刘成熙老师-核心精品课程-成功领导者的决策方法与思维技巧主讲：刘成熙老师训练宗旨： “领导者之剑”所教授的关键性的思维技巧，早已成为国际通行的商务思维语言，在世界财富500 强中超过200 强企业500 多万人次参与学习培训。此课程曾经受到无数智慧人群的有力挑战，历经26 年而不衰，其成功的秘诀在于它不断提升学习者的工作效能——正确的思维习惯；高度显现现代企业思维取胜的关键技巧——无缺陷的思维过程；充分展示新型领导者思维工具的优化组合——最可靠的思维方略。最近的一项研究表明，与个人能在某种境况下做出70%正确率的判断相比，组织的这种判断只有60%的正确率。为了获得成功，你必须学会更有效地学习，因此处理信息的能力开始变为成功的关键。通过课程学习，我们将教会你如何更有效地处理过去和现在的各种信息，如何面对未来的各种变化，你也将学会如何处理各种混乱、复杂的局面，以及如何在需要创新的时候获得新的知识。经营环境的剧变，管理形态的改变，我们将面临前所未有的挑战，问题越来越多，问题越来越大，问题越来越难，解决问题成为企业主管当前最重要的课题。我们并不是被问题本身所困扰，而常常是被问题产生的原因及解决问题的方式、方法所困扰。本课程解决问题的工具与问题分析与解决的步骤进行有机的整合，从而构架完整的问题分析与解决可行方案。通过有针对性的实作与练习，学员能够在最短的时间内迅速改善问题分析与解决的能力，提高问题分析能力，提升决策水平。训练进行方式：原理原则讲解＋案例说明＋课题讨论/演练＋团体发表＋讲师检核课程目标： 转变思维，面对问题，建立学员面对问题时的正确心态与态度； 对经理人不断面临的种种困扰提供了高效的解决方案，其提供的思维技巧能帮助经理人找出关键的问题并集中思考、解决这些问题。 在基于事实（并不是猜测或假设）的基础上解决所关注的事件并澄清错误信息；
找出情况不佳或表现良好的真实原因，并确定解决方案和改进措施； 通过出色的风险管理来更加有效地实施解决方案及改进措施；
可以更加清晰地进行交流，从而更加有效地利用人力和时间。 掌握系统性思维方式的学习与锻炼；提供系统的、整体的问题分析方式与解决架构； 运用系统性思考、科学的对比法找出最可能的原因与机会，然后在事实基础上审核可能的原因，避免管理者因抓不住主要问题而浪费有效工作时间； 掌握分析问题的思路、方式、方法；以积极态度寻找解决问题的方法，制定解决方案； 掌握对问题、经验进行总结、归纳与提炼的技巧，以助培养遇事能举一反三的能力； 指导学员问题分析的有效技巧，提高决策质量； 学会处理复杂问题原则性把握和理性思维，帮您从现象分析中发现关键的问题，确定关注焦点，确立优先顺序，采取有效措施，设定优先顺序； 导入问题管理的观念与实务流程，冀使学员完成培训之后即能学以致用，解决问题。课程特色：1. 透过讲师深入浅出、幽默风趣、见解独到的讲演，使学习轻松愉快。2. 讲师行业经验丰富，可针对实际状况进行解析。3. 授课讲师丰富的实务经验与操作手法使学员能即学即用。4. 针对个案进行分析与研究，理论与实务能充分结合培训对象：中高层管理人员授课时数： 2天12小时（每天AM9:00-12:00，PM13:30-16:30）课程大纲：序号 单元 课程大纲 授課方式第一单元：转变思维面对现实 1. 什么是以问题为导向的思维模式？2. 组织学习的障碍 局限思考 归罪于外 缺乏整体思考的主动积极 专注于个别事件 煮青蛙的故事 从经验学习的错觉3. 问题处理的三大难题: 责任不明 状况不明 缺乏技术4. 失败的问题解决归因 未明确定义问题，就妄下解决方案 未分析现状，就凭经验下解决方案 缺乏总体思考 未明确订立改善的目标与解决对策 对于决策之执行成果未做追踪确认5. 最佳的应对模式 跨功能协作 灵感运气不可侍，真刀真枪真功夫 健康检查好预防，项目管理才有效6. 系统思维 系统思维的渊源 系统思维基模 系统思维工具 系统思维在问题分析解决中的重要性
理論講授 小組討論 案例討論 案例演練第二单元：决策情景分析 1. 何谓问题，问题的定义2. 发现问题的关注焦点 工作上的困扰点 上级主管的关注点 客户经常的抱怨点 市场竞争的策略点 质量，成本、交期、安全、员工士气3. 发现问题的必要条件 要有目标意识 要有实现目标的强烈欲望 对计划有明确的规划范围、时程进度与管制要点。 能对工作建立标准 能衡量实际绩效，确定偏差范围 能说出达成目标的路径与方法4. 让假设成为结论的唯一要素—证据5. 问题的型态 发现型问题的特性与分析 目标型问题的特性与分析 发展型问题的特性与分析 重要性问题的特性与分析 急迫性问题的特性与分析6. 引导问题意识创造改善空间7. 培养观察力发掘问题之所在 能看出问题型态或者关连 能判断问题或例外事件的因果关系 能导出逻辑性的结论 对事情发生前的警讯有所注意 培养习惯，多问几个“为什么”8. 问题分析与解决流程 方法、工具、理论 方针与价值 人员、组织、环境 问题状况与问题环境 现象并不是问题 假设并不是结论9. 案例分析
理論講授 小組討論 案例討論 案例演練第三单元：决策现状评估 1. 问题结构与组织结构2. 依据现实状况之不满找寻改善主题 脑力激荡法如何运用 KJ法运用的原则与效用 管理常用图表分析（数据表述法）3. 如何进行问题描述 具体有内容的描述企业要解决的问题 清楚列举问题涉及的各方面信息 运用5W2H描述问题 模糊陈述 差距陈述 差距与原因陈述如何掌握信息4. 如何将问题具体化 将「问题」焦点属性分类 问题」的数据性分类
认知「问题」的思维技巧既注意事项5. 问题分解与确认的方法 不断提出假设、进行修正的"寻宝游戏" 使用树形图分解描述问题 问题图:假设判断 逻辑图:判断相关原因6. 案例运用演练
理論講授 小組討論 案例討論 案例演練第四单元：原因分析寻找根源 1. 问题冰山2. 问题原因的追根究底3. 问题的核心原因探究4. 问题分析的应用工具 特性要因图法 关连图法 系统图法 问题树法5. 真因确认的工具与方法 排除法 关连图法 柏拉图法 相关统计方法 检查表6. 全景案例运用演练
理論講授 小組討論 案例討論 案例演練 小組發表第五单元：决策管理技巧 1. 决策的类型 技术性(technical decision)：(常见于低阶管理者)
管理性(managerial decision)： 整合或协调及支持组织的核心活动相关(分布于高、中、低阶层) 组织性(institutional decision)： (常见于高阶管理者) 主要是长期规划和政策制定。2. 决策的独特性
程序性决策(programmed decisions) 非程序性决策(nonprogrammed decisions)3. 决策的风格的应用与选择 命令型(Directive)特点及技巧、方法 分析型(Analytic)特点及技巧、方法 概念型(Conceptual) 特点及技巧、方法 行动型(Behavioral) 特点及技巧、方法4. 团体决策 团队决策的定义 团体决策优点（案例） 团队决策的缺点（案例）5. 管理者做决策时常面临三种情形 确定性(Certainty) 风险(Risk) 不确定性(Uncertainty) 6. 理性决策分析方法 建立一套完整的操作目标，并赋予权重
准备一套完整的备选方案
建立价值与资源的清单，并赋予权重
对每一方案的成本/效益进行完整预测
对每一方案进行净期望值计算
比较各净期望值，选取期望值最高方案7. 决策的工具运用 水平思考与垂直思考差异 决策矩阵法 十等级法 加权指数法8. 决策的可行性分析9. 决策的具体化 拟定完整项目计划之方法 项目计划进度与预算控管
确定必要任务、职责及时限10. 决策潜伏问题的分析11. 预估行动将遇的障碍12. 建立问题分析与决策的良性循环13. 如何断定决策实施成效14. 建立执行成效偏失防范机制15. 决策执行调整的方法16. 全景案例运用演练
理論講授 小組討論 案例討論 案例演練 小組發表第六单元：制定计划决策成功的保证 1. 计划制定技巧 计划分析的步骤是什么？ 每个步骤的关键点是什么？ 建立执行成效偏失防范机制 要实现目标的行动关键步骤 在每个关键步骤中的潜在问题或机会。 产生的可能原因是什么？2. 计划执行技巧 如何预防执行过程中可能出现的问题 强化管理、提升执行力 及时掌控、检讨修正计划 及时反馈、充分沟通。3. 计划与执行检讨表
理論講授 小組討論 案例討論刘成熙老师 领导者之剑-问题分析与决策课程 近期 上课企业序号 公司名称 上课时间 课程名称1 富士康科技集团 从2005年以来累计50梯次（中央以及各事业群） 问题分析与决策课程2 永旺、广东吉之岛 2008.5.21-22 问题分析与决策方法课程3 永旺、广东吉之岛 2008.6.18-19 问题分析与决策方法课程4 帝斯曼（中国）有限公司 2008.9.8-9 问题分析与决策方法课程5 顺德 汉达电脑 2008.9.26 问题分析与解决技巧课程6 日立环球 2008.11.20-21 问题分析与解决技巧课程7 上海 新科安达 2008.11.28-29 问题分析与解决技巧课程8 可口可乐（中国）有限公司 2008.12.4-5 问题分析与解决技巧课程9 上海新世界百货 2009.25-26 问题分析与解决技巧课程10 北京冠卓顾问公司-广州公开课 2009.3．27-28 问题分析与决策方法课程11 东芝家用电器制造（佛山） 2009.5.19 问题分析与决策方法课程12 上海欣荣实业 2009.5.27 问题分析与决策方法课程13 东南汽车 2009.6.12-13 问题分析与决策方法课程14 华南理工大学MBA（佛山班） 2009.6.14 问题分析与解决技巧课程15 东方航空 2009.6.16 问题分析与解决技巧课程16 北京松下 问题分析与解决课程
2009.7.9-10 问题分析与解决技巧课程17 华电电力大学-兰州电力公司 2009.7.17 问题分析与决策课程18 江苏牧羊集团 2009.8.22 问题分析与决策课程19 裕同集团 2009.10.11 问题分析与决策课程20 诺而达热交换器(中山)有限公司 2009.12．5-6 问题分析与解决课程21 兄弟工业（深圳）有限公司 2010.2月-3月共计8梯次 逻辑思维能力训练22 长春一汽 2010.3.20 问题分析与解决课程23 佳能（中国）有限公司 2010/6/4 问题分析与解决技巧课程24 中国一汽集团 2010/6/10 问题分析与解决技巧课程25 中国一汽集团 2010/7/1 问题分析与解决技巧课程26 中国一汽集团 2010/8/19 问题分析与决策课程27 中国一汽集团 2010/9/11 问题分析与决策课程28 中国一汽集团 2010/10/14 问题分析与解决课程29 广州冠卓公开课 2010/10/29-30 问题分析与解决课程30 一汽解放汽车有限公司 2010/11/18 问题分析与解决课程31 淮安经济开发区经济发展总公司 2010/11/16 问题分析与解决课程32 一汽光洋 2010/11/20 问题分析与解决课程33 无锡睿泰科技有限公司 2010/12/4 问题分析与决策方法课程34 青岛国风药股份有限公司 2010/12/6 问题分析与决策方法课程35 淮安经济开发区经济发展总公司
2010/11/16 问题分析与决策方法课程36 一汽解放汽车有限公司 2010-11-18 问题分析与决策方法课程37 一汽光洋 2010-11-20 问题分析与决策方法课程38 郑州日产 2011-4月2-3号 问题分析与解决技巧课程39 深圳公开课 2011-04-27 问题分析与解决技巧课程40 广东达进电子科技有限公司 2011-06-28 问题分析与解决技巧课程41 上海景鸿（集团）有限公司 2011-8-2 解决问题的实用技巧42 小松（中国）投资有限公司 2011-08月22-23 逻辑性思维训练43 江苏林洋电子有限公司 2011-10-08 系统思维技巧应用训练44 宇通客车股份有限公司 2011-12/27-28 系统思考45 优美科管理（上海）有限公司 2012年3月12-13 决断力46 太仓港协鑫发电有限公司 2012年3月30-31 系统思维训练—问题分析与解决培训47 太仓港协鑫发电有限公司 2012年5月4、5日 系统思维训练—问题分析与解决培训48 深圳市珍爱网信息技术有限公司 2012年7月20-21（2天） 系统思维训练-问题分析与决策方法49 和记黄埔卧龙南地产（大连）有限公司 2012年8月01~02日 问题的分析与解决50 捷普（广州）电子有限公司 2012年8月21-22号 问题分析与决策51 江铃汽车股份有限公司销售服务分公司 2012年8月30号 问题分析与决策52 捷普（广州）电子有限公司 2012年9月18-19号 问题分析与决策53 捷普（广州）电子有限公司 2012年10月22-23号 问题分析与决策54 裕克施乐塑料制品（太仓）有限公司 2013年5月04日 解决问题的6把金钥匙55 重庆百货大楼股份有限公司 2013年6月5日至6日 问题分析与解决方法56 东莞劲胜精密组件股份有限公司 2013年8月9~10号 问题分析与管理决策57 捷普（广州）电子有限公司 2013年8月12-13号 问题分析与决策58 深圳彩讯科技有限公司 2013年8月23-24 问题分析与解决59 捷普（广州）电子有限公司 2013年9月9-10号 问题分析与决策60 杭州时代光华（公开课）200人 2013年9月14号 成功领导者的决策方法与思维技巧61 云南电网公司 2013年10月22-23 系统思维与问题分析解决62 中国银联客服中心 2013年10月28日 系统思考63 艾锐势科技（深圳）有限公司 2014年1月21-21日 问题分析与解决64 中国银联监察审计部门 2014年2月26日 系统思考65 美的家用空调 2014年3月24 问题分析与解决66 美的家用空调 2014年3月25 问题分析与解决67 深圳鼎汇商贸有限公司 2014年4月13号 MTP-管理技能强化—问题分析与决策（第四阶段）68 贵阳烟草局 2014年4月30号中高层管理干部（机关科室经理正副职，分公司经理、局长等） 问题分析与解决方法69 湖南中烟工业有限责任公司原料采购中心 2014年5月26-27日共2天 问题分析与决策方法70 上海永升物业管理有限公司 2014年7月21-22号 问题分析与解决71 广东欧珀移动通信有限公司 2014年8月17日 决断力72 广东欧珀移动通信有限公司 2014年12月5日 决断力73 中国南山集团房地产部 2014年12月21日 问题分析与决策74 浙江省河海测绘院 2015年1月17日
问题分析与解决75 烟台杰瑞集团 2015年3月9-10日 解决问题的6把金钥匙76 北京东方雨虹防水技术股份有限公司 2015年5月29-30日 问题分析与解决77 湖南中烟工业有限责任公司原料采购中心 2014年5月26-27日共2天 问题分析与决策方法78 上海永升物业管理有限公司 2014年7月21-22号 问题分析与解决79 广东欧珀移动通信有限公司 2014年8月17日 决断力80 广东欧珀移动通信有限公司 2014年12月5日 决断力81 中国南山集团房地产部 2014年12月21日 问题分析与决策82 浙江省河海测绘院 2015年1月17日
问题分析与解决83 烟台杰瑞集团 2015年3月9-10日 解决问题的6把金钥匙84 北京东方雨虹防水技术股份有限公司 2015年5月29-30日 问题分析与解决85 四川电力设计咨询有限责任公司 2015年9月9-10日 承启攀登 逐步进化——管理人员问题分析与解决能力提升86 广东奥马电器股份有限公司 2015年9月11-12日 解决问题的6把金钥匙87 烟台杰瑞集团 2015年10月10-11日 解决问题的6把金钥匙88 广东松下环境系统有限公司 2016年1月12日 问题分析与解决89 武汉远大制药集团销售有限公司 2016年3月29-30日 解决问题的6把金钥匙90 绍兴苏泊尔生活电器有限公司
2016年7月18-19号
问题分析与解决第（第一期）91 绍兴苏泊尔生活电器有限公司
2016年7月20-21号
问题分析与解决（第二期）92 绍兴苏泊尔生活电器有限公司 2016年8月4-5号 问题分析与解决（第三期）93 绍兴苏泊尔生活电器有限公司 2016年8月8-9号 问题分析与解决（第四期）94 山东天齐置业集团股份有限公司 2016年8月20号 问题分析与解决95 南沙明珠湾区开发有限公司
2016年9月26-27号 群策群力-问题解决与创新思维训练 96 绍兴苏泊尔生活电器有限公司 2016年11月8号 问题分析与解决97 绍兴苏泊尔生活电器有限公司 2016年11月9号 问题分析与解决98 广东喜之郎集团有限公司 2017年3月04号 问题分析与解决99 湖南中烟市场营销中心 2017年4月27-28号 全脑思维创新与问题解决100 绍兴苏泊尔生活电器有限公司 2017年10月20-21号 问题分析与解决（第六期）101 中顺洁柔纸业股份有限公司 2017年10月16-17号 思维技术-在合作中解决问题和决策技巧102 本田制锁（广东）有限公司 2017年9月16-17号 领导者之剑-问题分析与决策方法103 绍兴苏泊尔生活电器有限公司 2017年10月20-21号 问题分析与解决104 广东盈峰母婴商业有限公司 2017年12月25号（晚） 问题分析与解决105 杭州上佰电子商务有限公司 2018年1月19-20号 MTP-问题分析与决策106 深圳正威（集团）有限公司 2018年5月25号 问题分析与解决方法107 贵州航空有限公司 2018年6月5号 问题分析与解决技巧108 海南第一投资控股集团有限公司 2018年9月9 问题分析与解决109 融创地产广清公司 2018年10月23-24号 行动学习法培训-基于真实问题解决的行动学习110 三菱重工东方燃气轮机（广州）有限公司 2018年11月16-17号 管理者意识&问题分析与解决111 深圳市戴瑞珠宝有限公司 2018年12月1号 问题分析与解决112 深圳市招商蛇口国际邮轮母港有限公司 2019年1月15号 向管理要成效-中高层经理管理能力提升-第三期113 广州中海达测绘科技有限公司 2019年2月27号
问题分析与解决方法114 澳洋集团 2019年3月22-23号 领导者之剑--问题解决与复盘技术115 郑州宇通客车股份有限公司 2019年4月22-23号 课程内化项目-问题分析与决策制定116 广州华进联合专利商标代理有限公司 2019年5月10号 问题分析与解决117 信锐技术 2019年6月21号 问题分析与解决118 深圳华强电子交易网络有限公司 2019年8月25号 问题分析与解决119 贵阳卷烟厂 2019年9月3号 问题分析与解决（第一期）120 贵阳卷烟厂 2019年9月16号 问题分析与解决（第二期）121 深圳华强电子交易网络有限公司 2019年9月22号 问题分析与解决122 中国太平洋财产保险股份有限公司东莞分公司 2019年10月13-14号 麦肯锡解决问题七步成诗以上只是部分企业，有数据可查，共参考！个人简介（简版）姓名：刘成熙学历与现职：台湾政治大学法律系毕业，MBA 出生：台湾经历：台湾大英法律事务所所长；欧亚法律事务所合伙律师；雍华国际电子有限公司CEO；春达国际股份有限公司总经理；台湾麦金士企管顾问股份有限公司执行副总广东龙邦物流有限公司执行总经理兼华北区总经理；深圳市麦金士企业管理咨询有限公司CEO；清华大学长春总裁班客座教授，北京交通大学汽车营销EMBA班特聘讲师,上海交通大学及华北电力大学研修班特邀授课讲师，众多银行证券等金融机构特聘讲师。简要介绍刘成熙老师为两岸三地著名实战管理培训专家，曾是著名律师，拥有8年的律师生涯和7年的高管实战管理 (战略及市场，以及人力资源)，18年管理咨询与培训功底和经验，全面深入了解两岸三地企业特点（国企；私企；中资；外资企业）的全部营运，以国际化的培训理念，传授学员实战思路，透过突破习惯领域，用行动学习的方法；让学员成功突破心智模式，使学员产生行动，带领企业再创佳绩）。他已悄然服务授课50家世界五百强企业，120余家中国五百强企业，1500多家中型企业，线上线下累计近百万企业中高管和精英学员，始终坚持专业创造价值的服务理念，获得客户超高满意度和客户返聘率，授课量在行业内遥遥领先。品牌知名度：中华讲师网管理领导类讲师排名前5名以内，综合实时排名前15名以内，总裁网博客点击率人际全网前20名以内, 中国实战派讲师100强之一，台湾讲师内地授课量前三甲，持续九年授课每年达到280天以上。演讲与授课专题：企业战略管理与策略规划战略解码与执行工作坊年度经营计划制定与执行企业战略创新与变革突破习惯领域-打造组织再成长的动力创新管理与领导变革之道知人善任的领导艺术LTP卓越领导力&情境领导&情商领导力教练领导力&变革领导力&高绩效教练MTP中高层干部管理技能提升（12大模块）商务演讲与呈现技巧#简报与公众表达部属培育与在职OJT目标管理与绩效考核卓越绩效管理实务高效执行力打造卓越企业企业内部讲师培训TTT(初中高)跨部门沟通与协作技巧#管理沟通技巧非职权影响力与冲突管理问题分析与决策方法&系统思考&决断力创新思维训练BLM战略与执行&战略KPI制定与目标分解麦肯锡解决问题七步成诗双赢商务谈判技巧高效能人士的七个习惯结构化思维&金字塔原理逻辑思维训练高绩效团队建设#冲突管理新生代后员工管理技巧#学习型组织创建绩效面谈与辅导技巧&招聘与面试技巧企业教练技术&基于教练技术的辅导技巧人才培养与组织建设非人力资源经理人的人力资源管理高端客户营销心理学与沟通技巧高端优质客户服务与投诉技巧顾问式销售与大客户销售技巧市场营销策略与销售技巧无边界管理与群策群力项目管理技巧

1.管理者思维，是职场中人与人最大的区别 这个时代，终身学习变得越来越重要。感谢科技的发展，我们能够获取知识的途径越来越多，微信、知乎，在行、分答、得到，通过付费，我们还可以快速学习更精准更切合自身需求的知识。在朋友圈，我们经常可以看到这类励志文，通过专注学习一项特长，例如特别会做PPT，成为Excel高手，特别会写分析报告，快速从普通员工中脱颖而出，轻松薪水上万，职位提升。接下来的发展分两种：一种是个人专业上的精进，成为绝对实力和绝对权威的象征；一种是企业很常见的做法，开始让你管理团队，发挥团队协同作用，为公司产生更大的效益。前者我们不展开，比较单一，死磕就是。对后者，电视剧里顺理成章的剧情是：几年之后，主人公出任CEO，赢娶白富美，走上人生巅峰。事实上，普遍情况是，你在中层管理岗位上徘徊许久，始终无法让团队发挥1+1＞2的效果，你的职场生涯也不能因此更进一步，向高管迈进，收入无法再指数级上升。为什么会这样呢？在任何一个企业里，高管都是少数人。这是一个非常有意思的事情，为什么中层管理者一大把，能成长为高管的人却寥寥无几？能进阶为总经理，拿百万年薪的牛人，他们都有一个共同点，那就是思维方式都是管理者思维 。处在中层的你，必须要认识到：思维方式决定了将来的你能成为优秀的高管，还是平庸的中层；也决定了你能走多远。在你看这篇文时，虽说已经比较优秀了，但也有很大的可能止步于中层管理了。Jerry带过不少的中层员工，深知管理者思维是可以通过系统的学习和实践获得的，（言传身教是最管用的方式，所以Jerry提醒身在职场的你，碰到牛逼的上司，一定要跟他学，什么都学，死磕到底。）Jerry同时又发现，市面上好多教授管理秘籍类的书籍，包括好多管理类培训课程，各种知识平台，在阐述如何成为高管，这一段斗智斗勇、乐趣横生、打怪升级的路上，大都语焉不详；或是爱讲大道理，干巴巴的，什么执行力、领导力、决策力一大堆，没有实际操作性。看完了，依然开不好部门内的一个总结会议。管理是一项增值技能，本身就是稀缺性知识，光靠自己悟，太难了！有了思维的导入，才能真正改变思维方式。 别人不讲/讲不透，Jerry来讲，讲透它。通过学习和训练，你一样可以朝出任CEO迈出坚实的步伐。就算没有CEO职位给到你，你提升了自身的管理能力，走到哪里，你都是神一样的存在，你能快速组建团队、定战略、定目标、预测问题、解决问题、预防问题，能让团队发挥最大效益，你成为了下属口中的牛逼领导，你有了追随者……2.如何训练自己拥有管理者思维 切回正题，在中层管理位置上刚刚站稳的你，怀着一心要当上高管的理想，开始了部门的管理工作。这时的你要牢记：你已经成为了一个决策者，你的思维一定要转变为CEO的思维。思维决定高度，高度决定收入。那么要转变成什么样的思维，又该如何转变呢？当然是转变为管理者思维，配合管理工具和管理方法的应用，一步步形成你的新的思维模式。在职场上，你随时随地都会遇到思维考试。比如工作中遇到问题，你的下属提供了对策方案，你的反应会是下述的哪种类型？反应1做多了，你不会有管理上的任何提高，久了，下属会认为，你这个领导位置真好做，她/他也能做好，他想取代你。你自己也会慢慢平庸，固化为中层管理者，永远没有超越。反应2做多了，下属不会再提供自己的方案，你得不到团队里成员的新思路，久了，团队没有创新力和凝聚力，你发现，队伍不好带了。反应3做多了，你会有意想不到的好处。首先，你逼着你自己思维必须要比下属更广，逼着你自己思考要比下属更加深刻，逼着你自己快速给出下属指导意见，逼着你自己要比下属优秀，时间长了，是不是更有领导范儿，是不是更能让下属心服口服？当然我们的目的不只是让下属服气，我们的终极目标，还是提升自己，将思维方式完全变成管理者思维。你肯定会问了， 怎样才能快速给出下属完美的指导意见呢？ 让我们用一个具体的案例，来阐述完美的指导意见是如何诞生的。以生产型企业为例：你所在的部门为重要生产部门，你是生产部长（不要问我怎么当上生产部长）。有一天你发现，你部门所在班组操作工，在焊接螺母时，将外形很像的英制螺母和公制螺母焊混了。你的工段长很负责任，当即就查出操作者是谁，并呈上解决方案：（是不是很眼熟？绝大多数企业对待质量问题的思路和套路，一样儿一样儿的，这么多年了都没有进步，sigh！为什么中国制造业不景气？都是有原因的）你一看对策，嗯，没啥毛病啊，各级员工都能有觉悟，挺好。你如果要这样想，那只好做一辈子中层领导了，too young to naive！下面我们来从管理者思维分析，工段长的对策毛病出在哪里：看出来没有，工段长给出的解决方案，根本无法永久解决（操作工焊混螺母）问题，在以后的任何时间点里，操作工该焊混还是会焊混，他可能头天没睡好，第二天没精神，一不留神就焊混了。这是一个假大空的对策，是丝毫没动脑子就给出的解决方案。那么，正确的对策该怎么做出来呢？首先，任何问题的发生，都是由核心原因和逃逸点造成的。（敲黑板，划重点！！） 那么，解决问题的思路就出来了：1,找出核心原因预防再次发生；2,控制住逃逸点使问题能被及时发现和处理 。理论上来说，解决了核心原因和逃逸点，问题就会消失。不过在实际工作中，只要控制住了逃逸点，一样能解决问题。 什么意思呢？问题（操作工焊混了螺母）的核心原因是（螺母长的像），正确的对策是解决核心原因（让两种螺母容易区分），并控制住逃逸点（反复检查），问题就解决！实际工作中会出现暂时无法很快解决核心原因（改设计或是颜色需要时间），不过只要控制住逃逸点（反复检查），问题也能避免。你的部下羞愧难当，回去以后连夜赶做Excel表，将对策里的所有的形容词化为数据，并制作点检表，按期执行，又联系技术部门，讨论更改设计的可行性方案。或者你没有这么贴心努力的下属，就该你出马指导下属如何做表了。我们在管理中遇到的任何问题，处理起来思路也是这样： 一定要找到问题的核心原因和逃逸点，解决前者，控制后者（前者暂时无解的话，只控制后者也行）。这就是管理者思维的深层逻辑。也就是我们常说的：思考问题要抓住本质。 说穿了都很简单。拿出纸和笔，从问题开始，多问几个why，不出5个，就能找到核心原因你信不？这是著名的5WHY管理工具哟。带着管理者思维，你去思考工作中出现的问题，你会发现， 任何问题的解决都逃不出这个逻辑。并且它还能反推出，你作出的对策是否真正有效。如果你的对策不能永久性的解决问题，那一定是还没有找到根本原因。 只是我们在工作中很少人这样思考问题，一是因为很多问题都过于简单，你的大脑未经思考就给出了目前最好的对策，并未去触及本质，这是人的本能反应。二是因为没有经过训练的话，这样思考问题，对大多数人来讲太累，毕竟人是懒惰的，总喜欢呆在舒适区，做些重复不费脑子的事。所以只有高管能解决问题啊，只有高管值钱啊！强迫你自己每天深度思考3个工作中碰到的问题，哪怕只是想清楚逻辑关系，用纸笔写下来，不出一个月，你就能发现自己的不同。配合实践，深入多做几次这种训练，自然就能 学会抛开外表看本质，直达问题核心 。处理起各种问题来游刃有余。想想看，你用这种思维方式来思考问题，并给出下属对策方案，他看你的眼神儿一定满是崇拜！看到此处，你应该知道如何才能思考的比你下属深刻、宽广，并能给出完美的指导意见了吧？看到问题本质，解决核心原因，控制逃逸点，完美！ 科学研究表明，人和猩猩的基因差别只有2%，进化之路却迥然异同。总经理跟部长的思维也只有那么一点点的差异，这个差异却导致职场进化天上地下。对如何思维转变，你有没有一点头绪了？Jerry也考虑是不是通过多举案例，来阐述清楚如何寻找问题的核心原因。通过逐步的训练，你的出手会越来越高，当你的思维方式已经完全异于你的下属、你的同事，你离高管之位也不远了。加油！

CEO的掌控力是创业公司存活的基石。过去几年，我和团队调研了数千家创业公司，见证了不少公司并未完成最初的使命，就被迫卖掉或者直接挂掉，其中一个主要原因就是，CEO失去了对公司的掌控。今天，我就和大家聊聊，CEO掌控公司需要注意的一些问题。1、CEO与掌控力一位CEO对公司的掌控主要体现在这四个方面：第一，CEO必须把握公司战略方向。我们一直强调，CEO最重要的三件事情是找方向、找人、找钱，这个顺序不能错。如果方向正确，团队优秀，那钱会主动找CEO。所以，公司大的战略发展方向一定是CEO本人亲自决策拍板，这是CEO第一重要的事情。第二，CEO对核心团队要有明确的掌控力，比如股权、投票权以及人事任免权等。2019年，一位千亿美元公司CEO在CEO学员班授课，学员问他，您觉得核心团队有几个人合适？那位千亿美元公司CEO这样回答：我认为公司核心高管，包括CEO本人在内，最多只能有两三个。曾经有一个创业公司，C轮融资之后，CEO本人股权只有18%，另外三个联合创始人加起来超过了18%。于是三个联创就联名向董事会申请要把CEO干掉，最后董事会同意了。接着三个联创都想当老大，就开始争权夺利；其中一个人干了三个月，被竞争者趁机入侵，公司也消失了。这是一个非常典型的CEO失去掌控力造成恶果的案例。第三，企业文化和思想工作必须由CEO本人来做。创业公司的价值观往往是CEO本人价值观的折射，在塑造企业组织文化、价值观上，CEO的作用是无可替代的。尤其是遇到违反价值观的事情，一定要果断处理。第四，创业公司的早期融资，肯定是要CEO本人亲自做。因为CEO最了解自己公司的业务、价值观以及未来战略方向。虽然在后期可以交给专业团队，但是在创业早期，CEO对融资的参与必不可少。2、CEO与公司价值观过去10年，中国互联网诞生了三家千亿美元上市公司：美团、拼多多、京东。我从A轮开始就跟踪美团、拼多多这两家公司，并出版了相关传记。一家公司如何从A轮走到千亿美元，我们这里拥有完整的、丰富的案例研究素材。梳理这三家公司的成长历程，我觉得创始人的价值观，从早期开始就对公司发展起到了关键性作用。一家没有正向价值观的公司是走不长远的。对于CEO来讲，需要重视以下三个方面：首先，企业组织文化、价值观等思想工作，必须CEO本人来倡导和维护，别人无法替代。其次，对于已经确立的价值观，不能只停留在嘴上说说，而要落实在行动上。如果贴在墙上的价值观跟实际践行的价值观是相反的，表里不一，这个公司没有长久未来。第三，对于违反价值观的人必须坚决处理。价值观是公司日常选择的底层影响因素。大到公司战略方向选择，小到公司每个人日常的具体选择，价值观都是起到基础作用的。3、CEO与核心团队价值观的践行取决于人。所以，选择什么样的核心团队，就变得很重要了。我觉得，找联合创始人或者核心团队的基本原则是和而不同，就是价值观一致，但是各自擅长的技能不一样。此外，CEO应该避免下面这些坑和误区：第一，创始人不要轻易承诺让别人接班。我遇到过一个CEO被另外三个合伙人干掉的例子。据说他向三个核心团队成员都口头上说过：兄弟，三年以后我就不干了，你来做CEO。结果，那三个跟他年纪差不多的合伙人，真以为自己要当老大了。最后，三个人联手把他踢出局了。所以，CEO不要轻易承诺说将来要怎么样，更不能做相互矛盾的承诺。第二，当你的核心团队里有人拉帮结派，一定要尽早把参与者都干掉。否则潜在危险巨大。此前有一个反面案例，CTO和销售负责人拉帮结派。CEO知道，但是他不认为有威胁。结果后来一出事，对CTO收权的时候，那几个人联合起来出走另立门户了，公司也被掏空了。所以说一个公司可以有山头，就是老大CEO，可以围绕CEO形成山头，但是绝对不能形成第二个山头。只要有第二个山头的苗头，就要立即全部干掉，不要有任何侥幸心理。第三，公司成立的时候，不要平分股权，或者三分天下，这样会导致先天性不足。如果一个公司有四个联创，平分股权，那CEO等于只占了20%多的股份。如果公司遇到重大决策，总要去征求所有联创的意见，那公司肯定会完蛋的。商场如战场，信息瞬息万变，如果CEO决策时总要民主讨论，那黄花菜都凉了。在这方面，很多人可能容易选择民主决策，但事实证明，两个国家的文化不同，复制模式，在我国创业是行不通的。况且，从现实角度来看，很多我们耳熟能详的世界互联网巨头公司，在重大方向决策上，也不是民主决策。所以，CEO可以征求核心团队的意见，但是最终拍板决策的必须是CEO本人。当然，每个人精力有限，我认为CEO工作主要原则是抓大放小，业务细节的事情，要交给下面的人去做。既保持目标行动一致，也要保持创新活力，这需要CEO自己权衡。4、CEO与资本CEO的掌控力，既包括对内，也包括对外。一名优秀的CEO，要保持对资本等外部参与者的掌控。首先，早期创业者，必须亲自参与融资。因为CEO是对公司现状和目标最了解的人。CEO在与资本谈判的过程中，要能判断好坏，避免引狼入室。其次，CEO需要了解资本，选择跟自己调性以及公司战略相匹配的资本。创业本来就是很难的事情，最起码要选择帮忙而不是给公司添乱的资本。最后，在互相了解和尊重的情况下，要和资本约定好规则。如果未来有失控风险，CEO就不能拿这个钱。总结起来，CEO需要在战略方向、公司价值观、核心团队、早期融资等方面保证对公司的掌控。CEO拥有足够的掌控力只是基石，凡事必须要产生结果。只有给公司带来了好的结果，CEO的掌控才能更加稳固，否则最终还是会被资本和市场抛弃。（作者为新经济100人创始人兼CEO、山海成长营创办人）