小公司财务管理制度篇1
关键词：公司；财务管理；制度优化；体系建设
一、公司财务管理概述
财务管理具备鲜明的综合性管理特点，对公司生产经营状况可进行及时反映，是公司各部门联系的枢纽。当下中国实务界与理论界对财务管理的认识尚不统一，财务管理并非财务监督，也不是手册文件或制度的累加。传统学者认为财务管理就是财务工作人员在财务管理制度，目标及法规的指导下实现财务目标的管理活动，这表明财务管理与财务预测、决策及分析评价组成了一个完整的财务系统，在资本控制、利润控制、成本控制等环节发挥了重要作用。但随着财务管理理论、环境和大众对财务管理预期的改变，当代财务管理与传统体制相比有了更为严苛的要求，基于委托理论的产权清晰，权责明确型现代公司管理制度与法人治理结构应运而生。财务管理的内涵并非片面关注成本，费用及支出高低，而是让公司逐步实现价值最大化管理的目标。公司董事会是公司财务管理的主体，一个完善的公司财务管理系统，对现代公司制度的建立和健全公司治理结构有重要作用。人是财务管理的首要客体，由此而来的内外部财务关系，公司资金流转，各公司财务资源等形成辅助态势。一套完善的激励及约束机制是实现公司财务管理的重要途径，但除了内部控制环境外，控制过程和具体措施是关键，以内部控制理论为出发点更有利于财务管理内涵的诠释。财务管理目标主要依据公司战略目标而定，财务管理主要依据公司财务管理目标而定，在优质公司治理结构下明确控制机制及制度的关键性，重视激励与约束途径来表现管理制度执行的具体效果。
二、公司财务管理制度优化具体策略
（一）明确成本管理部门的职责范围与控制原则
由于传统管理制度带来的惯性思维，使公司普遍把成本费用控制当做是财务部门及少数管理层的专有职责，但公司成本控制实际上关系到各部门员工的行为活动，现代意义上的公司成本费用控制制度应该成为包括财务人员、管理人员、普通职工人共同要遵守和富有控制责任的规章制度。成本管理制度也已应明确管理与控制原则，所有公司的生产活动都必须以此为出发点，包括经济原则、责权利相互结合原则、全面统筹原则、目标与特殊管理原则等。
（二）强化岗位分工及授权批准制度建设
在建立、设计、优化公司财务管理制度时，首先要明确各机构的岗位细责，使不相容的岗位与职务能形成相互制约关系。比如从成本管理角度来说，授权批准产品生产计划和具体执行计划人员岗位职务应分离。成本会计记账、生产管理人员、产品检验人员职务应分离；从成本费用不相容岗位来说，产品成本计划审批和具体执行岗位应分离、财产物资仓库保管和领用应分离等，针对不相容岗位处理成本费用事项的人员可采用岗位轮换制度协调。与此同时，公司必须建立相应的授权批准体系，主要包含授权批准层次及范围，授权批准责任及程序，尤其是针对公司成本管理制度优化要更加注重：费用预算及开支授权批准制度、财产物资授权批准制度、材料物资领用授权批准制度等，审批人对成本费用的授权方式与范围，程序及责任等要明确制定控制措施，对经办人处理费用开支工作时的职责范围与要求进行详细规定。
（三）完善成本控制标准，科学确认成本定额
公司成本基础存在的问题使成本定额、成本控制、成本考核、成本分析等工作皆受影响，建立完整的成本控制标准，努力做好各项财务工作具有重要意义，具体内容包括：一是定额制定与修订，产品消耗定额在编制成本计划，分析考核成本水平中占有重要位置，是审核与控制成本费用的标准。公司财务管理制度设计应依据当前设备与技术水平，与生产部、采购部、计划财务部等工作人员成立定额制定小组，周期性对原材料、燃料、动力及工时消耗进行修订，以此为依据审查各部门消费的合理性，最终实现降低成本的效果。二是对材料物资计量收发与领退盘点制度进行完善，这也是实现有效成本管理的重要途径，加强成本核算与管理工作，健全相应制度，对材料物资的收发、领退、结存等各项流程实施计量。三是完善各项原始记录凭证，成本管理工作需要计量与记录的协调配合，成本管理缺少书面凭证就会带来麻烦。公司财务管理制度设计中的记录凭证，也需与信息管理技术紧密结合，促使成本核算操作的准确快捷度进一步提升。
（四）激励与约束机制的确立
可制定两个层次的激励机制：一是成本控制管理效益与员工个人薪酬挂钩；二是公司成本管理目标与各部门奖金挂钩。贯彻执行激励机制，使管理者与员工享有心理上的平衡，在一定程度上提升成本管理效益，降低成本。另外，也需建立约束机制进行辅助。有效的约束机制是防止人为过度干预财务管理控制的关键，加强对各部门成本管理制度执行具体状况的考核力度，奖罚类型分明，奖罚力度细化。激励与约束机制相辅相成，公司员工行为短期化现象得到遏制，成本管理目标的实现得到有效保障。
（五）强化各部门在应收账款管理工作中的职能
应收账款管理工作具有鲜明的系统性，需要各部门相互协调与监督，最终形成一个系统化的应收账款管理体系，这项工作与计划财务部，销售业务部息息相关。比如为更好执行职务不相容原则，计划财务部销售管理岗位就需严格按照制度规定，分设应收账款管理与信用管理两个岗位。应收账款管理员主要对公司收款计划、监督、考核负责，对已无法进行回收的账款提出相应审核意见，并汇总信息定期出具应收账款报告；信用管理员主要对公司客户资信管理、客户信用分析、坏账申报注销、追账及债权转让等工作负责。一旦出现应收账款，需要求销售人员依据合同在发票记账联上签署姓名，并负责后期催收这部分账款。此类应收账款管理体系的建立，最大限度的将赊销决定权、应收账款监控权、核销权、考核权等分开进行，各工序都在相应部门全权监控下，可有效防止个别有非法想法的工作人员滋生腐败。
（六）强化部门之间信息沟通与共享程度
部门之间的信息沟通与共享也很重要，例如应收款内控信息系统的建立，可有效提升内部控制效果，把具体执行要求在财务信息化管理中进行操作，使普通员工可以更为深刻的了解自己在财务控制体系中所担当的角色，在获取活动资料基础上更好完成岗位工作。具体内容主要有制定科学高效流程使岗位之间沟通更加顺畅，要求副总经理组织销售业务部、计划财务部定期就应收款问题展开讨论，对工作提出的改善建议及时跟进。
（七）建立行之有效的预算管理体系
系统的组织管理体系可有效保证预算管理工作贯彻执行，基于公司实际发展情况，财务预算管理工作需各部门联合参与，这也是构建预算管理控制系统的要求，部门之间要做到分工明确，权责清晰。但公司在具体执行时要考虑其特殊性，对公司财务管理制度的优化需把组织管理体系分为：预算决策、预算专职、预算责任网络三部分。众所周知，董事会是公司内部决策的最高机构，拥有公司绝对的决策权力，凡是涉及公司资本性输出、公司并购等大型资本预算事件，都拥有绝对的最终确认权。可设立预算组替代预算委员会的职能特征，等到公司部门运转正常后再将其提升至集团级别，公司正式成为预算管理的执行方。其中，公司总经理、供销、财务等部门经理是预算组的主要成员，确立公司经营目标、审查公司编制、下达董事会指令与组织执行、协调各部门在预算编制与执行过程中出现的特殊情况、解决预算纠纷、考核预算实施业绩、提成奖罚意见、对董事会决策建议负责是主要内容。另外，公司投资管理主要有投资预测分析与投资管理两大内容，投资管理又分细化为对外投资管理和对内投资管理，投资预测分析主要是基于市场实际发展状况下，合理建立对投资项目的预测，需充分综合投资方向、风险、成本及效益因素进行考虑。
（八）强化预算分析考核职能，发挥预算激励作用
预算分析需周期性对执行过程开展实质性测试，信息系统与测试综合使用，揭示问题本质，方便做出相应调整。公司预算制度明确规定年终需着重于财务预算执行情况的分析，针对差异做出客观与主观审视，为以后的工作提供借鉴经验。另外，审批权限也需得到很大完善，新扩建项目、固定资产采购、改造项目更新时都需得到相关公司负责人审批，不在年度预算范围内的项目需拓展预算的，需经过公司总经理审批。系统的预算分析还需要科学绩效考评体系的辅助，让员工或管理层“劳有所想，劳有所得”，一套完善公正的绩效考核制度是预算管理良性循环的重要保证。预算编制，分析与执行也应纳入业绩考核范畴内，预算绩效与员工工资直接挂钩，以此发挥预算激励效应，促使员工重视实现预算目标的重要性。另外，也需做好利润分配制度工作，这会对公司资本结构产生直接影响，关乎公司市场生存。
三、结语
综上所述，财务管理是公司财务管理目标实现的重要途径，是内部控制机制的重要组成部分，是与公司目标相统一的一项重要经济活动。财务活动作为公司内部审计的重点，有助于财务管理更好发挥自身效用，及时进行风险评估工作，对财务管理工作出现的内外部风险及时准确识别，据实际风险承受度选定应对措施，对实现公司财务管理控制有重要意义。而资金资产控制是公司内部控制首先要考虑的问题，财务管理就名正言顺的成为内部控制活动的重要一环。因此，对公司财务管理制度的优化应与设计工作紧密结合，从而更好促进公司整体运行平稳较快发展。
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关键词：网络经济;财务管理;商贸公司;问题;对策
网络经济是建立在计算机网络(特别是Internet)基础之上，以现代信息技术为核心的新经济形态。它不仅是指以计算机为核心的信息技术产业的兴起和快速增长，也包括以现代计算机技术为基础的整个高新技术产业的崛起和迅猛发展，更包括由于高新技术的推广和运用所引起的传统行业、传统经济部门的深刻的革命性变化和飞跃性发展。因此，不能把网络经济理解为一种独立于传统经济之外、与传统经济完全对立的纯粹的“虚拟”经济，它实际上是一种在传统经济基础上产生的、经过以计算机为核心的现代信息技术提升的高级经济发展形态，这种经济形态对于市场主体之一的商贸公司的财务管理工作提出了更新更高的要求。商贸公司财务管理是在一定的整体目标下，关于资产的购置，资本的融通和经营中现金流量，以及利润分配的管理，它是公司管理的重要组成部分，是根据财经法规制度，按照财务管理的原则，组织公司财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。简单地说，财务管理是组织公司财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作，它贯穿公司经营管理的全过程，围绕公司价值最大化和风险最小化这一经营目标筹资投资，监控资金运动。在网络经济时代，传统商贸公司的财务管理模式已经不能适应要求，因此，有必要改进和完善财务管理工作，提高财务管理水平，以增强公司的生存与发展能力。
一、商贸公司财务管理工作的现状
近年来，经济社会发展迅速，市场竞争也日益激烈，不断有商贸公司在竞争中脱颖而出，也有很多公司被市场淘汰。商贸公司要想不被淘汰，就得提高竟争力，努力适应环境的变化，找出财务管理方面存在的问题，选择正确的对策。一般来说，这些问题包括财务管理理念落后，制度缺乏，执行不力，制衡缺失，监督失位，信息失真，系统建设落后等。而且，商贸公司普遍规模小，资本构成简单，对外部环境的变化十分敏感，往往表现为竞争力弱、生存能力不强，如果财务管理工作出现问题，将直接影响公司在市场上的立足。要想解决这些问题，就需要社会各界共同努力，为商贸公司创造良好的生存环境，促使财务管理创新，重视人才培养，完善财务管理信息系统等。
二、商贸公司财务管理工作存在的问题
（一）管理理念陈旧，管理模式落后
管理水平决定着公司成败，然而根据成本效益等原则，商贸公司更愿意选择传统的管理模式，以降低成本，这就导致缺乏财务管理专门人才，员工对财务管理的重要地位缺乏认识，不具备现代财务管理能力。而且，公司管理层理念落后，使得财务管理的作用无法发挥，无法将财务管理融入公司管理的整体架构。
（二）财务控制薄弱，资金周转缓慢
严格的财务控制能够使公司健康运转，充满生机，而资金管理混乱，财务控制缺失，则会使公司无法生存。商贸公司中的大多数是民营公司，容易出现财务控制不科学不合理等现象，具体表现为以下几个方面：现金管理不科学，闲置状况严重；存货管理不规范，成本收益失衡，占用较多流动资金，周转率不高；应收账款管理不到位，收回货款不及时，坏账过多，周转过慢。
（三）资金短缺严重，融资能力较弱
目前，很多商贸公司由于投资规模小，资本结构不合理，科技含量偏低，竟争力较弱，导致在融资过程中遇到很多困难，也缺乏合法的融资渠道，从而制约了发展。在民间投资较多的地方，很多公司采取民间集资甚至高利贷的办法来解决融资问题，成本较高，风险较大，甚至贷不到款，导致资金严重不足，投资能力较弱。而在银行信贷方面，由于商贸公司规模较小，负债比例高，信用等级低，还款能力弱，以及贷款利率较高，抵押品条件苛刻，这也加剧了融资困难，增加了融资成本，削弱了投资能力。这些都使得商贸公司在市场竞争中处于不利的地位。
（四）财会人员素质较低，财务管理信息失真
人才是公司发展的重要基础，财务管理信息反映了公司的经营状况和运营成果，是内外部利益相关者评价财务状况，改善经营管理，防范经营风险的重要依据，而商贸公司普通缺乏财务管理人才，财会人员的素质较低，在选拔任用方面也存在问题，使得先进的财务管理理念和技术得不到应用，这就在一定程度上导致财务管理混乱，信息质量低下甚至失真，不能进行科学的财务分析，无法为决策者提供参考，也对利益相关者产生了误导，从而给公司带来较大的损失。
（五）缺乏明确发展方向，投资分析论证不足
很多商贸公司片面追求热门行业，不顾客观条件和自身能力，无视国家产业和宏观调控政策，而且对项目的投资规模，资金来源，资本结构，回收周期等因素缺乏科学的分析与预测，一旦经济形势变化，银根收缩，就会使资金不能及时到位，从而使公司进退两难，遭受较大的损失。
三、商贸公司财务管理中存在问题的对策
（一）更新财务管理理念，完善财务管理制度
商贸公司管理层要更新财务管理理念，培养新型财务管理意识，确立财务管理工作的重要地位，主动融入财务管理活动当中。而且，财务人员也要正确对待财务管理工作，提高水平能力、工作质量和管理效果，建立财务管理系统，增强公司的发展能力。
（二）加强财务控制，提高管理效益
商贸公司应该根据自身特点来建立健全财务管理制度，规范财务管理工作，加强财务控制，提高运营效率。具体包括：确定最佳现金持有量，提高资金周转效率，减少闲置资金；形成合理的资金结构，确定合理的负债比例；加强应收账款管理，保证按期收回款项，避免产生坏账，还要进行账龄分析；加强存货管理，确定合理库存，提高占用资金的周转效率。加强固定资产管理，按时足额计提折旧，协调好资金流动、安全与效益之间的关系；定期清查盘点资产，保证资产的安全完整。
(三)加强融资能力，拓宽发展空间
商贸公司的融资渠道较窄，经营规模较小，抵御风险的能力较弱，这些都直接影响了财务管理工作。因此，应当根据这些特点，合理运用优惠政策，做好投融资决策，把资金投放于回收期较短，资金成本较低，风险相对较小的项目，以提高资金安全和使用效率。商贸公司还要加强与银行等金融机构的合作，以尽量获取相关机构的支持。
(四)提升财会人员综合素质，提高财务管理信息质量
商贸公司财务管理工作的重要性决定了财会人员必须具备较高的政策理论水平，良好的职业道德以及全面的专业知识和技能，公司要按照有关法律法规设置财务机构，配备财会人员，组织开展岗位学习和后续教育，以提高财会人员的专业胜任能力和职业道德水平，保证更好地提供高质量的财务管理信息，帮助改善公司的经营管理状况，提高公司的综合竞争力。
（五）主动对接市场，采取科学的风险应对策略
商贸公司的成长和经营过程充满了风险，为了规避风险，应当稳健投资，科学理财，在条件成熟时再扩大规模；应当主动回避风险较大，不确定性较多的项目，尽可能采取中短期投资模式，加强项目的考察论证，不断优化投资方案；还要善于抓住发展和变化的有利时机，转变经营思路，改变经营模式，扩大经营规模。商贸公司的实力普遍较弱，往往难以多领域经营，因此，可以集中力量，选择能够发挥自身优势的细分市场进行专业化经营。在网络经济环境里，交易无国界，商贸公司可以充分发挥互联网以及自身的优势，做好中介服务，比如，做好国内公司出口商品以及国外公司开拓国内市场的，大力发展线上和线下以及离线交易业务，并且在交易过程中积极运用财务管理工具，合理规避风险，以确保交易的安全和顺利。
四、结束语
我国商贸公司的发展前景比较广阔，商贸公司应当积极探索财务管理新模式，树立现代财务管理理念，充分利用优惠扶持政策，拓展融资渠道，创新投融资模式，强化资金管理，提高周转效率，加强成本控制，增强风险意识，加强财会人员的专业知识技能培训，不断提高财务管理水平，增强核心竞争力，使公司能够在激烈的市场竞争中求得生存和发展。
作者:邵幼刚 单位:广州诚可鉴贸易有限公司
参考文献：
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关键词：企业；财务会计；问题；措施；
一、企业财务会计的含义
公司的财务会计工作是非常重要的，它关系到公司的发展进程和公司的财务状况。而当前我国的公司中财务会计工作面临诸多的难题，严重限制了公司的发展进程。所以我们需要理清企业财务会计的含义，从含义出发分析公司财务会计工作出现诸多问题的原因，并基于此提出解决这些问题的办法。
公司的财务会计日常所要完成的工作内容主要是对公司资本进行不断的监督，保证公司的资本能够合理和规范的使用。同时通过具体的核算，算出公司运营所需要的资本流。在此过程中为公司出具公司的盈利状况和财务状况表等一系列的的财务行为。财务会计工作是公司经营过程中的重要环节，财务会计工作能够有效的完成直接关系到公司的一系列决策。因为公司对未来的规划和以后工作的导向很多都是依据公司财务会计出具的公司财务会计报表和公司的现金流提出的。只有正确的公司财务会计报表才能对公司的未来发展有所帮助，所以应该更加重视公司的财务会计工作。
二、企业财务会计工作中遇到的难题
（一）公司没有良好的基础，自控能力有限
随着我国市场经济的不断发展，我国的公司越来越重视公司发展的规模和公司的经营成绩，而忽略对公司的财务会计工作。这些直接导致公司的财务会计工作缺乏有效的监督，公司在财务管理上漏洞百出，严重影响了公司未来发展的速度。所以，我国的很多公司都没有完善的公司财务管理制度，更谈不上公司的内部控制系统。而建立了财务管理制度的公司也有很大一部分是将制度停留在字面上，没有落实到实处。所以这些制度成为了公司的摆设，并没有发挥应有的作用而促进公司的发展。公司的内部控制制度也由于公司员工的执行度不高而效果不明显。在这种情况下我国的公司财务水平明显跟不上公司未来发展的要求，限制了公司发展的脚步。
（二）专业的财务会计人员明显不足
就我国当前的经济发展现状来说，我国的财务会计人才与经济发展的需要差距显著。专业的财务会计人员比较少，我国的企业没有配置高素质的财务会计人才，而将工作的中心放在对公司研发人员的引进。除此之外，公司也注重销售人员的录入。公司的财务会计部门人才缺乏状况显著，公司中的财务会计人员在学历和能力上素质都偏低，录入这样的人员虽然能为公司节约成本，但是这些人员在核算工作中更容易出现这样或者那样的问题，严重影响了公司的经营管理效率。而财务会计人员如果犯了严重的问题，其对公司的打击通常都是巨大的。
（三）财务会计人员缺乏风险意识
随着我国经济的发展，企业之间的竞争不断加剧。公司要想在激烈的市场中占有一席之地是非常不容易的，而激烈的竞争下，公司面临的经营风险不断加剧。面对这样恶劣的经济发展环境，公司的财务会计人员的风险意识却不足，这就为公司的发展带来了隐患。公司在发展的过程通常会有短期的债务，而我国很多公司的负债数额远远高于公司的资产数额，这就使得公司的发展存在很大的危机。当面临突发情况时，公司没有足够的资金和实力来应对公司面临的挑战。所以使公司的发展遭受严重的打击。在这样的情况下，公司就需要高素质和高能力的财务会计帮助公司实现公司现金流的最大和高效的利用，保证公司的资金链不断裂，将公司的发展风险降到最低。
三、企业财务会计问题的解决办法
（一）重视对财务会计人才的引进和培养
首先，公司管理部门要重视财务会计工作，加大对财务会计工作的关注力度。公司在培养和引进高能力的财务会计人才的时候要重视对财务会计人才的引进。只有拥有一个高素质的财务会计团队才能保障财务会计的高效展开，将财务会计工作更好的完成。其次，公司要招聘更多优秀的财务会计人才来充实公司的财务会计团队。公司要转变传统的观念，不能认为公司招收了高学历和高能力的财务会计人才使得公司支出扩大。公司招收高能力和高素质的财务会计人才可以保证公司在未来的发展过程中的财务状况得到保障，使公司的运营更加有序，公司的财务报表更加清晰。这些都能够使公司在做决策的时候更加符合公司的发展现状，引导公司未来发展的战略布局，从而增强公司的总体实力。除此之外，不定期的培训可以使公司财务会计人员不断提高自身的能力。同时通过培训也使得公司的员工对公司的忠诚度增加，从而为公司的发展提供源源不断的人才资源。
（二）加强对公司财务会计的监督力度
任何公司如果没有有效的监督系统都会滋生贪污腐败现象。而有效的公司内部监督机制可以保证公司的财务系统更加安全有效的运行。在我国很多的中小公司没有严格的公司监督机制，公司内部员工对公司的责任心不强，在日常的工作中存在怠工现象。而在公司盘点的时候也不会积极主动的上报发现的问题，导致这些问题成为公司发展的阻碍，影响了公司的发展进程。通过加强公司监督力度，可以提升公司员工的责任感，在发现问题的第一时间汇报同时积极找到解决诸如此类问题的办法。这些都使得公司的损失不断降低，从而提高了公司的整体效益。公司通过监督也可以使公司的财务会计报表的出错率大大降低，使财务会计报表发挥更大的作用来促进公司的进一步发展。
（三）公司财务管理手段更加符合时代的要求
随着公司的不断发展，公司的管理手段也需要不断提升。只有不断提升公司的管理手段，使公司的经营管理手段更加现代化才能保证公司的财务会计管理效率不断提高，达到经济发展对现代企业的要求。因此我们需要改变传统的财务会计管理工作，通过不断引进先进的财务会计管理手段来保证我国的企业管理更加有效。
综上，我们对企业财务会计的含义以及出现的问题有了一个更加深入的理解，如此就有利于在分析出现这些问题的原因的基础上寻求解决之道。在当前的形式下，我们必须加大对公司财务会计的管理力度，只有这样，才能保障财务会计工作能够高效的完成，才能使财务会计工作真正为企业的发展保驾护航，从而在提高企业发展的水平的同时促进我国企业更好的发展。也只有这样才能促使我国的公司能够在激烈的市场竞争中降低发展的风险，使公司向着更高更强的方向发展。
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摘 要 并购重组成为国际资本流动的主要选择和企业做大做强的重要途径，本文从分析企业资源基础论与企业核心竞争力的关系出发，提出了拥有关键性资源是实现企业并购重组的前提，企业通过资源整合能实现企业价值创造的最大化的观点，本文从探讨企业资源基础与核心竞争力的关系出发，深入地分析和评价企业资源基础理论和企业核心竞争力理论，并解释了跨国企业市场并购重组的战略行为，为参与跨国经营的企业提供了现实可行的理论依据，同时也为指导我国企业在经济全球化背景下的并购重组活动及制定产业发展规划提供理论依据。
关键词 财务会计 新经济 并购重组
一、企业并购重组的意义
企业通过兼并重组可以实现资源优化配置，能快速有效完成资本积累与扩张，是企业加快发展、提升竞争力的重要途径之一。但是，企业间的兼并重组并非都是一帆风顺，也并非带来了企业价值的实质增长，据统计，在全球并购活动中，有超过一半的并购行为 最终证明是失败的，而失败的很重要一个原因就是未能有效顺利完成并购企业与被并购企业间的文化整合。企业并购重组主要体现在外资并购和国企重组，中国也正在成为新兴的跨国并购市场，所以探究企业并购重组的有效文化整合路径显得很有必要。企业并购通常包含狭义的并购和广义的并购两层含义。狭义的并购是指企业的合并、兼并或收购。广义的并购是指通过企业资源的重新配置或组合，以实现某种经营 或财务目标，其中包括改善企业的经营效率，实现存量资产的优化配置和增量资产的现代化。广义的并购(或称重组)包含的活动范围非常广泛，其巾既包括企业的扩张、收缩，又包括企业中的资产重组，以及所有权人结构的变动等等。从本质上讲，并购与重组是一种金融交易，旨在通过企业产权、控制权的转移和重新组合，来达到整合资源，增加或转移财富的目的。
并购的最主要目标是整合资源，帮助企业实现某种战备目标，可以归纳为以下几项：
1.希望通过并购扩大企业规模来实现规模经济。所谓规模经 济是指每个时期内，随着生产规模的扩大，产品或服务的单位成本逐步下降。企业通过并购对资产进行补充或调整，一来可达到最佳规模经济的要求，使其经营成本 最小化；二来可以使企业存保持整体产品结构的同时，实现产品深化生产，或者运用统一的生产流程，减少生产过程的环节间隔，充分利用生产能力。
2.整合资金、技术销售、品牌、土地等资源，实现资源的共享或互补。
3.进行战略调整，通过收购进入新行业。企业混合并购是通过多元化经营进入新的经营领域的常见方式。
4.减少市场竞争或提高自身的竞争实力。有时，并购的动因是为了提高市场占用率，减少市场竞争，以增加企业长期获利的机会。企业并购提高了行业的集巾 程度，一方面可以减少竞争者的数量，使行业相对集中，增大进入壁垒；另一方面，当行业出现寡头垄断时，企业即可凭借垄断地位获取长期稳定的超额利润，这种 大公司不易受市场环境变化的影响，在利润方面的变化比小公司小。
二、财务会计与新经济下的并购重组策略
1.重视文化的继承性和差异性，明确文化整合的方向。并购重组中的强势一方企业在把握自己企业文化的基础上，必须认真调研和分析被弱势一方企业的企业文化 特点，客观对待文化差异，寻找双方文化整合的切入点，并制定可行性的文化转变策略，避免盲目性和强制性。不要妄图彻底改变企业文化，而要充分理解被并购方 原有的文化，坚持求同存异和扬弃的原则，以渐进式的路径实施新的变革。同时以首选文化为导向，即使在两个实力基本相等的公司之间也是如此。通常是并购方文 化占据主导地位，这样文化整合才会有方向，才能避免无休止的争论。
2.充分沟通，有效引导，积极疏导企业并购文化冲突。企业并购是对原有 企业文化模式的打破，在吸收双方文化优势的基础上，形成一种新的企业文化。这就决定了原有的两种文化（特别是落后文化）要受到很大的冲击，使整个整合过程 都伴随着保守与合作、落后与先进的较量，从而在整合过程中矛盾重重、冲突不断。因此，企业并购文化冲突不可避免，它是企业冲突的集中体现。管理大师德鲁克 早就指出，与所有成功的多元化经营一样，要想通过并购来成功地开展多元化经营，必须具有“共同文化”或是至少有“文化上的姻缘”。为此并购方的管理者要重 视同被并购方管理层的文化沟通，对他们的风格和能力给予充分尊重与了解，并根据他们的特长予以妥善安置，为文化协调作铺垫。同时要构建同被并购方员工的文 化沟通平台，消除疑虑，稳定情绪，增强对新文化环境的适应性。
3.企业并购后的财务管理。并购协议正式签订后，按照协议规定履行相关程序后进行的重组整合，对做好资产划转、资产过户手续、账务处理，真正 与母体企业在财务管理上无缝对接，实现实质性重组，达到收益最大化和对并购企业经营、投资、融资等财务活动实施有效管理有重要意义，并且也使并购以后的生产要素发挥出最大的效应，最终实现盘活资产存量、提升企业市场竞争力的目的。委派财务负责人，加强财务人员管理。并购目标企业接 收后，要确保财务管理平稳过渡。并购公司应尽快委派财务负责人，根据并购公司的战略意图和财务管理要求，开展整合工作，进行财务监督，硬化产权约束。委派 的财务负责人向并购方母公司和被并购方负双重责任。同时，结合对应的并购企业财务人员管理规定，制定财务管理人员的选拔、任命、考核和奖惩制度，提高财务工作效率。实现目标企业与并购公司财务管理制度的有效对接。应根据目标企业财务状况，结合并购公司的财务管理制度，健全完善相关财务管理制度和财务核算体系，实现与并购企业的无缝对接。
参考文献：小公司财务管理制度篇5
关键词：集团公司；集中管控；信息化
进入新世纪以来，我国市场经济呈现各行各业蓬勃发展欣欣向的趋势。个别企业由于财力雄厚为了提升自己的综合实力和增强自身的市场竞争力，选择整合吞并了一些财力相对薄弱、竞争力小的小企业、小公司进而成为快速壮大规模的集团化公司，在表面看来，这些集团化公司规模大，发展势头迅猛，但是内部存在着很多潜在的风险，例如集团化公司的产业经营多元化、各子公司、分公司财务管理“分散式”管理等等问题，因此如何实现集团公司财务集中管控信息化建设是当前集团公司的重要任务。
一、财务集中管控系统信息化建设的必要性
传统的财务管理模式是独立、平行、各司其职的“分散式”管理模式，各子公司、分公司依照集团公司订立的财务准则设立自己公司的账套，依照各自财务人员惯常做法设立辅助核算、编排客商体系等，集团母公司无法第一时间有效监控到子公司、分公司的财务情况，进而也无法实时有效的做出反馈信息，各个子公司、分公司的财务软件和信息化系统都不统一，给集团母公司归纳分析子公司、分公司的财务数据造成了困难。同时旧有的会计核算体系在企业规模小的时候还比较方便集中管理，随着生产规模的不断扩大，集团公司集中管控的难度就凸显出来，集团公司的决策者常常会遇到不清楚集团公司到底有多少“家底”的管理问题，故而集团公司就需要强有力的资源整合能力，以实现对集团子公司、分公司的财产资源、信息资源实行集中管控，所以集团公司实行财务集中管控系统信息化建设就迫在眉睫。
二、目前为止集团公司财务集中管控的阻力和难题
1.集团公司和下属的子公司、分公司间财务信息沟通不畅
旧有的财务管理模式，是各个下属子公司、分公司各自为政，各自对自己的公司财务管理负责，运用不用的财务管理软件并且独立的运行在各自公司的局域网内，集团公司的独立发散式管理真实状况是只有一个报表合并的主体，谈不上有整体的会计核算主体，概括的说就是反馈给集团公司整体的财务信息仅仅是通过对各子公司、分公司上交报表的汇总，谈不上明细账和总分类账。除了有一堆报表外，很难看到对集团公司有帮助的财务信息，从这个意义上来说，财务信息和财务价值是残缺不全的。
2.子公司、分公司和集团母公司间的资源不能实现同时共享
对于集团公司财务的管理来说，各个子公司、分公司的财务资料是涣散不集中的，要想把这些有用的资料都收集起来相对于人手有限的集团公司财务机构来说是困难重重的。集团母公司在对子公司、分公司的财务监管方面来说，没有形成完备的对抗潜在财务风险的体系，管理的强度不大。同时由于子公司、分公司和集团母公司的信息沟通不畅，导致集团公司的信息归纳工作有可能会失真，由此就会波及到集团公司各种决策的正确性。
三、对集团公司实现财务管控中的信息化建设的几点提议
1.集团公司要提升对信息化基础的建设力度，以实现对子公司、分公司的财务集中管控
集团公司对子公司、分公司的绩效、资金、资产和资本控制方面要做到统一掌控，统一调控，各子公司、分公司要在集团公司的管控下进行各种经济活动行为。集团公司对财务会计制度、报表系统和流程系统做统一规定，各子公司和分公司要在此基础上，可以依据自身的业务经营范围特征，拟定对应的运营制度和程序。根据集团战略目标和集团公司每年的运营目标，制定阶段战略计划和每年的经营计划，并下发传达到子公司、分公司做参考，子公司分公司依照自己的实际情况参考母公司下达的阶段战略目标和经营计划，反复调节完备，最终形成自己独立的预算。
2.集团公司对子公司、分公司要做到统一核算、设立财务集中收支中心来加强对集团资金的控制
集团公司要统一规定会计核算制度，在程序上集团公司通过集中控制子公司、分公司的的核算系统来实现对其的掌控。同时集团公司要充分利用现代财务信息技术手段来实现对子公司、分公司的信息公开化、一体化的监管。同时集团公司要利用本身管理的优点设立财务集中收支中心来从整体运营、管控、现代财务信息技术支持方面实现对子公司、分公司的财务集中管控。通过现代信息化手段可以对各子公司、分公司的资金流向、资金回流及资金的使用去向做到清晰的核查，有效制止营私舞弊、中饱私囊的违法行为。同时集团公司设立的财务集中收支中心需要以强大的现代信息技术做后盾，通过信息化手段，可以实现对集团闲散资金的有效收集，这些资金可以为集团其他项目做投资所利用，进而提升集团公司的整体利益。
3.提升集团公司的核心优势，将分化的小公司、分公司财务和业务中的优势资源互相衔接，实现信息系统的资源共享
集团企业将旗下的子公司、分公司的财务信息和业务信息进行优势组合，使得这些闲散的资金和业务信息能够集合在一起，由集团公司专人进行分析筛选出有用的业务信息，并由聚集在一起的闲散资金进行投资，或者是将各个分公司、子公司的业务优势资源和信息优势资源互相流通，实现优势资源共享，继而推动集团公司向更强盛的方向发展。
4.集团公司通过现代信息化手段，建立集团公司信息数据库
随着市场经济的不断发展，集团公司的规模在不断的发展扩大，原有的财务信息管理模式已经跟不上公司经营的脚步了，现代集团企业必须通过不断更新信息化手段建立与自身利益相关联的优势数据资源库，整合这些与集团公司相关的的信息资源，来提升自身发展的优越性。故而集团公司需要高效利用信息化手段，建立完备的集团企业管理中心和财务集中收支中心密不可分的核心财务信息数据库，首先做到信息的收集，也就是对集团公司有益处的财务信息、资金信息做有效收集和归纳，其次集团公司还要做到对现代信息手段的充分利用，有了这些先进的处理手段，对收集来的财务信息和资金信息才能有效利用。
5.不断更新集团公司的现代财务系统化软件
针对集团公司下属的子公司和分公司财务人员使用不同的财务软件，或者财务软件没有升级造成的财务信息沟通不畅，也为了在激烈的市场竞争中脱颖而出，将自身的经营范围做大做强，集团公司的管理层应该不断的推陈出新，淘汰旧有的不适合公司发展的财务软件，将集团公司的财务软件统一化，并和优秀的专业软件公司合作，定时对财务软件进行升级换代，不断提升财务人员的专业素养，以求集团公司跟上社会发展的脚步和节奏，有效实现企业的现代化信息化管理。6.严格集团公司和分公司的财务程序集团公司依据自身情况所订立的资金预算，生产原料采购计划，产品回款计划等其他资金业务对集团公司的资金建立使用计划，各子公司和分公司依照计划控制和指导控制等来进行工作，同时在实际的运营过程中各公司可以按照实际的突发情况来合理调节资金计划，与此同时，计划的改变一定要严格按照公司的审批流程，不能随意更改。
四、小结
综上所述，部分集团公司已经意识到了财务集中管控信息化的重要性作用，并在实际的财务工作中不断更新了财务管理观念，近年来，随着资金管理模式、集团公司全面预算等管理模式的不断发展成熟，集团公司财务集中管控信息化的优势将越来越明显。
作者:黎恭俊 单位:内蒙古伊利实业集团股份有限公司北京分公司
参考文献:
[1]王莉.企业财务信息化建设对财务价值创造的提升作用研究[J].时代金融，2016，（5）：92-93.小公司财务管理制度篇6
“我的钱花在哪儿了？”“为什么收入不少却没利润？”这些看似不应成为问题的问题却是目前很多中小企业的出资者、经营者最大的困扰。据专业人士估计，目前年营业额在500万元以内的中小企业，只有一半雇用专门的会计人员，10%的企业用财务会计公司（也就是通常说的记账公司），还有高达四成的中小企业用的是兼职会计。由于双方没有有效的约束，兼职会计不辞而别的情况时有发生。
“有没有财务管理有什么关系？反正挣多挣少我心里有一本账”。这是很多中小企业老板共同的想法。但日前推出专门面向中小企业的“公共财务总监”的北京纽斯特秘书财会服务公司总经理李保杰却不这么看，从他们公司最近针对几家中小企业所做的业务来看，没有规范的财务管理，中小企业的长远发展会受到严重的制约，甚至出现过有的公司业务很红火却总是没钱分红，老板左思右想找不到原因，一查账才发现有200万元资金被会计挪用的现象。
“公共财务总监”就是由一个外部的专业中介部门来管理公司的财务，其主要的特色不是记账，而是看账。“替老板看账”使得“公共财务总监”看上去更像一个内部审计的角色，但是，这个审计者实际上是个“第三方”，与出资者和经营者均没有任何关系。“从账面上看出公司存在的问题，然后寻求解决之道。”李保杰这样诠释“公共财务总监”的角色定位。由于受托服务的项目的复杂程度明显高于一般的记账、纳税等事务，因此，公共财务总监不是一个人，而是在财务管理方面有丰富的财务知识、专业技能和经验的多个人组成的团队，对需要提供专项财务管理服务的出资人和经营者提供帮助。
至少从目前来看，利用第三方来管理公司财务，对于不少中小企业来说还不是完全能接受的事。在很多私营企业主的眼里，本公司的财务状况几乎相当于老板的个人隐私，至少也视为公司的隐私。但这种“肉烂也要烂在锅里”的想法不仅造成企业资金使用效率低下，还造成企业管理混乱，难以大规模扩展自己的业务。大公司有大量专职的财务人员，也有很多专业的会计公司专门为它们服务，而中小企业呢？谁来帮它们理财？“公共财务总监”的出现至少可以助它们一臂之力。
据了解，“公共财务总监”服务的对象就是那些出现财务管理缺位、缺少专业财务管理人员的企业，还有关注投资财务控制的出资者。实际上，“公共财务总监”业务就是在为一些中小企业处理账务时慢慢衍生并发展起来的。“公共财务总监”的服务项目包括：受托对企业重大事项和重大财务收支实行事中的跟踪监督服务；对企业的经营情况进行财务分析；对企业重大财务事项专题报告；对企业专项资金、专题项目的实施进行事中、事后的监督服务并报告；提供企业会计团队培训；设立企业各项会计、财务制度、成本核算流程及其对企业内部控制和财务管理方面的问题出具解决方案等等。
有需求，就会有市场，“公共财务总监”就是瞄准了中小企业理财的市场空白而出现的新型服务项目，羊年发“羊财”，发哪些“羊财”？值得动动脑筋。
案例分析
案例一：我的钱花在哪儿了？
公司业务发展了，分红却分不出来。“我的钱花在哪儿了？”两个出资者都怀疑对方在财务上做了手脚。
两年前，张先生、李先生共同投资成立了A工程公司。张先生出资金、市场，占公司2/3股份；李先生出技术、资金，占1/3股份。张先生负责公司全面工作并主抓市场、财务；李先生主管技术与施工。公司会计由张先生的一个同学担任。由于公司人数较少，在两年的经营期内，有长达10个月是会计、出纳一人兼。
公司发展十分顺利，第一年营业额达1000万元，第二年前10个月营业额就达到1600万元。业务发展了，问题也出来了：营业额不少，每项工程测算也有利润，按理讲该挣到钱了，但是公司总是处于资金紧张状况，流动资金缺乏，该分红分不出来。
这种状况出现后引发两个投资者之间的矛盾，他们都怀疑对方是否在财务上做了手脚。但从账目表面上，两个财务外行又都找不到问题所在，无奈李先生提出退股分家。为了做最后清算，双方请了一家财务公司做“第三方财务管理服务”，实施了15天的内部审计工作。
结论出来后，两个股东都有点傻眼：会计用虚支的手法分批把公司200万元的资金挪为己用长达半年。
解决办法：
（一）财务公司为A公司制作了一套新的财务管理制度及实施方案。理顺投资管理与财务管理的衔接与沟通，建立规范的合同管理制度，除常规财务报表外又新设立了适合该企业经营特点的财务分析体系，使现有财务数据主动反映投资者的关注点。
（二）设立财务跟踪机制对投资行为进行控制。聘请财务公司作为该公司的“公共财务总监”对公司账目进行月审、季报、年终
总结，直接对董事会负责。
（三）细化投资及收益的会计核算工作。重点加强公司现金流量及重大财务收支的核算。对公司专项资金、专题项目的实施进行事中、事后的专项财务报告。
案例二：我的钱怎么花的？
“我的钱到底是怎么花的？”这是罗老板每天都在问自己的一个问题。
罗老板经营一家装饰工程公司，已经有六年了。在这个公司中，罗老板是一股独大，虽然有另一个小股东，但也是罗老板的自家人。罗老板为人精明，做生意兢兢业业，把个小公司管理得井井有条。
2001年对于罗老板来说是大发展的一年。这一年，公司连续接到了多项大工程，由原来前四年每年营业额三四百万元猛增到年营业额2000万。业务形势一片大好，但财务管理问题又使罗老板陷入苦恼之中：
过去每年二三百万的盘子，三四处工地，用罗老板一枝笔加上精明的头脑，控制起来得心应手。但现在每年八到十处工地，2000多万的营业额，每个工地又有分包、转包、合作项目分支，工地分散在全国六个地区，每天各地传真来的费用申领单多达上百张，大到几十万元小至十几元，每张都要他签字后回复方可申领。如何辨别这些支出的合理性？
实际上，精明的罗老板在财务管理上用人一直不顺手，从2001年起，两年内换了三个会计一个出纳。虽然公司制定了很完善的财务制度文件，但执行起来都不合罗老板的意。财务人员技能不足以控制住多头的项目财务走向，支出混乱。罗老板每天都在问：“我的钱怎么花的？”
解决办法：
这是发展型公司的常见病。经过向专业财务公司咨询，罗老板明白了仅靠换会计、寄希望于来一个会计高手改变公司财务管理现状是不现实的。罗老板会同财务公司对整个公司财务管理作了系统的改造和建设工作。
1.针对公司的业务特点及多头、异地的经营规模情况，建立了公司财务管理集权与分权的责任划分，一枝笔操控多枝笔，并辅之以财务公司的“公共财务总监”确立对分权的多枝笔的有效审核监督机制。
2.由财务公司对业务部门的项目经理进行专项财务培训，重新建立规范的业务部门、业务统计报表体系及合同管理的岗位。小公司财务管理制度篇7
关键词：企业集团化管理；财务模式；研究；实施路径
中图分类号：F23 文献标识码：A
收录日期：2016年10月20日
安徽鸿亮集团有限公司（以下简称“鸿亮集团”）属于专业从事竹制品深加工和出口销售的企业，是安徽省重点龙头企业（辖下6个子公司）。随着集团规模化生产，内销及外销业务均实现稳步增长，业务触角延伸较长。截至2016年初，内销已覆盖至浙江、湖北、广东、澳门、香港、江苏、福建、四川、湖南等地区，外销亦遍及非洲、南美、美洲、欧洲及东南亚等110多个国家，呈现集团企业全球化经营特征。随着信息化高速发展推动“互联网+”时代的到来及国内外商业模式快速发生变化，鸿亮集团也正经历着经营和业务模式转型。鉴于此，研究创新集团财务管理模式的实施路径对集团企业经营发展具有深远影响。
一、集团化财务管理模式的定义
集团化财务管理模式是根据组织管理架构、管理方式及运行机制而建立的，旨在实现集团财务管理目标，既包括集团整体的财务管理亦包括集团的财务管理和集团各关联企业之间的财务关系。
集团财务管理是经营管理的核心，主要通过财务规划、预测、核算、控制、监督、分析、决策等管理环节对集团的资金、利润、成本费用分配等经营行为进行管理。主要体现在以下几个方面：一是财务管理处于集团企业组织管理架构的较高层次，能够在财务管控、业绩评价及资源配置中起到主导的作用；二是财务管理能够对经营决策的相关要素进行分析、权衡及为领导层提供决策依据及建议；三是财务管理在筹资决策中能够平衡财务风险及执行筹资成本最小化；四是财务管理在投资决策中能够优化资产结构、权衡收益及经营风险。
二、鸿亮集团创新财务管理模式的必要性
（一）集团自身发展的推动。鉴于鸿亮集团长期致力于业务拓展而忽略了内部管理，致使财务管理存在较多的风险隐患。而鸿亮集团企业多元化发展经营以及投资和抵押担保等资本运作亦逐渐增加了财务管理的风险，因此研究创新财务管理模式实现管理转型对保障企业可持续发展具有深远的现实意义。
（二）大数据背景下经营环境发展趋势推动。随着信息化的高速发展推动“互联网+”时代的到来及国内外商业模式快速发生变化，鸿亮集团正经历着经营和业务模式转型，势必促使集团财务管理模式随之转型。随着集团企业规模化生产、业务多元化发展及业务版图的扩大（业务向国际化延伸），以及新会计准则变更、税制改革等，势必促使其创新集团财务管理模式以适应新形势下的经营环境。
三、鸿亮集团财务管理现状
鸿亮集团还处于较为传统的集团企业阶段，仍是规模排产并以产定销，以销售为导向，以拓展市场为核心，追求收益最大化。从公司创立至今已有22年，虽然从最初的小公司发展成为现今颇具规模的集团公司，也建立了符合公司特色的企业管理体系，但面对新形势，集团财务管理显然不尽如人意。
（一）经营风险。即集团在每项投资、决策、项目推行及实施过程中存在无法顺利实现预期目标的风险。
（二）集团管理存在资金风险。如赊销导致应收账款不能及时回笼、商业银行延期放贷及资本过度运作可能导致集团陷入资金链断裂的危机、融资担保可能发生被担保公司失信而由集团承担连带还款责任、集团内各分支公司之间资金管理分散导致资金使用效率低等。
（三）信息系统安全风险。如信息化技术应用风险、软件使用及维护脱离的风险、数据备份不及时、数据丢失、个人用户密码公开使用等。
（四）制度管理风险。未形成系统的财务管理体系，侧重计账会计（基础工作）而忽略管理会计在预测、预算、分析等职能作用。另外，缺乏有效的监督机制导致监督失灵等情况时有发生。
四、创新集团财务管理模式实施路径
笔者针对鸿亮集团的财务管理现状进行深入分析研究，创新集团财务管理模式实施路径规划如下：通过加强信息化建设、重塑财务管理架构实施财务统一管理及资源优化配置、加强内部审计等方面创新管理模式。
（一）加强信息化建设。（1）建立企业资源管理系统（如用友系统）。鸿亮集团作为深加工的制造业，产品全成本过程管控复杂，需建立完整的企业管理系统，将采购、仓储、生产、销售、技术、财务、人力等数据信息集成，通过财务数据共享对产品全成本实行动态管控。将集团管理制度嵌入系统，实现流程、制度精细化管理；（2）建立网络版财务应用软件（如用友NC系统），加强财务预测、预算、核算、分析，为管理层决策提供可视化的数据依据及建议；（3）建立OA办公系统，实现办公无纸化操作，系统可将日常办公事项、人力管理、绩效考核等，协同企业资源管理系统、财务应用软件管理实现办公、业务、财务一体化管理。
（二）重塑财务管理架构，实施统一管理，资源优化配置。（1）建立集团财务管理中心。即在董事会下设独立的财务管理机构（财务管理中心）实行财务集中管理；建立配套的财务管理机制及制度，聘用专业的财会人员作为单独的财务副总或总会计师，加强集团全方位的财务管理；财务中心下设财务、核算、资金、预算、税收等管理部门，各司其职；（2）建立分、子公司财务部。聘请中级以上职称的财务人员担任财务总监，聘任具有初级以上专业资格的财务人员担任会计主管、税务会计、核算会计、出纳岗位；（3）分、子公司及省级营销部委派专职的销售会计，做好国内、国外销售及收款核销工作。
（三）实行财务垂直管理模式。财务人员统一由集团直管，薪资及福利由集团承担并实行财务负责人委派制。对财务人员的考核设定为专业能力考核、行政管理能力考核，专业能力由集团财务中心考核，行政管理能力由所辖公司管理层、各部门、下级评价以及个人自评，实行全方位考核。
（四）实行集团制度统一化。由集团统一出台了《安徽鸿亮集团管理制度》，包括《财务管理制度》、《支出审批制度》、《授权审批制度》、《预算管理制度》、《绩效考核制度》等，也涵盖了财务人员岗位职责、财务核算规定、财务报销规定、会计档案管理等基本操作规定。分、子公司可在集团制度框架下制订相关管理细则。
（五）实行资金管理统一化。由鸿亮集团统一出台《安徽鸿亮集团资金管理办法》，设立资金管理部，实行收、支两条线，与指定的商业银行（工行、农行）结成战略联盟。集团及分、子公司在指定的商业银行开设基本账户（工行）及一般账户（农行），其中基本账户用于日常开支（费用报销、税款缴交、货款支付），一般户作为销售收款专用账户。鸿亮集团与银行签订资金自动资划转协议，即每周定期划转分、子公司一般户的销售款项等。分、子公司每月底做次月的资金支出预算，由总部按预算下拨资金，如遇特殊事项可单独申请紧急资金，特事特报并实行特批。
（六）实行税收策划统一化。鸿亮集团总部制定统一的纳税政策并实行税收统一策划，由集团财务中心的税收管理部下发具体纳税政策指导文件，预防超额纳税及漏交税的情况发生。
（七）实行细化业务单元核算。鸿亮集团可依据按公司、部门、业务项目细分业务单元进行细化核算，将业务单元数据应用于预算管理及分析中，为经营决策提供翔实的数据支持。
（八）加强内部审计，强化财务监督职能。每年可抽调分、支公司的财务负责人、会计作为内部审计小组成员，对分、子公司进行交叉审计并将审计报告及整改意见上报总部，审计结果作为分、子公司法人的绩效考核依据之一。
五、结语
鸿亮集团财务统一管理与细分会计核算的创新，既可优化集团资源配置，亦可形成互补及互联的垂直管理体系，并强化财务人员的工作独立性，促进了财务人员从记账会计向管事会计的角色转换。通过信息化建设实现财务数据共享管理既可改善控制环境，亦可通过数据可视性分析提升财务预测、分析、决策水平，进而促进和提升集团企业参与市场竞争的能力。
主要参考文献：
[1]王丽翠，王敬.浅谈集团化管控模式下水务企业的财务风险及防范对策[J].财务与会计，2012.5.1.
[2]王成东.浅析JHHG公司六统一分的集团化财务管理[J].财务与会计，2015.1.20.小公司财务管理制度篇8
1.1什么是财务战略管理
财务战略：为适应公司总体竞争战略而筹集必要的资本并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略。印度注册会计师事务所给出的定义是：战略性财务管理是公司战略规划中组成要素之一，它包括为达到特定的总体目标要求的最优投资和融资决策。而国内使用的定义是为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内部环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程。无论是国外还是国内对财务战略管理的定义，都可以看出财务战略管理的范畴区别于一般的财务管理活动，财务战略管理更侧重于企业整体性的、长期性的问题，发挥着为实现企业的总体战略目标而实行的财务整体筹划功能。
1.2我国保险公司财务管理的现状
在国家宽松的发展环境和政策利好的驱动下，各家保险公司均是群雄逐鹿，竞相争得市场份额。近5年来，保险行业发展势头迅猛，原保费收入连年攀升。
2保险公司财务战略管理存在的问题
2.1管理层面的财务战略管理意识不强
作为企业整体战略管理中的一个重要组成部分，企业的财务战略管理具有长期性和复杂性的特征，它能为企业提供一定的财务数据和战略支持，有助于企业的长期稳健发展。但目前大多保险公司面临的问题是如何在当下竞争激励的市场环境下“立足”的问题。俗话说“小公司靠业务，大公司靠财务”一般情况下，企业规模越大，整体的运转更制度化，更科学有效，相应的对财务战略管理越重视；相反，企业越小，人治的情况越严重，往往会因为短期利益驱动，使得企业的财务战略管理目标不能得到很好的执行，往往随意地根据业务目标频繁的调整财务目标，使得企业的战略管理不具有系统性和整体性。
2.2财务管理者自身管理意识有缺失
在企业的发展过程中，财务战略是企业财务活动的总体方向和目标，财务政策是推行企业财务战略实施的行为规范。企业财务管理得好坏，一方面受高层管理者重视程度影响，另一方面，也受影响于财务管理者自身的管理意识是否强大。一个优秀的财务管理者应该是经验性、全局性、创新性等都较强的综合性素质人才。而市场上除老牌的保险公司成立较久外，更多的保险公司均为刚成立几年的新型公司。一方面，此类保险公司整体的经营管理思路还不够成熟，财务管理者自身管理意识的缺失也不足为奇；另一方面，保险人才的稀缺，特别是保险财务管理者的稀缺，也是重要的因素之一。企业需要建立完善的财务管理制度和成熟的财务管理机构，需要一个高素质的财务团队对各项财务管理政策强势推行，对各项财务管理工作不断强化，保证财务管理在企业中的有效实施。同样，当企业财务战略管理在企业中处于让位的角色，一定程度上财务管理者自身的消极也会给财务管理带来负面影响。财务管理者如果只是埋头于基础的核算、资金、报销等事务性的管理，那么财务的战略管理、对企业的经营管理参与程度将越来越弱化，直至处于对业务战略管理的失位状态，最终无法推动、支持公司的业务战略管理，同样导致企业经营的恶性循环。
2.3当前财务业务一体化的矛盾
对目前大多保险公司来说，基本已经意识到要抛弃传统财务的思维模式，积极向管理财务转型，但多数企业容易陷入以下误区：在仍以业务为主导的保险公司，财务已发挥出主观能动性，提出财务转型的思路，所谓转型就是积极参与进业务经营活动当中，主动对公司的业务经营活动提供分析、评估、提供决策建议等。但在执行过程中，由于财务专业自身及实际工作的局限性，较难对业务进行深入了解，容易流于形式。财务在参与业务决策的时候容易底气不足，同样，业务部门对财务的一些建议也持怀疑态度。这种状态下的业务财务一体化，其实并未有实质的深入开展，最终导致的结果仍是财务做财务的战略分析，业务拓展业务，各自为政，走两条平行线。出现问题的时候，容易推诿扯皮，产生矛盾，责任划分不清，严重影响公司运转效率。
2.4战略执行得不协调性
在企业的发展过程中，企业的财务战略管理主要包含3个方面：制定战略、执行战略和控制战略，要做好财务的战略管理就需要在这3个过程中进行严格的控制。但是如果战略制定过程中，财务战略与其他战略不协调，必然导致在执行过程中出现冲突，尤其是在各个职能部门的战略实施遇到问题的时候，财务战略由于过于后置，而往往充当“救火队员”的角色，解决完旧问题后，但在下一阶段的执行过程中，仍然会遇到新的问题。最后可能导致公司的整体战略执行不下去。没有一个系统性、完整性、协调性的战略目标，公司的总体目标也较难实现。
3保险公司财务战略管理的完善策略
3.1协调财务战略与其他职能战略间的关系
由于资金运动贯穿于各个职能部门中，要达到资源的有效配置和合理利用，财务战略就必须协调好与其他战略间的关系，不能职能部门各自为政。一般情况下，如果有更高层级的高层管理人员负责财务以及各职能战略间的协调，将更具权威性。但具体的执行过程中，职能战略必须由各自职能部门来完成，当其他职能战略与财务战略或公司总体战略冲突时，高层管理者要有总体协调及把控的能力。这样有助于职能部门明确职责，体现各自的专业优势，又可以减少各部门间的利益冲突。而财务在这个过程中要充当起核心位置的角色，即把控财务战略与其他战略间的融合性，从而服务于公司的总体战略。
3.2提高战略财务管理的风险意识
全面提升保险公司财务战略管理水平，就不可避免地要谈及风险控制。目前，部分保险公司由于风险意识不强，管控不到位，屡屡被监管机构处罚，给经营及财务管理带来极大隐患。保险公司必须客观地分析和认识风险，加强风险管理，采取各种措施避免风险发生，增强企业的风险抵抗能力，保障企业安全、稳健发展。
3.3加速财务战略转型
随着保险公司的快速发展，财务管理人员的传统职能局限性越来越突出。目前大多保险公司的财务人员仍然以“核算型”“守财型”“执行型”为主，距离“管控型”“决策支持型”的角色仍有差距。在目前保险行业普遍重业务、轻财务的管理模式下，财务战略管理创造的价值远没有体现出来，所以在当下良好的市场大环境下，业务迅速发展的阶段，加速财务战略管理转型，是财务管理人员突破瓶颈，破茧成蝶的最好时机。
3.4加强财务业务一体化的融合
通常意义上，保险公司提到业务和财务，总是会想到矛盾的对立面，根源就在于财务业务不融合。财务转型重点就是使业务泛财务化、财务泛业务化，将两者融合协调，业务人员全员理解财务，从成本角度、价值角度来考虑如何拓展业务，财务从业务发展、如何实现投入产出最大化方面考虑，做到你中有我，我中有你。当全员以财务的角度思考问题时，是企业成本最低、运转效率最高的时候，财务不再是一个对立、控制的角色，而是一个咨询、分析、建议的角色。当财务战略管理不再耗费精力用在监督着所有部门花钱的时候，那么就有更多的精力去关注企业的财务和非财务指标，去关注过去、现在和未来的价值，才能更专业地去做公司的财务战略管理。财务管理决不是站在业务的对立面，而是业务发展的最佳合作伙伴。只有实现财务业务一体化的真正融合，才是内部和谐的最佳状态，共同实现企业的战略目标。
3.5加强信息化转型
财务信息化是财务管理转型的重要辅助工具，也是财务管理发展的必然趋势。信息化建设不是单纯的电子化建设，而是以企业价值为驱动，以全面预算管理为主线，以资金管理为抓手，以风险预警为关键控制点，整合企业资源，通过系统平台控制全面预算与资金预算，实现财务管控信息化。加强信息化转型，可以将财务管控体系更加精细化，把所需管控的相关指标和风险分布到公司运转的各个流程的时间和空间节点上，使财务战略管理贯穿于经济活动的事前、事中、事后，发挥，真正发挥防范、预警、分析的作用。
4结语
“新国十条”明确了保险业在经济转型改革中的重要战略地位，有利于保险公司开展业务和产品创新，促进保险行业的转型升级与长期稳定发展。同时，保险公司在养老保险、健康险、企业年金等方面的创新和社会养老保障体制改革、医药卫生体制改革、城镇化建设等改革热点密切相关，也给行业发展提供了新的发展空间，迎来了保险业发展的春天。