1、企业如何有效控制人工成本引言：人工成本的控制是HR管理者最为关心的问题之一。其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术，关键是如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方。从企业成本控制入手，把人工成本控制放入企业成本的“大局”之中来分析，引入了人工成本控制的新思路，逐渐建立企业人工成本的弹性控制机制。 一、企业总体成本控制第一步：明确战略目标 方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。实际上，企业降低成本的途径必须以提高(或不损坏)其竞争地位为指针。具体地说，如果某项成本措施削弱了企业的战略地位，就应弃之不用；如果某项成本的增加有助于增加企业的竞争实力，这种成本的增加2、就是值得鼓励的。如果企业把成本作为战略来看待，那么成本管理就已经不仅仅是财务部门的事情，更不仅仅是生产部门的事情，它应该是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理体系。 那么，如何确立这个体系呢？就是运用价值链分析手法，分析企业内部、所处行业以及竞争对手的价值链构成状况，从战略角度确定控制成本的基本方向。 1、进行企业内部价值链分析 对各个部门、各个环节进行梳理，对每一个环节的成本与收益进行细化。比如广告需要成本多少？创造价值多少？运输需要成本多少？创造价值多少？除此之外，还对管理部门、销售部门、采购部门等主要部门的成本与效益进行了梳理。 2、进行行业价值链分析 行业价值链是什么呢？简单地说，企3、业即存在于某一行业价值链的某个点，这一联系存在于行业内部为消费者提供某种最终产品或服务的相关企业之间。实际上，上、下游与渠道企业的联接点都能够显著地影响企业成本，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，而改善价值的纵向联系可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。 3、分析竞争对手的价值链 竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在作业活动上的差异，最终就可以确定扬长避短的策略，争取成本优势。第一，与对手差距不大的环节，提高起来成本较高，应保持其现有状态；第4、二，与对手差距较大的环节，加大投入；第三，有可能形成较大优势的环节，要加大投入，争取形成压倒性优势。这样，在对企业内外、横向、纵向的价值链进行深入分析的基础上，结合了企业的长远战略诉求，并根据所处产业竞争环境的变化，对价值链进行了适应性的重构。并在此基础上形成一份内容详实的成本控制计划。 二、企业总体成本控制第二步：四步执行法 1、削减 通常说来，在企业的整体因素基本确定的情况下，企业对成本的控制应该着眼于每项生产经营活动所产生的成本，这既包括企业为生产的产品所付出的作业劳动，同时也包括这一过程所消耗的资源。 消除生产经营成本的第一个手段就是从减少非增值作业入手。一般情况下，企业的销售为增值作5、业。而大部分的仓储、搬运、检验以及供、产、销环节的等待与延误等，由于并未增加产出价值，为非增值作业，应减少直至消除。可以通过缩短采购时间和加快交货时间来解决。 2、明确各部门的成本任务 公司最高层领导和财务总监应将企业的整体成本进行详细的核算，将成本控制的压力分解到每个部门头上。具体做法就是实行成本倒推，测算出各项费用在每公斤成品中的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到销售小组和个人，层层签订承包协议，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。由于成本控制计划极细，小到一张A4纸都要斤斤计较，为此，公司还应该专门组织一个督察小组，每天对每一个6、环节进行跟踪检查、记录和打分。 3、精细化管理 很多优秀的管理者都说过，没有数字进行衡量，就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括各工种员工工资、电费、办公用品费、销售费用、油费、样品费等几十项费用。 我们可以将费用分为可控费用(人事、水电、包装、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧、采购、利息、销售费用等)。每星期、每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在每周一的例会和每个月月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。 为了让员工养成成本意识，财务部还需要编写一本工作流程与成本控制手册。该手册从进货、电、水、印刷用品、劳7、保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面提出控制成本的方法。但是，绝对不要机械地安排资金，有效地激励也是成本控制的好办法，成本控制奖励也可以成为员工工资的一部分。 4、成本管理的提前和延伸 在制订成本控制计划时，还要树立“成本管理提前”的概念。在企业成本结构中，流程的前端与后端的成本比重逐步增加，所以成本管理不应停留在过程的耗费控制方面，更应着眼于前端产品选择及采购的成本控制、后端的营销和顾客使用成本的控制以及跨组织的成本管理等方面，深入到企业的供应、营销及售后服务部门，超越企业边界，相互协调地进行成本改进。从产品的选择设计开发开始，就要尽力设计满足目标成本要求、具有竞争力的产品，从源头上8、控制成本的发生。 三、企业总体成本控制第三步：不可不察的细节 1、延长应付账款期限 赊账通常被视为现金的来源，因为只要你在一个比较合适的期限内延长付款时间，你就相当于有了一笔无利息的贷款。借此思路，我们可以在劳动政策法规规定的时间期限延迟给予员工发放奖金、加班工资，对于各种费用的报销也可以相应的延缓。 2、区分人工工资与人工成本 两者的区别在于生产效率。杰克韦尔奇认为：支付更高工资的同时，使人工成本最低是完全有可能的。即使工资在增长，但如果总体生产效率上升幅度大于工资增长，总人工成本相对总产值的比例也下降了。 3、做好淡旺季的人资衔接 企业一般用淡季裁员的方式来解决人工闲置，并充分利用劳动法相9、关规定中“以完成某项工作为期限”等依据，减少裁员所支付的补偿费用。 4、消除人员重叠 彻底清查公司各部门间是否职能相互重叠的现象，从而导致无谓的人力成本浪费。将相互重叠的职能整合起来，通过共享作业或服务来降低人力成本。 四、人工成本的范围和指标体系 人工成本的控制要通过人工成本指标的分析，建立企业人工成本分析的控制体系，即从人工成本的增长状态进行弹性控制，从人工成本的水平状态进行比率控制；同时加强企业人工成本控制的对策，寻求企业人工成本控制有效途径，以保证企业利润和职工收入实现“双赢”。 1、人工成本的概念及范围 人工成本是指企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所10、有直接费用和间接费用的总和。按我国劳动部颁发的(1997)261号文件规定，人工成本范围包括：职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出。其中，职工工资总额是人工成本的主要组成部分。 2、人工成本的指标体系 常用的人工成本分析指标有三类：人工成本总量指标、人工成本结构指标、比率型指标。 人工成本总量指标反映的是企业人工成本的总量水平。由于不同企业职工人数不同，因此常用人均人工成本来反映企业人工成本水平的高低。该指标可以显示本企业职工平均收入的高低，企业聘用一名职工大致需要多少人工成本支出，企业在劳动力市场上对于人才的吸引力有多大等。人均11、人工成本能够表示企业职工的工资和保险福利水平，也就能作为企业向劳动力市场提供的劳动力价格信号。企业要提高职工的劳动积极性、吸引高素质的劳动者到企业来，就需要建立人均人工成本指标，以便企业对人工成本水平进行更全面的分析和控制，有利于企业的生产发展。 人工成本结构指标是指人工成本各组成项目占人工成本总额的比例，它可反映人工成本投入构成的情况与合理性。其中，工资占人工成本的比重是结构指标中的主要项目。 人工成本分析比率型指标是进行企业人工成本分析控制常用的指标，是一组能够将人工成本与经济效益联系起来的相对数，其计算公式分别为： 劳动分配率（人工成本总额增加值）×100% 人事费用率（人工成12、本总额销售收入）×100% 人工成本占总成本的比重（人工成本总额总成本）×100% 劳动分配率表示企业在一定时期内新创造的价值中有多少比例用于支付人工成本，它反映分配关系和人工成本要素的投入产出关系。同一企业在不同年度劳动分配率比较，在同一行业不同企业之间劳动分配率的比较，说明人工成本相对水平的高低。 人事费用率表示企业生产和销售的总价值中有多少用于人工成本支出，同时也表示企业职工人均收入与劳动生产率的比例关系、生产与分配的关系、人工成本要素的投人产出关系。 劳动分配率和人事费用率实质上反映的是人工成本作为一种投入的效益，由于是相对数指标，有利于国际、国内企业的人工成本水平13、比较。但应该注意的是，不同行业的企业之间，由于资本有机构成或劳动装备水平不同，增加值率和利润率不同，劳动分配率和人事费用率存在明显差异。因此，劳动分配率和人事费用率指标适合同行业的企业之间进行比较。 人工成本占总成本的比重，反映活劳动对物化劳动的吸附程度，这一比值愈低，反映活劳动所推动的物化劳动愈大，反之，活劳动所推动的物化劳动愈小。该指标用于衡量企业有机构成高低和确定人工费用定额。由于各行业要素密集程度不同，有资本密集型、技术密集型、劳动密集型，因此，不同行业人工成本占总成本的比重这一指标可能差异很大。 五、企业人工成本的控制体系 1、人工成本弹性控制思路 企业人工成本的弹性控制体系是考察人14、工成本的增长状态，即从动态的角度通过对人均人工成本变动幅度分别与人均增加值、人均销售收入、人均总成本变动幅度的比值即弹性的控制，把人工成本水平的提高控制在经济效益和投入产出水平所能允许的范围之内。 从投入产出的经济效益角度考虑，人工成本作为一种消耗性要素，这种消耗的必要性取决于它为企业带来产出效益的大小。也就是说，一定的人工成本投入应带来一定的产出效益，当企业人均人工成本增长时，人均增加值和人均销售收入也应呈增长趋势，否则，这种人工成本投入所产生的效果就是负面的。同时，在其它条件不变的情况下，人工成本的增加，必然引起总成本的增加，二者也是一种同方向变动的关系。这样，就可以通过人均人工成本增长率15、与人均增加值增长率、与人均销售收入增长率、与人均总成本增长率的比值，反映人工成本投入的经济效益，即它在总投入中的含量的变动趋势。显然，当企业人均人工成本增长时，人均增加值、人均销售收入也要有所增长，且增长幅度应高于人均人工成本的增长幅度，才能带来经济效益的提高，这才是增收增效的人工成本。反之，对于人工成本增长时其它产出指标反而呈下降状态的企业来说，其人工成本的投入就是不合理的，这部分人工成本的投入未能给企业带来经济效益，其作用是负面的，说明该企业在人工成本弹性方面失控，需要合理调节人工成本的投入产出关系，减少无效人工成本消耗，保持良好增长的态势。 当然，我们也会看到有的企业在发展的过程中出现了16、人均人工成本下降的情况，尽管效益指标也有所增长，但对于调动劳动者的积极性和开发人力资源是不利的；尤其是当人均人工成本下降伴随着人均增加值、人均销售收入等产出指标的下降时，会使企业的生存和发展受到威胁，更应该引起相当的注意。因此，对于这类企业，首先要改变以上的不合理现象，在此基础上，才便于进行人工成本与各产出指标的弹性控制。 2、人工成本的水平状态控制思路 企业人工成本的比率控制体系是从水平状态考察人工成本，即从分配水平的角度控制人工成本，旨在使企业在分配方面更好地兼顾个人、企业、国家三者的利益关系，保证企业的持续、稳定发展。人工成本的水平状态主要是从人工成本的比率指标来考察的，以行业平均的劳动17、分配率、人事费用率、人工成本占总成本比重这三个比率指标为参照，衡量企业与行业对应比率指标的偏差程度。显然，企业的这三项比率指标应当低于行业平均水平，且这三项比率指标都不能为负值，所以，计算出的综合偏差率应大于0且小于等于1，符合这一条件的企业是人工成本比率控制较好的企业。反之则认为该企业在人工成本的比率方面失控了。 有的企业劳动分配率或人事费用率指标出现了大于100%的情况，这显然都是非常不合理的，对于这类企业，首先不同行业的企业之间，由于资本有机构成或劳动装备水平不同，增加值率和利润率不同，劳动分配率和人事费用率存在明显差异。因此，劳动分配率和人事费用率指标适合同行业的企业之间进行比较。 人18、工成本占总成本的比重，反映活劳动对物化劳动的吸附程度，这一比值愈低，反映活劳动所推动的物化劳动愈大，反之，活劳动所推动的物化劳动愈小。该指标用于衡量企业有机构成高低和确定人工费用定额。由于各行业要素密集程度不同，有资本密集型、技术密集型、劳动密集型，因此，不同行业人工成本占总成本的比重这一指标可能差异很大。 六、企业人工成本管理的对策 1、提高对加强人工成本管理的认识 人工成本管理仍然是企业管理中的一个薄弱环节。提高对加强人工成本管理的认识问题，首先是从战略上，认识到它是关系企业多方位市场竞争中生死存亡的重要战略因素；其次是从分配的角度，认识到它是正确处理企业、职工二者利益的重要经济杠杆，它是19、调节劳动者这个利益主体的经济行为，从而调节劳动力资源的配置，形成企业的激励和动力机制的经济因素；第三是从管理上，认识到它是关系人才资源开发，关系企业经济效益的提高，关系到对活劳动消耗进行监督、投放的重要工作。 2、加强人工成本的比率控制 目前在比率控制方面存在着在低水平的基础上收入过分向个人倾斜的问题。例如，有的企业劳动分配率、人事费用率和人工成本占总成本比重都高于行业平均水平，主要在于企业所创造的增加值中绝大部分用在了人工费用，而用于扩大再生产的积累所剩无几，明显存在收入过分向该企业职工倾斜的问题。 加强比率控制的措施主要表现在：(1)控制标准的细化，细化到行业内各种不同类型企业，建立行业内20、各种类型企业的人工成本分析与控制体系，即以各类型企业平均的劳动分配率、人事费用率、人工成本占总成本比重这三个比率指标为参照，来考察其所属企业与之对应比率指标的偏差率，从水平状态考察企业人工成本的比率控制情况；(2)加强宏观调控，在政策上对比率控制采取相应的措施。对于比率控制较好的企业，在保持人工成本合理比例的基础上，允许适度地提高工资总额，在增加职工收入、调动劳动者积极性的同时，保证利润目标的实现，提高企业的经济效益。这样，使企业人工成本的比率指标始终保持在有竞争力的水平之上，既有利于人力资源的开发、利用，又能形成良性的经营循环。对于比率失控的企业，必须使其将过高的人工成本比率指标降下来，调整21、好人工成本与增加值、销售收入、总成本的比例关系。加强对工资总额的控制，建立工资的控制体系，将人工成本控制指标纳入对经营者目标责任制的考核内容，对人工成本双向失控的企业要追究企业领导人的责任等等。 3、做好直接人工成本的节约 在企业中，直接人工成本的节约，主要体现在日常生产管理的绩效中。对于一个产品产量起伏较大的企业，最好采用正式员工和临时员工相结合的用工制度。正式员工的优点是对企业文化有认同感，工作情绪稳定，对这部分人员的技术培训也可以收到长期的效用；缺点是人员流动性较差，相关的福利成本较高，解雇费用高，人员很难随企业的经营状况变化进行相应的调整。正式员工适合于关键岗位和对于技术与经验要求较高22、的岗位，重点培训、稳定一定数量的正式员工，作为企业生产运作的种子员工，对企业正常的生产运作相当关键，也是在此基础上进行直接人工成本节约调控的关键。相对于正式员工，临时员工的流动性强，解雇成本较低，但是临时员工的工时工资通常却比正式员工要高，通常临时员工适合用于对技术和经验要求不高的岗位。企业可根据本单位不同的生产变化的需要和人才市场的供给情况，逐渐找到一个最恰当的正式员工和临时员工的用工比例。灵活而有效地利用正式员工和临时员工相结合的用工制度，可以在产品生产起伏不稳定时，给企业提供一个很大的企业人工成本节约的空间。 在人员架构基本确定的基础上，如何调动员工的生产积极性、提高生产效率，与直接人工23、成本的节约调整对企业来说是同样重要的。依据每个企业均要生产不同的产品，我们可以用产品每小时产生率与工人每人每小时产出率作为衡量生产效率的指标。每日的生产会议都要对生产效率考核指标进行统计、对比，分析影响生产效率的因素，查明抑制生产运作的瓶颈，并大力地进行改良。必要时，还可会同相关部门一起研究解决方案，指定相关负责人，确定改良目标。每周、每月、每季应集中各部门的高层主管人员进行集体研究，务必把保证产品品质、科学节约成本、提高生产效率及调动一切生产积极要素作为工作宗旨。 此外，为了充分调动员工主动参与成本节约的积极性，企业可逐渐建立一套切实可行的成本节约激励机制。设定生产效率、产品优质品率、材料损24、耗率的目标，将员工达成率与其奖金直接挂钩。利用历史资料作为基础，充分与生产员工进行沟通，分清责任归属。合理分配成本节约所创造的内部利润，坚决贯彻执行成本节约机制，尤其是在成本节约真正达到良好的效果时，企业一定要切实兑现奖金，与员工共享管理成果。4、做好间接人工成本的节约 一般来讲，企业在进行长期市场预测时，必须要结合企业本身情况，确实建立起合理的企业组织架构，制定出长期人员聘用、培训计划。对于不可或缺的职位，可参考市场人力成本状况，尽量给予长期福利，甚至高于市场人力成本的报酬，以达到为企业长期服务之效，避免人员流动频繁所带来的额外间接成本。对于普通业务人员，其薪资可以低于市场价格，但个人的绩效25、奖金可以大大高于市场价格。企业对其支付的报酬，主要依据其个人贡献大小，而不是依据成本节省额的大小。对于其他一般职位，可以根据生产状况的实际需求，参考市场人力成本水平，进行调整和确定。另外，加班费的控制应有相应制度，一定要设定加班事先申报和事后核准，并结合最高加班时数的限额，对间接人工的加班费进行严格管控。 在经济境况不佳的时候，企业往往要进行裁员以实现成本节约，这时有的企业会走进一个误区：从人力成本较高的员工进行裁员，以达到最快的成本节约目的。其实如果这样做，在企业经济状况好转之后，为了达到同样的工作效力，可能会为此付出更高的人工成本！所以，当经济不景气的时候，企业真正需要裁员时，应该充分考虑到员工的成本与贡献比率，结合企业长期对人才的需求，对企业员工进行必要的裁减，而不应是仅仅为了在短期内迅速实现的成本节约，去牺牲长期的成本效益。 5、加强人工成本的弹性控制 加强弹性控制，保持人均人工成本增长低于人均增加值及人均销售收入的增长幅度，使人工成本与产出效益保持合理比例，这是人工成本控制的核心问

如何有效控制人力成本学习导航 通过学习本课程，你将能够：● 学会有效控制人力成本；● 掌握人力成本预算的方法；● 通过人员离职率控制人力成本；● 了解“无缝管理”的理念。如何有效控制人力成本企业进行人力成本分析和预算，目的是控制和降低人力成本。一、做好人力成本预算控制的前提是预算，没有预算的控制是挤压，是错误的控制。控制可分为两部分：做好预算和控制方法。预算的方法，主要包括：1.历史数据推算法人力成本控制有两个重要数据——工资率和人力成本率。工资率就是工资占销售额的比例，人力成本率是人力成本占销售额的比例，这两个都是相对数，不是绝对数。在一个企业、行业中，如果人力成本的发展没有出现很大波动或变化，获取数据的时间跨度越长，越接近常数。比如：工资占整个人力成本的比例约为70%～80%，这个相对不变的常数还可以进一步细分。人力成本控制是有控有放，要根据实际情况进行周密分析。在得到人力成本常数之后，就可以预测某年度整个人力成本的预算，即：人力成本预算总额＝人力成本率（常数）×销售额【案例】某企业人力成本的预算从2003年到2007年，某企业的销售额逐步增长，每年的人力成本也在增长，但增长不是平缓的，而是波动性的。该公司的人力成本率，总是在8点多来回波动，在电器行业，是比较低的。因为它的品牌形象较好，否则，可能达到9点多甚至10点。该公司这4年的平均人力成本是8.49%，平均人力成本率的计算，既可以用加权平均数，也可以用线性回归法。如果加进权重系数，比较准确，就是8.53%，可以用这个数来做第二年的人力成本总额预测。如果数据足够多，时间足够长，一般都是通过线性回归的数学方法，求得这个常数。由案例可知，企业可以根据前几年的数据，大概算出2008年的人力成本，这种方法操作比较简单，就是用若干年前的历史数据，得出一个比率常数，然后用第二年的销售额乘以这个常数预算薪酬总额。其不足之处在于：只是参考历史数据得出的常数，没有考虑未来可能发生的变化，因此对未来的敏感度较差。如果若干年数据没有变化，可能会比较准确。要点提示人力成本控制的两个重要数据是：① 工资率；② 人力成本率。2.损益临界推算法企业处于盈亏临界点时，可以通过财务数据计算人力成本率。临界点的人力成本＝临界点的销售额×人力成本率损益临界点的销售额＝固定成本÷临界利润率临界利润率＝临界利润÷销售额临界利润＝销售额—变动成本计算损益临界点的方法比较复杂，往往需要借助财务力量，涉及变动成本、临界利润、固定成本等概念。固定人力成本是指不因增加产量或者服务而直接增加的人力成本，包括设备折旧、厂房折旧、无形资产（比如广告费）的分摊等，都是比较固定的。这种方法的缺点：到临界点时，可以计算清楚；过了临界点，就不容易计算。因为增长率已经不再呈线性变化，而是呈规模效应递减规律，人力成本率也在递减，很难确定一个相对不变的常数。3.劳动分配率推算法这一方法相对简单，只要套入相应的数据，就可以看出结果。劳动分配率＝人力成本÷附加值附加值＝销售额－购入值（材料＋外加工费）附加值率＝附加值÷（销售额－附加值）人力成本率＝附加价值率×劳动分配率劳动分配率同样需要较多的财务数据，用历史数据法计算出一个常数，得出一个总量，但这个总量不是很准确。4.定员定编推算法在人力资源管理工作中，最常用的方法是定员定编推算法。在使用此方法时，要注意以下内容：进行人员分类运用此方法时，要先把人员分成不同的职务等级和职务类别，如管理人员、研发人员、销售人员各有多少，各自所占的比例是多少。组织架构设计要做好定员定编推算，还需要进行组织架构设计，分析某个岗位的管理宽度是否发生了变化。从理论上讲，人力资源开发可以把一个人干一件事情开发成两件事情，以前两个人干的工作，现在一个人干还游刃有余。如果能真正做到这些，就证明能力得到了提升，效率得到了提高。组织架构的设计还涉及职能分布，有了职能分布才会有以下程序：定岗、定编、定员。薪资的调整定岗、定编、定员之后，调升或调减工资就有了依据。例如：一家企业明年准备加工资，需要确定调薪幅度。这时既可以实行内部测算法，也可以根据市场招聘竞争力薪酬水平进行预算。一般情况下，平均每年上涨5%到8%是比较正常的，如果物价指数上涨很快，增长比例可能达到10%。有的公司工资增长在物价指数上涨快，比如物价指数涨8%，工资增加8%～10%。还可以实行工资普调，把加工资的点数有侧重地分配到不同人。调薪后的总额＝调薪的幅度×年度调薪前的总额这种方法的基础比较扎实，整体性较好。根据得出的数据招人人力资源管理者还要算出企业、部门、岗位需要的人数，要比用人单位的经理更会算，用数据和事实来说服他。人力资源部要根据企业的合理需求进行招人。招人，不是单凭老板批准的用人需求申请表，而是根据各部门需要汇总得出的数据招人。人力资源部有义务或者可以对经老板批准的用人需求申请表上的用人申请提出意见，用自己的专业知识使老板心服口服，支持人力资源部的工作。5.综合推算法倒推法这种方法是以历史数据为推算基础，得出的是经验值。就是以过去若干年的人力成本率（假设8个点）为基点，上下波动不大，通过加权平均法和线性回归法，得出一个相对稳定的常数，再用该常数乘以销售额，就可以得出第二年人力成本的预算总额。顺推法这种方法比较准，以定员定编的方法推算出来。通常情况下，由于人力成本包括费用和工资等，以工资推算时，就是根据现有人数，按照比率算出工资总额。以历史常数推算法得出经验值（倒推法），以定员定编推算法得出预估值（顺推法）。当倒推法得出的数值＞顺推法得出的数值时，说明还有调薪空间，或人力资源效率增高；倒推法往往包括无效人力成本，因此，倒推法得出的数值＞顺推法得出的数值属于正常；当倒推法得出的数值＜顺推法得出的数值时，说明要对人员做一定的缩减，或需要增加销售额。人们往往用倒推法得出的数值作为最高值，顺推法得出的数值作为最低值来核算。也就是说，用常数做的预算会大于实际工资，说明还有开发空间。正常情况下，倒推法算出的预算会大一点。6.人力成本预算科目与计划表表1 人力成本预算科目与计划表工薪部分工资部分职务补贴奖金部分加班工资岗位工资绩效工资年终奖金特殊奖金福利部分食宿费用交通费用保险费用公积金其他福利费用招聘费用广告费用摊位费用差旅费用面试费用体检费用其他费用培训费用设备设施费用（亦可列入固定资产）低值易耗品费用（未必列入培训费用）外派培训人次培训费用差旅费用评估费用其他费用内部培训导师费用学员工资评估费用其他费用其他费用表1是一张人力成本预算科目与计划表，几乎包括了人力成本涉及的所有会计科目。其中的科目，还可以进一步细分，如工资可以细分为岗位工资、绩效工资、职务津贴，奖金、加班工资、福利等。【案例】杜邦公司的“无缝管理”理念1994年，胡先生从松下公司跳槽到杜邦公司的经历，对中国企业的人力资源管理应该很有启发。第一阶段：电话沟通当时胡先生正在原单位上班，接到杜邦公司的电话：杜邦：你好，请问你是胡先生吗？我是杜邦中国，请问你现在说话方便吗？胡：正在上班，不便。杜邦：请问你什么时候方便，把你一个方便的电话号码告诉我。胡：我打给你吧。杜邦：不用，因为我们要谈将近两个小时，电话费是非常高的。什么时候你方便我打过来。第二阶段：电话约见（到了约定时间，杜邦的电话准时打过来）……杜邦：今天谈得很开心，不过我们希望你来深圳看一看，进行一次面谈。胡：面谈？那是要发生火车票款的。杜邦：有从厦门到深圳的飞机，大概是几点钟有几班，请问你坐哪一班方便？你的票拿过来我们报销。……第三阶段：面谈面谈时，从早上十点钟谈到下午六点钟，有两个美国人、一个香港人坐在胡先生身边，跟他聊天，从美国的独立战争谈到南北战争，再到美国的现在，然后又谈中国的历史和现在。谈到下午6点钟，就让他回去了，根本没有问到与人力资源有关的事情。第四阶段：录用后来胡先生被杜邦录取了，他很疑惑：这叫什么面试？根本没有谈到与人事有关的事情，就被录用了？杜邦回答：做的方式并不重要，关键是你的价值观要跟杜邦吻合。你曾在日本松下工作，如果你的作风完全是日本松下的模式，就可能跟杜邦文化有一些冲突。跟你聊了半天，就是看你的价值观、文化是不是跟杜邦吻合。我们发现你虽然在松下做了3年，但你并不是那么拘谨，还是很open（开放）的。离开时，对方人员说：“这是你回去的机票，已经给你订好了。因为机票要报销，你到达后要把机票寄给我。”同时给了胡先生一个已经写好了收信地址的信封，连邮票都贴好了。信的封口是不干胶的，寄回机票时，撕开不干胶表面就能封口。从案例可以看出，杜邦公司处处体现了“无缝管理”的理念——企业的机制比较好，员工想走错方向都不容易。同时，也可以看出人力资源经理要做的工作非常多。人力成本控制原理：蓄水池人力成本的总控制比较复杂，要想保证总额不超标，这就需要引进一个概念：管理的蓄水池。总额中如果能留一部分到年底发，这样就有蓄水池调剂余缺的功能。如果平常发的少一些，就证明有结余进入蓄水池；平常发的多了，进入蓄水池的就少了。大多数公司发年终奖都是简单地以基本工资乘以系数来确定。如果把每个月的工资分为两部分：一部分是固定的基本工资；一部分是变动的绩效工资。固定的基本工资，肯定会因为人数的增加而增加，800个人的固定工资和1000个人的固定工资肯定是不一样的。但是如果800个人所创造的绩效等于1000个人所创造的绩效的话，就多了很多绩效奖金；如果800个人所创造的价值只相当于600个人所创造的价值，那么800个人的绩效工资就会很低，这就相当于一个蓄水池，先储蓄进去，到年底再做总核算。二、掌握人力成本控制的方法中国乃至全球的制造业都存在一种现象——踢皮球。对此，许多企业天天在开会解决，又天天都在发生。看上去各部门都有自己的职责，但又都在做重复的事情，这是人力资源最大的浪费。控制人力成本的方法，主要包括以下三种：1.总成本控制法【案例】某公司的人力成本计算如表2所示，某公司根据历史数据法，算出人力成本率是8%，其中有效成本占7.8%，无效成本是0.2%。今年定的销售目标最低要完成6亿元，8.5亿元是最高销售目标。这是根据顺算法算出的数字。如果用倒算法计算，总成本就是一个常数，做到6亿元时，总的人力成本是4800万元，7亿时是5600万元，这个数字是用销售额乘以8%得到的，这是根据历史数据法算出来的。用定员定编方法算，固定部分就是不会因为销售额增加而增加的人力成本。当做到6亿元时，固定人力成本是1200万元；做到7亿元时，固定人力成本也是1200万元；做到8.5亿元时，人力成本就开始增加，如增加一个副总类的岗位，就要增加80万元的支出，变动幅度比较大。做到6亿元时，从定员定编法得到的总的人力成本是4680万元（变动人力成本3480万元加固定人力成本1200万元），而按历史数据法推算的是4800万元；做到7亿元时，定员定编法得到的总的人力成本是5400万元，历史数据法推算的是5600万元。由于用历史数据法推算出来的人力成本中，包含着一定比例的无效成本，就要相应的有其他做补偿，所以这样计算出的工资会比预算低。用这两种方法比较实发和预算数字，可以看到：随着销售规模上升，如果产品结构变化不大，整个人力成本率就会下降。表2 某公司人力成本计算表单位：万元最低销售目标中值销售目标最高销售目标说明600007000085000年度销售目标预测历史数据法有效人力成本率7.8%AA＋B＝8%468054606630无效人力成本率0.2%B120140170总人力成本CC＝A＋B480056006800定员定编法固定人力成本D120012001280随销售增长而增长有限变动人力成本E348042005260随销售增长而增长较大总人力成本FF＝D＋E468054006540F＜C人力成本率GG＝F/销售额7.80%7.71%7.69%年度工资总额控制，就是通过预算工资控制成本。当月预算工资＝当月实际销售额×有效人力成本率【案例】某公司年度工资总额预算某公司实发工资时，根据员工总数，把员工工资分成两部分：固定的基本工资和当月变动的绩效工资。表3 某公司年度工资总额预算表情形1情形2情形3情形4情形5情形6情形7预算工资当月实际销售额A5 0005 0005 0005 0005 0004 8005 500有效人力成本率B7.80%7.80%7.80%7.80%7.80%7.80%7.80%当月预算工资CC＝A×B390390390390390374.4429实发工资员工总人数2 5002 5502 4802 5502 4802 5002 500基本工资总额D理论上D：E＝3：1292.5300280300280292.5292.5绩效工资总额EE＝C—D97.5901101009397.597.5当月工资盈亏FF＝C—D—E000-10+17-15.6+39由表3可知，将预算工资和实发工资进行比较，会出现七种情形：情形一，假设实发工资＝预算工资，且基本工资∶绩效工资＝3∶1。情形二，在销售额固定的前提下，若增加人员，则基本工资一定增加，绩效工资就减少了。情形三，在销售额固定的前提下，若减少人员，则基本工资一定减少，那么绩效工资总额便增加了。情形四，在销售额固定的前提下，若坚持3∶1的工资结构比例，则增加人员后即出现当月工资透支。情形五，在销售额固定的前提下，若坚持3∶1的工资结构比例，则减少人员后即出现当月工资的节余。情形四和情形五的道理相同，结果相反，增人，工资支出增加，就会透支；减人，工资支出减少，就会结余。情形六，在人员、工资结构和总额不变的前提下，若销售额未能达标，则出现当月工资透支。情形七，在人员、工资结构不变的前提下，若销售额若超额完成，则出现当月工资结余。对于前三种情形，由于通过绩效工资总额调节，使得各个月的预算工资等于实发工资，当月工资盈亏为零，那么用于年终调节的年终奖金总额就等于预留下来的工资总额。每个月都需要清算的情况适合于波动比较大的岗位和人员，针对不同的行业和企业，方法是不一样的。对于后四种情形，由于各个月的工资或透支或结余，那么在年终调节时，就是在以前的基础上减掉每个月的实发工资，剩下的就是年终应得的。以上七种情形，不同的企业有不同的做法，需要根据实际情况确定，这七种方法都可以有效控制人力成本。2.细分成本中心并将责任下移法这种方法是将人力成本预算分解到各部门或下属单位，并将控制权下移，同时对各单位负责人进行人力成本考核，将节余或超支部分列入奖励或处罚。【案例】将成本中心逐渐下移如果老板要求总经理完成8亿元的销售额，增长5个点的净利就是4000万元，那么总经理就要倒推材料成本、固定成本、人工成本，算出人工成本比例后，比如是8个点，他就会告诉人力资源总监，“我给你7.8个点。“给下属的目标是“跳一跳够得着”的目标。然后人力资源总监把目标再分配下去，本来应该是3.0的，就给2.9、2.8，也是施加压力，留有余地。以此类推，逐级将责任下移。将成本中心下移，公司总经理只需考核人力资源部经理一个指标——人员离职率，人力资源部经理再以这个指标考核生产部经理……所以，控制权下移，就是把成本分解下去。管理者就是服务者，如果把管理者与员工之间的利益紧密联系在一起，管理者就会主动关心员工。比如，生产部经理的工资是由一线工人的平均工资乘以一个系数，他就会努力让工人多做，并对产量、质量也有较高要求，这就叫做“水涨船高”。3.人员控制法人员增长一定会带来人力成本的上升，除非销售业绩上升冲掉上升的人力成本。控制人员的最好方法是控制成本，其中定员定编的控制法是最常用的。比如创意性工作，经理只要把成本定下来，员工能把工作保质、保量按时完成就可以，不要时时盯着员工。