财务管理的企业调节利润的手段冲突和解决方法有哪些？

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2023-03-23 05:10 标签： 企业调节利润的手段

原标题：业财融合下，财务转型面临的瓶颈有哪些？该如何应对？
在业财融合背景下，业务人员、财务人员都需要主动做出改变。
近年来，中小企业规模不断扩大，数量逐年增加，经营水平也跨上了新台阶，虽然取得了进步，但总体水平还比较低，存在的问题和困难不容忽视。在这种规模扩张模式中，企业要提高经营质量，提升财务管理水平，减少财务风险。
就财务管理模式的发展趋势而言，业财融合是必经之路，如何有效实现财务转型，从而提高企业的管理质量和整体核心竞争力，需要相关人员深入思考。
对企业而言，业财融合起着非常关键的作用，特别是在市场日趋成熟、企业竞争加剧的形势下，企业经营的类型、功能日趋丰富，企业经营困难随之增多。
在企业运作过程中，难免出现各类经营风险事件，要预防经营风险，必须熟悉企业的经营情况，针对具体状况评估经营风险，最后根据评估结果建立相应的防范制度。
采用业财整合的管理手段，能够推动企业经营中风险预防水平的提高。在企业经营范围不断扩大的前提下，财务部门还需要对企业的业务流程进行更全面的把控，对企业生产、营销等环节的经营风险因素加以分析与管理，促使企业更稳健地成长。
同时，企业需要深刻认识到财务管理的重要性，采用合理的分析手段为企业决策提供有用的参考数据，促进财务部门与业务部门的有效沟通。
因此，企业必须推进业财整合，从后动管理逐步向事前预知、事中管理、事后监控的全方位主动管理过渡，以得到最经济、最合理的管理措施，从而达到效益最大化。未来企业竞争不仅要比拼技术水平，更要比拼行业整合、经营提升的水平，业财融合、财务转型势在必行。
一）顶层设计缺位
部分企业的顶层设计能力或者力量不足，混淆了企业战略与顶层设计方案的观念，导致业财融合下企业变革项目未能成功推进。
由于运营端、资产端、财务端服务的内容、范围、口径、目的、需求等均不同，两者若想实现融合就离不开统一性、规范性的宏观分析以及着眼于战略性的全局观，从而防止两者出现冲突导致合并无效。
二）融合方法需要创新
通过对业财融合下的财务管理转型需要进行大数据分析得出，海量财会信息是必需品，只有财务管理端明确企业的经营活动实况，才可提供后续服务。企业信息规模迅速扩张，仅靠传统记账、会计核算与分析已经无法实现财务管理目标，财务转化成效不尽如人意，不利于实现在业财融合发展基础上的财务转型。因此，在融合方式方法上需要有所创新。
三）财务转型原则模糊
转型后的财务管理运作有别于过去，在保障经营端、财务管理端的沟通上需明确转变理念，为财务管理转变指明方向，确保财务管理转变过程能够在企业经营过程中顺利进行。
受到缺乏明确的顶层设计、业财结合方式僵化等因素制约，部分中小企业对财务转型原则的认识不清晰，方案不够细致，相关举措存在盲目性，反而增加了财务工作的冗余程序，严重影响了财务工作效能，削弱了财务转型的积极性。
四）管理体系有待优化
在业财融合的基础上，企业的财务工作范围有所扩大，为达到企业风险预控、效率提升、服务更优的目标，企业转型后的财务系统需要得到优化，以确保工作能顺畅开展。
部分企业由于财务管理经验较少，没有设置独立部门管理相关工作，所以业财融合下的财务管理转型困难，存在管理部门工作流于表面、脱离实际、成本费用较高的现象，无法充分发挥业财融合的资源优势。
一）强化顶层设计
首先，源自企业经营策略，顶层设计实施方案与企业的整体能力相关，因此与战略决策相比，顶层方案设计具有实效性、灵活性，始终着眼于企业动态，为财务转型奠定基础。
其次，顶层方案设计必须具备相关完整性，从财务管理转化总体目标辐射整个顶层方案设计网络系统，以企业决策层作为理财转变系统网格化的主要立足点，提升企业财务数据信息在实际财务管理过程中的使用有效性，为实施匹配度、衔接度等更高的财务管理项目提供基础，使企业的各要素都能根据业财融合下的财务管理转化要求形成整体关联，为财务部门根据实际财务情况适时作出合理反应提供依据。
最后，顶层设计实施方案须适合操作，匹配方案设计目的。
二）创新融合方案
首先，业财融合下的企业转型方案应具备一定的实操性，在新时期的企业内部能得到应用推广，具备借鉴价值，同时要避免产品太高端而不能被企业驾驭。
其次，财务转化技术应简单可行，能减轻财会工作者的负担，避免人为因素对业财整合结果产生不利影响。
最后，业财整合技术应安全稳健，避免出现为了单纯追求技术创新导致财务转换技术脱离实际的情况。
因此，企业可在统一的管理理念的支持下，运用“互联网+”管理模式打造财务信息共享管理中心，以此为基础提升企业业务端信息集成、保存、挖掘、分析和使用效率，确保企业各部门既是生产信息的一方，又是使用信息的一方。企业的经营信息分析管理压力较大，运用大数据分析技术，能有效提升企业信息数据分析质量，使财务转型有据可依。
提高智慧型企业的管理能力，积极利用网络沟通方式，压缩数据交换成本，确保企业财务管理工作的开展更加方便有效。
同时，运用数字化财务资料归档管理功能，针对企业数据进行加密管理，企业端用户可入网查看、下载、提交数据，财务部门负责日常更换、清除、审核数据，确保各单位职责边界清晰，数据安全，利用财务数据共享实现业财一体化下的财务转型目的，帮助企业实现财务管理转型总体目标。
三）整合管理流程
1、在经营业务开展中实现财务管理转型，以财务管理项目作为前置条件，根据企业以往操作实践和外部环境，运用全面计划控制、管理审计的方法研究经营业务中可能出现的经营风险，确定投资价值。
与预测利润进行对比，一方面完善计划，另一方面抓住财务管理的重点，为企业经营业务的开展做好充分准备，为实施经营战略夯实基础。
2、在经营过程中实现财务管理转型，充分发挥企业财务管理的实时性风险警示功能，提升预警数据流通质量，为业务部门及时按照企业财务管理规律制定经营对策提供依据，使企业财务端能够在专注完成经营目标的过程中充分考虑到法律、社会、科技等要素。
在财务管理转变进程中还应及时发现业财整合短板，利用财务管理变革弥补业财整合中的不足，确保财务管理发展的科学性。
3、在经营业务完成后实现财务管理转变，积极运用财务会计方法，针对经营业务情况进行研究，从计划管理完成率、利润、服务效率、对标管理等方面入手，明晰本次经营业务流程的优点与缺陷，为企业制定管理策略提供帮助，并通过比较计算期望利润和实际成本分析业务管理的疏漏之处，在此基础上实现业财一体化，最终完成企业转型目标。
四）改变财务思维
要推动企业财务的战略转变，就必须改变企业财务人员的工作观念。企业管理者需要突破原有的财务管理工作思维，从企业全局的视角研究财务经营情况，结合财务管理知识和实践经验进行判断，调整与革新企业财务管理方案。
管理者不能仅凭直觉作出决策，而应根据统计分析的结果作出评估，为企业管理决策提供比较合理的参考依据，不能片面重视某个数据，必须从总体考虑，使不同数据间的联系更加协调。
五）提升沟通能力
财务人员必须和各个部门做好交流协作，因此要具备较强的交流能力，同时还熟悉各种交流工具，搭建起高效的交流平台。要实现业财融合，企业财务人员不但要提高自己的语言表达能力，还要掌握大量与企业经营相关的商业术语、专业词汇，以实现企业与业务人员、业务部门之间的高效交流。
管理者必须正确运用沟通手段，在网络平台上进行信息的传播和收集，增进各个部门间的相互交流，促进各个工作过程间的衔接。
与此同时，管理者还必须了解财务部门与业务部门交流不畅的原因，比如双方工作性质与视角不同，因此聚焦点必然不同。
业务单位以提高市场占有率、开发客户、拓展新兴领域为重点；而对财务部门来说，经营风险、成本核算和经营效益才是其重点关注事项，主要负责现金管理、财务风险控制等方面的工作。聚焦点的差异，导致在工作上交流受阻，有时甚至产生冲突。
因此，必须明确财务机构的地位，转变财务人员的思想，使财务机构由资产经营者转化为财务单位的合作者，侧重于管理与服务。财务人员必须全面掌握经营信息，这样有助于经营增值。
一方面，财务人员要了解业务知识，参与各个项目操作，了解经营指标；
另一方面，财务人员要积极与业务人员交流互动，找到多种交流途径，运用各种交流方式，如线上交流、线下互动、线上线下相结合等。另外，还要注重理财知识的宣传，为行业提出指导性意见，向从业人员宣传理财常识，根据服务场景传递知识信息，在事前进行预防性交流，在事后进行方向性交流。
六）拓展财务视野
要进一步实现业财融合，必须拓展财务人才的职能作用。对财务管理人才而言，随着工作任务的改变，对其管理技能、职业素质的要求也在随之提高。
为满足业财一体化发展的需要，管理者应不断掌握新知识、新技能，扩大眼界，使财务管理知识能够与企业服务衔接。财务人员要把业财融合放在首位，通过掌握业务、市场、信息技术等专业知识技能，提高自己的经济分析能力、信息素质、创新能力等，从而提高对结果的转换与运用能力，为决策者提出更合理的投资决策意见。
要提高财务人员的能力水平，需要做好一定的制度调整和培训。健全考核制度，建立相应的奖罚机制，利用物质或非物质奖励来鼓励财务人员加强学习，提高职工学习的主动性。
同时，为财务人员提供更多交流学习、深造的平台，将业务发展动向及新业务信息传递给财务人员，使财务人员能够在开展业务的过程中得到发展。
在业财融合背景下，业务人员、财务人员都需要主动做出改变。对企业财务转型而言，必须清楚变革的意义，把经营决策置于企业管理的核心地位，确定业财融合的重点；对财务工作而言，必须转换思路、明晰定位，同时还要强化对计算机技术的运用，建立业财融合体系，掌握更多的财务专业知识，以增强财务整体协调力。
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END
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