当前过渡阶段的长期性、复杂性。政府也应当加强对这类企业的经营监管和交易监管,强化强制性信息披露制度,完善保护包括小股东在内的投资者权利的法律和司法制度。 以上分析表明，面临危机的家族企业在管理模式的选择上不应盲目攀比或迷信所谓的“现代管理方式和技术”，在充分分析企业自身特征和外部环境的基础上选择符合自己实际情况的发展战略才是明智的选择。因为目的只有一个，那就是把公司经营管理好，取得更大的收益。 家族企业怎么管理 篇5 1 概述 家族企业是种范围广、种类多、应用广泛的企业组织形式，在现代企业制度较成熟的美国，90%以上的企业仍属家族企业。据2011年首份《中国家族企业发展报告》中通过对我国家族企业的生存现状及成长历程进行全景分析的基础上，提出我国家族企业已成为经济社会发展的一支重要力量，对促进经济社会发展起着重大的作用。 2 制约家族企业发展的因素 随家族企业发展，完全理性化的管理在家族企业发展中面临压力，在一定程度上阻碍了家族企业的发展。制约家族企业发展的因素如下： 2.1 信任危机 一见钟情、互相猜疑、不欢而散，被称为国内职业经理人的三步曲，话虽尖刻却是真实写照。家族企业的天然封闭特性、排外性，使企业与经理人间产生信任危机，职业经理人缺乏适宜的内外部有利环境，在执行力上受到很大阻力，从而影响企业发展。 2.2 集权化管理 家族企业一般实行家族制管理，创业之初，资金投入多是自筹和亲戚帮忙，权利集中于一个人，家族成员多是集所有者、经营者、劳动者、分配者等多种身份为一体。因企业内部产权不明确，埋下产权不清的隐患，特别是企业传承问题上矛盾更突出。即使有的企业实行现代企业管理机制，但因总经理仍是家族成员，所有权与经营权没有分离。集权化管理阻碍了家族企业产权的制度化、明晰化，影响企业做大做强。 2.3 规章制度不明确，执行力度差 家族企业想通过非正式传统家族伦理道德的自发作用来规范、配置资源和协调各种关系对适应新时期企业发展有差距，企业理性管理规章制度不完善，执行力度差。面对犯错的“自己人”和“外人”采取不同的处理方式，阻碍企业内部公平竞争，极大挫伤员工的工作积极性。使企业的规章制度对“自己人”形同虚设，造成优秀人才流失，影响企业的可持续发展。 2.4 员工素质低，缺乏人才培训计划 随企业对员工的思维、技能素质等方面的高要求，与供需出现偏差，缺乏人才培训计划时，势必对企业未来发展缺少正确的预测。惜于资金等方面因素未定期对员工进行高效有针对性的定期培训学习，使员工难以适应企业在现代市场经济发展的要求。 2.5 企业凝聚力、文化氛围差 改革开放初期的创业者文化素质偏低，未受过良好教育，对企业文化的认识模糊肤浅。但经历成功创业的“家长们”是独揽大权，在经营管理中表现出家长作风和个人主义色彩，实行的是“创业领袖”的价值理念，与现代企业文化相距甚远。因家族成员过多的感情因素，企业文化缺乏凝聚力，文化氛围有待加强。 3 家族企业管理创新举措 家族企业要想在激烈的竞争中处于有利地位，就要适时调整战略目标，创新家族企业管理模式。 3.1 创新企业战略管理，引进职业经理人 战略管理是经营管理的延伸和发展，是企业高层管理者对企业内外条件进行综合分析后确定的企业未来发展方针、战略方案，并实施方案的过程。战略管理创新是企业管理创新的重要内容，家族企业能及时发现家族制的局限性，通过改革不断创造适应企业发展管理模式。 在向国际化、规范化、集团化方向发展的过程中，必须引进职业经理人，推行职业化管理，将所有权与经营权适度分离，并建立相应的经理人激励和约束机制。职业经理人要拥有扎实的专业知识，丰富的管理经验，忠诚的敬业精神，让人信服的职业操守。要为经理人创造良好的`工作环境，认同其所处社会地位的重要性。通过薪金、奖金、股票期权等方式激励其工作积极性，将其个人与企业的长远发展相联系。若其侵犯出资人权益，必将受到行业内个人诚信拷问，经济约束，法律制裁等。 3.2 创新机制改革，明确产权结构 产权的稀释是产权的社会化和多元化，实现家族企业可持续发展的必然途径。稀释自己家族所占股份，是需要勇气和智慧，需要制度变革和创新，所有权让渡是产权社会化的主要措施。 家族管理层要及时更新先进的科学管理经营理念。适当放松股权控制，让出少数股权，把握国家政策，加大产权制度的改革力度，借助社会融资力量。注重产品的专业化发展和企业品牌创建，参加慈善募捐等活动，培育企业良好形象，使企业所有权、管理权、受益权都社会化，使企业产权制度改革加快进程，决策民主化。 3.3 引进现代企业管理制度 完善的企业管理制度是通过组织结构调整使家族企业从“人治”走向“法制”实现管理上的创新。传统家族企业的管理与现代市场经济体系具有矛盾，家族企业管理结构依据伦理规范、个人间情感和血缘关系，易形成“家长”的实际管理素质与现代管理者角色需求的矛盾。而现代市场经济体系是建立在商业原则的基础上，其组织行为依据市场原则维系企业生存和发展。因此，家族企业要在现代公司法人管理结构的前提下，结合实际引进现代企业管理制度，建立规范的法人管理结构，加强执行力。 把建成现代企业管理制度作为努力方向，找好仲裁者将企业管理的继承问题，交给一个即非家族成员也不是企业一员的外来者来解决，以此避免管理层在继承问题上遇到不必要的分歧。 3.4 创新人才培训计划 通过创新人才培训计划，通过实行优先认股制度和赠予企业股票期权等激励措施让外人享有主人感。应打破内外有别、任人唯亲的家族用人机制，创造公平竞争的环境引进、提拔优秀人才。通过外部引入与内部提拔相结合，逐步建立起企业的人才储备库和领导团队，最终形成以非家族成员为主的科层体系。员工素质的高低直接影响科技转化为生产力的速度，通过“传帮带”充分利用企业内部人力资源，通过定期培训提高在岗人员技能素质，通过制定长远的人才培训计划，充分挖掘内外部人才，为企业的可持续发展打下良好的基础。 3.5 创新企业文化新理念 企业文化是形成管理方法的理念，是导致行为方式的动因，是人际关系所反映的处世哲学，是敬业精神、服务态度。企业文化具有自主性、稳定性和不可复制性，它是一种柔性管理，现阶段提倡“以人为本”、“利益共享”的理念，强调企业和谐发展。企业文化的形成是长期的、缓慢的。企业家是企业文化的主要缔造者，其价值观、管理风格、行为规范、文化的价值取决定企业文化的成型与培育，对企业文化传承与发展有导向作用。改变家长文化，决策上专权独断，制度上严格、僵硬，对员工较多采用人性化管理，挖掘其内在潜能提高工作积极性、主动性。将个人利益与企业发展息息相关，优秀的企业文化不因领导人的更换而消失。 家族企业怎么管理 篇6 一、什么是家族企业 家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。家族式管理，是由婚姻、血缘、收养关系而产生的亲属之间投资组成的，从事生产经营活动的组织形式。美国学者克林盖克尔西认为，判断某一企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看是否有家庭拥有所有权。 二、家族企业管理模式现状 在我国非公有制经济中，家族式经营的企业已占到了90%以上，而在江浙等沿海地区所占比例就更高了。这些企业中，既有家庭作坊式企业或单一业主制企业，同时也有合伙制企业、共有制企业，还有家族成员保持临界控制权的企业集团。 家族企业管理现状有以下几种情况： (1)家长式、集权式的管理方式。家长式管理，也可称为集权式管理。家族企业中的家长式管理，主要是指采取集权式的组织模式、恩威并用的管理方法以及“家长”的示范效应等方式，来完成企业的人事管理。然而，由于家族企业的权利往往过于集中在一个家族甚至一个家长手里，家族企业的命运维系于一身，特别是当家族企业规模越来越大、企业主要负责人综合素质不全面时，不仅容易造成决策的失误，而且为家族企业的长远发展埋下了“危机”。 (2)注重亲属、关系的管理模式。大多数家族企业在用人方面侧重于近亲使用，任人惟亲，而不能对社会优秀人才进行“择优录用”。在家族企业中，具有血缘、亲缘等关系的家族成员被当作自己人，而没有血缘、亲缘关系的则被当作外人。在家族企业中，总经理、副总经理有66%来自董事长或总经理亲属，其他重要部门(如财务、采购等)的人员多来自董事长或总经理的亲属和朋友。 (3)重使用轻培训的用人制度。人力资源在知识经济中之所以被看成是最重要的资源，是因为只有人才能创造知识、传播知识和运用知识，而人力资源开发最有效的方式就是教育培训。但是，目前大多家族企业并没有达到这样一个阶段，家族企业中普遍存在着“重使用轻培训”的现象，这种现象主要体现在对员工培训出现“内外有别”的情况。对于家族内部成员，尤其是子女的教育和商业技能培养极为重视甚至不计投入;非家族员则重使用轻培训，不愿承担人才培养的投资成本。较多劳动密集型企业，宁可花费大量资金进行设备投入，也不愿意花费在人才培养的投入。所以一旦企业发展壮大，出现缺乏人才支撑，从而制约企业的发展。 三、家族企业管理的缺陷 (1)重亲属，轻员工。亲属员工比非亲属员工能够获得更多的信任，直接的或间接的导致了分配上的不公平：一是薪酬待遇上不公平;二是人力、物力资源上分配安排不公平;三是职务职位安排不公。用人分亲、疏、远、近、重亲情，不重能力，造成特权管理，和特权员工。使规章制度落实不到位，造成企业管理混乱管理力度薄弱，使服务质量与产品质量下降。 (2)能力与职权不对等。不懂市场亲属在做市场，不懂管理的亲属也在搞管理，在亲属员工中“全能型人才”比比皆是，可怕的是他们占据了大部分中高层职位，占领统治着决策地位，造成一手遮天和多手遮天，造成管而不严，督导不利，形成决策失误，外人的意见和建议听不进去，而且家族成员只能上、不能下，常常指鹿为马，形成人才进入壁垒，影响了企业正常的运营秩序。 (3)特权行为严重，亲属和家族内部以企业是我家的.思想，排外思想严重，管理工作分家里和外人之分，造成员工听家里人的不听管理人员的。导致企业规章管理制度落实不了。大部分家族成员利用自己的身份地位和特权，将企业的钱与物据为己有，严重瓜分企业的财产与果实，形成外人管不了，也不敢管，家里人又没有人管，董事长又不知道，长期下去造成企业亏损经营，最后严重者倒闭关门。 四、家族企业可持续发展的路径 (1)价值观变革。由于造成家族制中小企业管理问题的文化因素很难在现实的土壤中铲除，我们需要把价值观的变革作为解开家族制中小企业管理的首要前提。实现价值观变革，企业家个人的态度起到决定性作用，企业家个人应该认识并重视教育家族成员：个人利益及家族利益是在企业的生存与发展基础上才能得以体现的，没有企业和没有强的管理团队什么都是空谈。当然，价值观变革不可能一蹴而就，需要渗透到日常管理和行为方式中加以推动，更需要企业家始终如一的坚持，最终把企业从旧有的家族观念的束缚下拯救出来，为其进一步的发展铺平道路。 (2)强化刚性管理。在人性化管理大行其道的大环境下，强调刚性管理似乎不和时宜，对解开家族制中小企业的管理尤为重要。刚性管理是制度上的底线和强有力执行的结合，是将人情亲情放下，把管理制度提升到首要位置。它要求家族企业着力通过硬性的、统一的制度和标准创造相对公平的环境，完善对亲属员工的制约机制，强力改变那些根深蒂固的行为方式和习惯，使企业运营逐渐从情感体系中剥离出来。 (3)甄别淘汰与能力提升。家族制问题的解决需要一个较长的过程，但在管理上可以从甄别淘汰与能力提升上入手。在进行价值观变革和强化刚性管理的同时，盘点亲属员工，分出可用的与不可用的，对不能及时做出观念和行为改变、不能对企业发展产生积极作用的亲属员工及时淘汰，为中小企业内部建立合理的人才管理机制和从外部引进人才创造良好、开放的环境。 家族企业怎么管理 篇7 一、引言 家族企业是指企业的所有权和控制权不可分离地被家族成员紧密持有，家族成员对企业资产和经营管理保持临界控制权的企业，是由家庭契约连接的企业，是家族参与建立在家族控制远景和特殊家族性资源基础之上的企业。 美国学者克林·盖尔西克曾经保守估计，家庭持有或经营的企业约占全世界企业中的65%到80%之间。事实上，早期的工业化确实是随着家族手工作坊的兴起而发展起来的，家族式经营是当时主要的经营模式。即使在当代，家族企业仍然是世界各国企业群体中数量最为庞大，经济最为活跃的。 中国是一个崇尚儒家“家”文化传统的国度，家族不但成为中国人经济生活、文化生活及社会生活的核心，甚至也成为政治生活的主导因素。 几千年根深蒂固的“家”文化对个人、企业的组织与行为产生了深远的影响。因此，研究家族企业的发展对研究中国经济发展具有一定意义。 二、家族企业在中国的发展 中国20世纪70年代末到80年代初掀起了家庭经营的第一次浪潮。以晋江为例，在创业初期，为了节省管理成本，提高经营效率，多采取家庭式体制。家族内部成员共同集资，共同创业，并借助经济体制转轨过程中沿海地区所享有的政策优势，将企业逐渐发展起来。家族制的企业管理方法成为70%－80%的民营企业选择的管理模式。 作为一种制度安排，家族企业的存在说明了其存在的合理性，以“家”为重心的儒家文化是中国家族化企业的文化基础，是以血缘关系以及以此延伸的网络维系着的社会关系。在家庭企业初期，这种以血缘、亲缘和地缘为基础所构成的泛家族网络，能够迅速整合各种资源，在很短的时期内完成原始资本的积累和人力资本的积累，具有强大凝聚力。 血缘关系的维系，使得家族成员对家族有着高度的认同感和使命感，因而他们对家族有着非利益维系的、由衷的神圣责任。沃尔玛董事会成员约翰沃顿说过，“沃尔玛对于其家族而言，与其说是财富，还不如说是一种信任或是每名家族成员都将对其负责的遗产”。这种认同感、使命感和责任心是保证家族企业历久弥坚的内在因素之一。 在一般的家族企业中，家族成员不仅参与企业的日常管理，也参与利润的分配，所以他们更有动力经营好企业，并且大多数家族企业管理者同时是企业的拥有者，他们更关注企业的传承与发展，与职业经理人关注下一个季度的业绩不同，他们会集中精力于长期战略，以上种种使得家庭企业面临逆向选择和道德风险的可能性大大降低。 同时家族企业中，管理者由于皆为家庭成员，容易形成一个经常沟通交流的小团体，使得管理者的信息不对称性以及管理者间的协调成本、对员工的监督成本大为降低。 家族企业组织结构多为扁平型，管理结构较为简单。它保证了经营主体有充分的经营自主权，由于管理环节减少，内部信息沟通顺畅，使公司决策迅速，执行有力，也保证了做出的决策能更灵活地适应市场变化。 三、中国家族企业存在的弊端 美国布鲁克林家族企业学院研究表明，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第3代，只有3%的家族企业在第4代以后还在经营。中国家族企业更有“富不过三代”之说。 资料显示，中国家族企业的平均寿命为24年，恰好与企业创始人的平均工作年限相同。 首先，在家族企业初期，资本主要依靠自我投入、自我积累的聚集机制来实现自我扩张。随着企业的成长，其有限资源聚集能力开始凸显。其次，家族企业的内部关系更加复杂，更多的关系需要协调，无形中使管理复杂化，管理成本也随之提高。第三，家族企业组织机构不规范，也会弱化管理的有效性。大多数家族企业的权力集中在以创业者为核心的家族成员手中，企业的兴衰存亡很大程度上取决于创业者个人能力，容易造成决策失误。 中国传统家文化以及社会关系的“差序格局”特征使家庭企业内部产生亲疏关系的信任差异以及任人唯亲的决策倾向，这一方面打击了非家族成员的工作热情，也阻碍了家族成员提升自我素质。中低层次的非家族管理者没有得到足够授权，从而使得缺乏管理能力和经验积累。这种管理资源的供应不足进一步造成家族企业人力资本的短缺，制约了家族企业的持续成长。这种家族企业的缺陷在关注“家”文化的中国表现得更加明显，中国家族企业的管理层结构更像一本盘根错节的家谱。 四、中国家族企业管理模式变迁趋势 西方发达市场经济国家中家族企业存活下来并发展壮大的绝大部分都成为著名跨国公司，其丰富经验给中国提供了有益的借鉴。纵观全球范围内尤其是欧美家族型企业经营的发展，笔者总结出以下趋势，并进而对中国家族企业的发展提出相应的措施:1．所有权和经营者分离，完善职业经理人市场世界500强中的家族企业基本在20世纪的九十年代就实现所有权和经营者逐渐剥离，完成了从家族经营向职业经理人经营的转变。它们引进现代管理制度，包括成立相互独立的董事会、监事会和经营组织体系，相互联系，相互制约。这无疑保证了这些企业经营管理不受到企业所有者个人素质的制约，企业的经营权在管理专家的手中，企业也能得到更好的发展。 所有权和经营者分离最重要的一点要求就是引入职业经理人，但中国职业经理人市场不完善，职业经理人的引入并不能达到理想的效果。 中国家族企业创办者大多将自身参与管理的原因归结于寻找匹配职业经理人成本过高，风险过大。 社会对职业经理人的评价、约束和监督不力，容易导致职业经理的败德行为与“内部人控制”，例如，在家族企业引进职业经理人时，由于没有相应的法律条文保障双方的权责明确，使得职业经理人在失信、毁约后得不到应有的制裁，失信的成本太低，从而失信行为泛滥。市场的种种不完善也加大了企业的委托代理成本与经营管理的风险。 因此建立公开、透明、健全的经理人市场和信用评价体系显得格外重要，这也是两权分离的重要保障。这种体系能使经理人在每个阶段的行为都将对自己以后的市场交易产生影响，从而增加经理人败德行为的成本，使其从保护自身人力资本的角度进行有效的自我约束。 2．培养泛家庭主义的企业文化，培养企业社会责任获得持久生命力的家族企业，都有一个共性，即把员工看成是长期的资源，同员工分享利润，在企业经营中贯穿尊重员工、培养忠诚的理念。尽管家长权威式管理将从家族企业的管理模式中消失，但家庭主义色彩仍然广泛地存在于现代企业，并以泛家族主义管理模式被大量实践。 泛家庭主义管理是指不再仅仅局限于家族成员，而是对外部管理资源灌输家的精神或者理念，强调相互依赖、和谐统一、高度信任。“像对待家人一样对待员工”，让企业不再是家族的企业，而是家族和员工需要共同维护的企业。把企业的.兴衰荣辱分散到每一个员工身上，形成一股凝聚力。 随着社会的发展，家族企业的价值不应仅局限在提高雇员技能、保持持续经营和创造经济财富，应当更多地走向社会，在其经营宗旨上则表现为更加强调社会责任，在传播家文化、勤勉、团队合作和责任承诺等等价值观方面做出贡献，为社会提供隐形的公共产品，进一步社会化，只有这样家族企业才能真正脱下家族的外衣，得到公众的认可，从而顺畅地发展下去。 3．完善人才选拔机制 从欧美家族企业的管理转型来看，以契约关系取代家族社会关系纽带是家族企业发展的趋势，对管理岗位职责 进行明确规定，把契约意识贯彻到包括家族成员在内的每一个员工，并当家族成员难以适应企业进一步发展要求时，建立一个科学合理的家族成员退出机制。在选定接班人方面，欧美家族企业并不会过于强调对企业的管理权。如果“接班人”不适合接管企业，他们会选择职业经理人，或建立一个由律师、银行家及职业经理人组成的团队协助继承人管理企业。这几点是中国家族企业需要学习的。 具体来说，第一，“在内部弱化家族企业特征”，岗位描述明确、责权清晰，保证信息传达畅通，力求让所有员工明确知道公司的组织架构，从而规范化管理，在管理职位及核心岗位上尽量减少来自家族成员的干扰。第二，“在外强化家族企业特征”，充分发挥企业中家族成员利于团结共进的好处，家庭成员带动非家族成员，并且，赋予非家族成员监督权，对关联家族成员形成督促与监管，对外以强势的家族集体出现。 4．推行股权激励 实施管理层持股，对职业经理人进行有效的股权激励，是保证职业经理人和企业股东利益统一的最为有效的措施，能够最大限度地优化配置人力资本，并且有效规避道德风险。 对于已改制的家族企业，家族企业的股份可部分出让给职业经理人;对于还是独资的家族企业，可将企业改制与推行管理层持股相结合，根据企业的总资产或净资产等有关具体情况，如实合理确定股本总额和管理层持股数额以及比例。应该本着激励的目的，开辟多种购股通道，在不损害原有股东利益的前提下向管理层持股提供优惠和便利。 在推行股权激励的同时，为了保证现阶段所有者对企业的最终控制权，可以通过契约形式限制其表决权。家族企业甚至还可以通过其他一系列配套股权激励措施，比如实行优先认股制度和赠予企业股票期权等优化配置人力资本。 五、总结 面对日益开放的经济环境和日趋激烈的市场竞争，家族企业内部存在的缺陷严重阻碍了企业的生存和发展。要想克服这种缺陷，只有顺应环境。当这个家族企业发展到一定程度时，不再仅仅是这个家族的私有物，而是所有员工的企业，是社会的企业，关系所有员工的生计，家族企业的负责人要意识到这种责任，并承担起这种责任。 家族企业怎么管理 篇8 转型时期的企业家机制和初创时期的家族企业有着很大的不同。本文剖析了转型时期的企业家能力培养与分割控制权的行为对企业绩效的影响，由此构建了一个家族企业的企业家结构：行为一绩效模型，进而揭示了转型时期从事家族企业的企业家精神及其企业管理文化的嬗变。 1.引言 虽然民营家族制企业并没有传统管理理论所要求的完善的战略规划、严谨的组织结构、规范的管理制度、高素质的人才、自主创新能力等成功条件，但至少在民营经济发达的沿海地区，家族企业制度不仅没有日渐衰微，其经济组织功能还得到了进一步的强化。同时家族企业也是在中国特定文化背景下的适应性经济组织，作为家族企业长期存在之文化根基的是有着几千年的儒家伦理和中国的家文化，由此形成了华人家族企业特有的内涵，如家长式作风、家族主义、忠诚以及尊崇权威等。这些组织内部文化提高了企业的凝聚力，节约了管理与协调成本，创造了20世纪90年代以来的民营经济增长奇迹，典型的如苏南模式、温州模式等。 但随着经济转型期的到来，在国内经济学家激烈讨论国有企业股份制和私营化改革的同时，转型时期背景下的家族企业发展亦格外吸引学者们的关注。与公有制企业强调控制权回报的企业家理论不同，家族企业的企业家文化是和儒家伦理下的企业家精神发挥及其价值实现相联系的。对于在转型背景下如何更好的促进家族企业的发展，现有文献的解释并不令人满意。许多学者所基于的产业集群是研究家族企业集群与联盟战略的重要视角，也是在实践中促进企业发展的重要思路。但是，从集群的视角来观察和解释现象，它更像是提供了一种组织生存和发展的背景环境。此外，那些关于制度机制、金融政策等的研究，更多是探讨了组织生存和发展的背景环境，而无法解释具体企业持续成长的内在机制。 本文认为在众多影响企业经营业绩的内部因素中，一个非常重要的变量就是企业家在经营管理过程中表现出来的领导行为。在市场环境里运作的企业，无法避免对付“不确定性”的决策问题，也就无法排除“企业家”人力资本作为企业一种不可缺少的要素。对于民营企业，特别是一些所有权与经营权集中于一体的家族企业而言，由于相对于国有企业，体制等相关情境变量的干扰较少，企业家具有更大的自主性与灵活性，企业领导者行为对企业绩效的影响也更为突出。家族企业企业家精神的发挥影响了家族企业的成长与发展规模，转型时期家族企业的绩效更多的是和企业家精神的发挥联系在一起的。 2.转型时期从事家族企业的企业家机制 华人家族企业的成长深深的根植于中国特有的文化背景之下，文化的塑造使得家族企业有着不同于政府意志明显的国有企业和事业制的单位化组织。因此剖析出华人社会的文化内涵，可以清晰地理解家族企业企业主的创业与维持企业成长的经济行为。同时，其选择的企业战略与决策最终影响了家族企业的成长轨迹。 由文化背景所反映的家族企业家的经济行为最主要的就是其自身企业家能力培养和随着企业发展壮大而分割控制权，并由于程度不同而带来家族企业成长轨迹与绩效的差异。家族企业在创立初期的很长一段时间内都是“企业家式”的企业。企业的每一次战略进入都与企业家的认知水平有很大的关系，可以说在很大程度上企业家的眼光与胆识决定着企业的每一步发展。比如，吉利集团的每一步渐进式的成长都与老板李书福的战略选择相关，他们认为管制性壁垒对市场性壁垒的替代效应导致了转型经济时期民营企业家在均衡状态下“政治企业家能力”对“一般企业家能力”的部分替代，这构成了转型经济中有关民营企业的企业家能力的独特内容。以往针对民营企业成长的研究，集中强调了转型经济时期企业产权安排转变的重要性，从而造成对这一研究主题全面理解的缺失。企业家带领企业突破行政壁垒以取得发展的能力是企业家能力的重要内容。民营企业家通过熊彼特意义上的“创新”作用超过单纯的技术研发，对优化一揽子要素的配置、推动社会经济发展起到了难以替代的关键作用。 改革开放以来，我国民营企业所处的环境不断变化，竞争越来越激烈。但越来越开放自主的宏观政策为那些急于摆脱穷困、追求人生更大价值的民营企业主提供了充满机遇和挑战的动态环境。在市场经济条件下，成功民营家族制企业的发展过程是一种适应性成长过程。企业发展的路径和方向在发生之前既无法预测未来，也不能以现有的干涉行为高度控制未来，企业家所能做的只能是培育有利于产生好的未来结果的互动条件。企业要适应动态环境才能实现持续发展。所以，对于企业家来说，企业是在一个充满不确定性的市场中，通过不断地试错与创新才能达到既定的目标的，其发展路径是螺旋上升的。企业家应鼓励各主体的主动性，设立机制鼓励向各个方向的探索，寻找更有吸引力的发展领域。一旦寻找到这样的领域，则应集中资源强化探索结果，并通过复制、交叉组合创新等实现非线性发展和涌现现象的出现。 家族企业发展必然增加对管理资源的需求，但引入管理资源的家族企业却并没有真正实现管理效率提高。因此，企业成长的瓶颈可能不是管理资源。有学者指出，企业家型的企业的成长约束主要是在吸纳新管理资源时企业主必然要授让部分控制权，在集成管理资源时企业主要付出很多整合成本。当吸纳和集成新管理资源超出了企业家个人能力及其控制幅度时，企业内控制权的分配就成为了企业成长的阻碍。实质上，制约家族企业成长的是信任资源。由于信任不足，因而家族企业主难以从经理人市场吸纳管理资源。虽然华人的信任是基于个人关系的和有着家文化的依赖，但是由于工具的作用，他们会随着交往的需要扩大或者缩小其信任的范围。 一般情况下，家族企业在引进外部经理人以后，在一段时间里会对他们进行严密监控，然后才分割部分控制权。当家族企业规模扩大后，完全依赖家族企业主监督与控制外部经理人的成本是高昂的，家族企业主常利用亲信人员作为监督的工具。家族企业主常常利用关系亲近且忠诚之人承担企业内部机密工作(如掌握财务大权)，利用关系而非忠诚的人作为“耳目”，对有能力而令家族企业主不放心的人进行监督。待到企业主充分信任经理人之后，才逐步放权让股，慢慢的向现代企业形式过渡。 组织及企业家是制度变迁的主角，他们形塑了制度变迁的方向。通过企业家能力培养和分割控制权行为，使得各个家族企业的发展路径呈现差异化。既有遵循传统中国家文化的家族企业持续型，也有基于竞合态势所形成的战略联盟和企业集群，还有与西方式工商文化交汇演变而成的现代股份制企业等等。基于上述的分析，我们得出了受儒家伦理影响的华人家族企业，在转型时期的社会背景下，企业家能力培养与分割控制权的行为对企业绩效的影响，构建了一个家族企业的企业家的结构一行为一绩效模型。在此模型的影响下，家族企业的.企业家的经济行为所进发出的企业家精神或者说文化内涵也随着转型时期的背景转换而产生了嬗变。 3.转家族企业家文化嬗变 改革开放后，民营经济与家族企业的蓬勃发展与企业家在政策扶持下的创业激情和理性是分不开的。许多家族企业家具有近乎偏执狂的心理在其企业初创和成长期都具有巨大的积极意义。家族伦理在一定程度上是以对个人主权的压抑为代价的，而华人家族企业也是在压抑中崛起的力量。发展经济学理论认为企业家的创新精神的动力之一就是其“少数派地位”，这里指的是他们在社会中所处的非主流地位。他们往往不能通过社会尊敬的正常道路而达到事业巅峰，只好另辟蹊径通过家族创业来获得社会地位与承认。所以，从这种意义上不难理解家族企业长时间在被排除在计划经济的主流之外为何能保持如此旺盛的成长势头。 对于我们所久已观察到得家族企业不能做大做强，在发展的早中期就由于资金链断裂和持续竞争力不足而夭折的现象，许多学者提出能分散经营风险的多元化投资措施等等。但是没有认识到民营家族制企业发端于成长的背景、以及华人社会民族性格的创业者与企业家的工商文化，所谓的解决手段也只是促成企业短期繁荣的虚拟泡沫，不能从根本上认识到家族企业发展中路径依赖所固有的局限性而对症下药。郎咸平曾深刻而尖锐地指出了中国民营企业家的浮躁、投机取巧的心态和僵化的思维模式，这些劣根性导致了中国企业的盲目做大做强。他指出有某种“文化魔咒”阻碍着民营家族制企业的成长壮大。大爱文化的潜藏性和我们文化固有的劣根性，正是谋杀中国经济的幕后黑手。这里应当指出的是，虽然郎咸平教授对中国企业家心态的指责可以理解，但是中国的民营企业家们还是在相当长的时间里带领着民营经济走上了迅速发展的道路，所以我们应该中肯地看待民营企业家的角色与作用。 实践中，接受经济全球化洗礼的部分华人家族企业的基业长青证明了中华文化特有的韧性与顽强。虽然经过宏观政策变化和股份制改造等制度的变迁，但是基于文化根基的非正式制度变迁对于家族企业文化的塑造和企业的繁荣产生了重要的推动力。企业家的创业激情和理性等精神的发挥带动着民营经济力量突破了市场的重重藩篱而日益壮大，使得家族企业并没有锁定于人们所认为的日渐衰微的组织形态中，在新时期下迸发出特有的成长动力。同时，应对金融危机的中国民营制家族企业的制度突破以及由此需要的企业家思维的转变，这也赋予了家族企业企业家文化的以新的内涵。 家族企业怎么管理 篇9 一、家族制度的管理特征 通常民营企业中所有的核心职位都是家族成员任职，企业职员大多也为家庭成员，外来人员根据其与家族内部的亲、疏关系进行选择后录用。 二、实行家族制管理的原因 （一）保证资产安全 企业为经济型组织，它由产权、合同以及相关法律等社会体系构建而成，它的运营由社会各成员间信任度以及道德意识决定。我国目前的市场环境下，企业为保障资产安全，将聘用家庭成员为企业建立信任关系链，以保证能适应市场竞争带来的压力。民营企业在建立初期，利用家庭制进行管理，家庭成员间互帮互助，可带领经济能力不足的成员摆脱贫困，快速致富。 （二）成本最小化 家庭成员中存在长幼顺序关系，亲疏程度与生活条件也有所不同。企业在创办初期因受到市场领域、技术、资金以及管理等资源的限制，大多采用该管理制度可有效减少解决代理问题而产生较高的成本，与家庭成员共同渡过难关，最初并不能建立规范的报酬制度，报酬的分发主要根据企业的经营效益决定，聘用家庭成员不仅能够降低组织人力资源的成本，更易于实现共同利益的最大化，合作更加容易。 （三）利于决策效果的实现 业主作为民营企业的巨头，其实力关乎着企业的前途与生存能力，通常业主从创业开始，历经了无数的风浪，都会具备比他人更加敏锐的洞察能力和丰富阅历。业主在企业创立时就有较强的权威，其必定是一位能力较强的人，由于家族制企业的最高权利由业主掌控，因此，简洁的组织体系缺乏规范的管理和规章制度，需要业主在做决策时果断、精准，才能将机会掌握在自己手中，这样的管理制度使企业的决策效率较高，大大缩减了决策成本。 （四）传统文化的熏陶 该制度与中国的传统文化较为适应，我国将家看的很重，“有家才有国”，“先成家才可立业”，因此，个人离开了家成为一个个体，难以发挥其主要作用，因而我国提倡个人归属于群体。家将以血缘亲情为主，民营企业将家庭血缘关系作为联接其运营的'经济体。即便当前社会将血缘亲情扩展为社会以及地缘关系，可这种扩展后的经济体系实际上依旧将家庭制度内容作为基础。如服从和尊重上级等制度，将上层管理者的指令作为工作目标，使用“人治”的方式对职员进行管理。 三、家庭制管理向现代企业管理转变的必然性 （一）减少企业交易成本 当企业利用家庭制对其进行管理的过程中，因市场环境和内在因素导致企业发生更改时，需对管理制度进行革新，引进先进的管理系统，将其与企业自身发展情况和市场环境相调节后形成企业内部独特的管理体系，其先进性由实际管理效率决定。企业在发展中后期时，家庭制管理已不再适用，因此，需向现代化企业管理进行转变，将家族化转变为企业管理二○一四十企业管理化。现代企业产权理念以为，以公司制度为主的企业是为了取代市场价格体系。企业在进行交易时存在的风险、费用以及信息存在障碍，其都需要承担一定的交易成本，企业制可有效节约市场交易时产生的制定定价成本。利用企业的内部结构，可将定价的交易数量进行分散，企业内的合同关系直接取代了利用价格而形成的交易联系。 （二）企业规模扩大 为了适应企业因生产规模扩大而使经济效益增加的需求，不少家族制企业将融资的来源扩展出家庭范畴以外，其权利系统也不再是业主本人所有，实施权力由集体所有的系统。由于企业资金来源较广，与以前的单一的投资模式不同，这种股份持有权由多投资商承担，使企业内部的集资风险等得到有效降低，投资商愿给予企业资本，可增加企业筹集的资金量，为企业规模经济的实施提供资本，同时也使企业获取了不少外部利润，管理与资本进行合理分工可提高企业经济效益。企业规模以及经营范围不断扩大，将所有权和经营权进行分离，把经营权交由专业人员进行经营、管理，可减轻所有者的压力，能将所有的精力集中于对企业的发展上，分工合作可有效提高企业的管理效率，也可明确公司制度的家庭企业产权问题。 （三）明确企业产权 企业发展到中后期时，需为企业的产权作出明确定义，企业内部人员多占股份或是股票的比重，根据其占有的份额对其产权进行确定。对产权进行定义后，可有效降低成员间的利益纠纷，减少其交易成本，为企业节省交易费用。但两权分离模式存在弊病，某企业计划转变家庭制管理模式，由专业经理人对企业内部的所有经营、管理活动进行掌控，家庭成员一律不予参与，但效果并不理想。应合理利用企业内部人力等资源，可有效降低其监督成本与交易成本。也可向华人家庭制企业学习，将子女送往发达国家进行深造，学习现代企业管理知识，对家庭成员进行栽培，学成归来后为家族企业效力，加入到企业管理中。但在此过程中我们会发现，企业将家族制经营方式延续下去，同时，又具备专业管理知识的管理人员维持其经营下去；还可招募大量除家族成员以外的人才为企业效力，让专业的管理人员加入管理层，赋予其一定的自主经营权利，可与传统家庭制管理经营模式进行互补。 四、家族制企业向现代化管理转变的方法 （一）企业管理系统的挑选 企业管理系统的挑选很重要，家族企业是由企业与家族结合而成，站在管理的角度来看，这种企业制度是特别的。有不少人觉得该企业需放弃原有的家族制管理，将其转换成为现代企业管理。家族企业在实际经营时并未完全实施家庭制规则，同样的也不可能将所有的现代企业管理制度融入到企业中，对其进行管理与运营。而需要根据企业实际的发展情况选择与之相适应的运行规则，将两种管理模式进行综合。企业在创办初期，为维持其正常运行的是家庭成员，管理模式多倾向于家庭制，如一开始就过分突出企业管理，将会使家庭成员出现信任危机，不会对企业无私奉献。 （二）企业管理人员的挑选 企业用人理念的革新，主要由其发展阶段决定。企业在发展初期和成长期间存在一定的矛盾，由于家庭制已无法适应成长中的企业，因此，需对管理模式以及用人理念进行革新。多数企业业主都发现了这一问题，发展中的企业需要大量的人才，业主利用各种渠道引进有能力的管理者，但到最后业主与管理人才间会出现不可调和的矛盾，导致其一拍两散。根据专业人员分析后得知，企业所有人与管理人员之间缺少信任，也有一部分是因新型管理模式和传统管理模式间出现矛盾造成的。发展中的企业存在两个较大的难题，一个是需引进能力较高的管理人员以提高企业的管理能力；另一个是管理经理人自身存在较为深厚的家族主义意识，为企业做出再多的贡献，无论获取多少经济补偿，终究是他人做事，因此，他们会为自己留一条后路，并未将企业的发展当作其自身的责任。双方相互猜忌，信任度低下，严重限制了民营企业的发展。在这类企业的创办期，家族式管理体系以其独有的优点，成为首选管理模式；当企业发展到一定的规模，且发展前景较大时，家庭成员间为了自身利益最大化，逐渐形成独立的利益形式，血缘亲情慢慢淡化。尤其是有外来者对企业进行投资时，家庭制管理需及时向现代企业制度进行转变，是确保企业能够良好发展的主要途径。 五、结束语 综上所述，民营企业家庭制管理中存在一些问题，如内部人员不再相互信任、运营规模扩大等。这些问题严重制约着企业的发展，必须尽快解决这些问题，才能提高其管理质量，保障企业能够持续、长远的发展。笔者提出，管理模式转换成为现代企业管理，首先需要根据企业运营情况对管理模式进行挑选，才能保证让企业能够适应内部以及市场因素造成的影响；其次，需要改变企业的用人，需改变原有的管理模式，由专人对企业经营情况进行管理，引进大量管理人才与家庭成员进行互补，可提高企业的运营效率。笔者希望更多的专业人士能投入到该课题研究中，针对文中存在的不足，提出建议，为提高我国民营企业管理工作做出贡献。 家族企业怎么管理 篇10 一、引言 据有关统计显示,目前国际民营企业的平均“存活年龄”为23年左右,而中国民营企业的“平均存活年龄”仅在6年左右,远远小于世界“平均存活年龄”。将我国民营企业与美国、日本等国家的民营企业进行简单的对比,发现影响我国民营企业发展的主要问题就在于我国民营企业中普遍存在着家族成员化管理,严重的影响着民营企业的管理质量和效率,从而阻碍了我国民营企业的发展。因此,如何对民营企业家族成员化管理进行调整,以提高民营企业的管理效率和管理质量,成为国内很多民营企业亟须解决的问题。 二、家族成员化对民营企业管理和战略发展的影响 (一)企业发展初期 在我国,个体刚开始创业的时候,其在行业圈内还无任何的影响力和号召力,也未得到社会的认可,许多民营企业不仅面临着资金的缺乏问题,而且相关的人力资源或者是技术也相当匮乏,各方面的知识都相当薄弱,在这种情况下,民营企业主没有足够的、能够信任的人,于是家族中的各种资源就可以为民营企业主解决这些问题,如有一些管理经验的亲戚可以做相应的管理工作、有相关技术方面知识经验的亲戚可以做技术层面上的工作、资金比较充裕的亲戚可以进行投资等;如此就支撑起了一个小型的民营企业。但是,由于企业内部成员基本上都是家族成员,企业很有可能会因为所接触的范围较小而导致企业以后的发展不够全面。 (二)企业发展中期 在企业逐渐发展的过程中,企业的经营活动范围逐渐扩大,各种业务也蒸蒸日上,企业相关方面的业务、所需的资金投入也会逐渐增多,家族成员之间的经济交往也逐渐频繁,如此会促使越来越多的家族成员加入该民营企业。但是,在这个阶段,家族里只要有一点点相关知识经验的成员都能够加入企业中,而导致企业内部的专业性较低,难以对企业进行良好的管理或者是没有能力制定一套符合企业自身发展的战略体系,使得企业很多方面的发展开始滞后于其他家族成员涉入较少、专业人员较多的民营企业。 (三)企业发展高级阶段 当一个企业发展到其鼎盛时期的时候,扩大企业经营活动范围的一个主要方式就是设立分公司或者子公司,这就在管理上提出了新的要求:一是从管理上,意味着该民营企业必须成立一个集团公司来对下属的分公司或者子公司进行管理。企业集团公司的成立,就更加需要具有高瞻远瞩和战略管理思维的高级管理型人才,而对于企业中家族成员来说,他们一般都没有经过较为严格的专业教育和培训,其管理思维、手段还未达到能承担一个集团公司长期、健康的合理运作,初级的管理模式不适合于这种高级的管理,集团和分公司之间没有完整、有效的内部控制制度和手段,如此就导致了管理跟不上企业迅速向外延伸和发展的节奏,企业的发展受到了限制。二是生产经营管理上,由于家族内部的关联性经营活动在一定程度上存在垄断性,形成无竞争的招投标形式,大量的统、销代理吞噬了合理的利润,如:物资采购和工程承包,成本明显高于市场价,导致企业不仅成本高而且与真正的供应商和工程承包商失去合作的机会,层层的转包,也使后期的质量和质保无法按市场的规则进行。 (四)企业发展后期———衰退期 随着民营企业发展的饱和化,企业利润开始出现停滞不前甚至是倒退的现象。而有的民营企业由于前期的管理问题,从而出现了人力资源成本、原材料成本等高居不下,利润空间逐渐减小的问题。这使得一些民营企业不得不开始进行各种各样的改革,如替换原来的技术工人、裁员等。于是,在进行人事变动的时候,企业高层的管理者首先考虑的就是那些没有过硬的专业性的员工,而在这其中很大一部分就是原有的家族成员。在这种情况下就容易引发家族矛盾问题,许多在企的家族人员不能很好的认识到企业目前所处的市场环境、发展困境和已经面临要进行大调整的趋势,只是片面的认为自己是企业的“元老”,而且又是连带的家族成员,就算没有相应的专业技能,也应该在企业内部享受着“元老”的待遇,他们就成了改革中最大的阻力军。 三、实行家族成员化管理模式的民营企业的主要现存问题 (一)家族成员化管理模式下民营企业的内部结构整合力较小 在我国,实行家族成员化管理模式的民营企业的构建基石一般被称为“五缘文化”,这“五缘文化”分别是指具体的物质媒介、共同的宗教信仰或者相同的信念、在同一个或者临近的居住地区、家族里面的亲戚、从事相同工作的朋友或者同学等五类人际关系。在实际的民营企业经营管理过程中,这“五缘文化”中的人通常会组成一个群体,这种群体关系相当牢固,并且具有一定的排他性,高级管理知识经验的人无法进入这个团体;在这种低水平的管理模式下,企业也很难实现自身的战略发展计划。 (二)家族成员化管理模式下的民营企业的融资结构缺乏多样性 很多民营企业在发展的初期,由于资金的不足而只是在家族内部进行资金的投入来解决资金问题;但是到了企业成立后期发展的阶段,企业需要不断的发展、不断的壮大,所需的资金也会越来越多,这样以前单一的家族成员投资方式已经不能满足企业的所需资金,从而在一定程度上阻碍了该民营企业的战略化发展。 (三)家族成员化管理模式下缺乏科学、合理的人力资源战略 随着市场经济的快速发展和民营企业管理层的素质不断的提高,越来越多的民营企业开始重视企业内部的人力资源管理,并且意识到了人力资源管理对于企业发展的重要性。但是,就目前而言,我国虽然有不少的民营企业意识到了人力资源的重要性,但是在这些企业中大部分以家族成员化管理模式为基础的企业在实际的经营活动中没有明确的制定出一份科学、合理的 人力资源战略,使得很多民营企业主对企业内部的人事管理只有一个模糊的概念,而片面的对家族成员进行任用,从而阻碍了企业整体的发展。 四、如何有效的.调整我国民营企业中的家族成员化管理模式 (一)避免形成家族成员化管理 在民营企业主创立自己的企业的时候,目光不应该仅仅局限于自己的家族人员;创业本身就具有一定的风险性,如果民营企业主只是一味的害怕出现意外而对外人不加以信任,那么这个企业在很大程度上就已经在开家族成员化管理了。所以,在企业创建的前期,企业主就应该做好一切的准备工作,如:筹备资金、寻找合适的合伙人、搜集各方面的资料等。对于那些已经是处于家族成员化管理模式下的民营企业而言,目前最主要的任务就是打破“五缘文化”所形成的高层领导圈子,以便让具有较高管理水平的人可以融入进去,以提高企业的管理水平。 (二)建立健全、完善的民营企业内控管理体系 建立健全、完善的民营企业管理体系,最主要和重要的是建立有效的内部控制管理机制,包括了建立健全、完善的企业人力资源管理体系、企业成本管理体系、企业财务管理体系等。只有将企业各个方面的内容进行详细的战略性规划,企业才能够知道接下来应该怎么做、如何更好的去做。企业应该根据自身的发展状况,并结合已有的实践经验,发展出一套符合该企业自身特色的管理体系和战略发展计划,如此才能促进企业得到更好、更快的发展。 (三)完善公司治理结构和机制 有了完善的公司治理结构,就相当于有高层次的公司管理团队,它是内部控制能否有效实施的保障,但是,在民营企业,由于无完善的治理结构与机制,管理层之间缺乏相互牵制和制衡,出于对自己家族人员的信任,往往是“权”和“利益”无法分立,因此,要改变这个粗方式、随意性的管理,就只有完善公司的治理结构和机制,才能有效地管理和控制家族成员在企业中的各种行为。【家族企业怎么管理】相关文章：家族企业文化管理09-24家族企业管理模式01-07小型家族企业如何管理亲戚员工04-03家族企业的优缺点07-19小型家族企业的弊端08-21压力与情绪怎么管理04-19怎么管理团队的情绪？12-05怎么管理老员工05-27管理思路怎么写02-10
