全面预算管理的步骤是什么
在*日的学*、工作和生活里，大家在做一些工作时往往需要一些步骤，下面是小编精心整理的全面预算管理的步骤是什么的相关内容，仅供参考，欢迎大家阅读。
全面预算管理是一种全新的管理理念，是企业实现科学管理，科学决策的抓手。通过实施全面预算管理，可以提高企业的科学决策水*，增强企业防范风险能力，保障企业持续、健康、科学发展。
一、实施全面预算的前期准备
首先应取得企业高层支持、员工的理解，一般公司是由财务部承担预算日常管理工作，但预算绝不仅仅是财务部门的事，全面预算涉及生产、经营、管理等各个部门，每年应组织召开预算启动会，进行专项培训，让员工明白预算的作用和意义，让预算执行层真正参与预算的编制，这样才能使预算成为他们工作中努力完成的目标。
其次完善预算管理的相关制度，根据国家预算管理方面的法规制度，制定适合本企业的《全面预算管理办法》及实施细则，包括组织制度、预算编制制度、预算执行控制制度、预算调整程序、预算分析制度、预算考核机制等等。预算管理与企业发展周期相关，企业发展周期不同，关注的重点和方向也不同，可以征集各部门的意见，每年形成预算编制说明，具体体现当年的预算管理现状和特点，形成具体的操作手册，即明确预算的编制原则、程序、预算编制方法、时间要求等等。
然后做好预算基础工作，预算编制至少需要企业有2-3年的可比数据资料的积累，各类定额指标、价格数据和企业内外信息资料的准确性与预算编制、执行控制、考核密切相关，如果信息数据失实，整个预算管理将无法运行，那么各部门在推行全面预算前需要做哪些基础准备工作呢?不同企业业务性质不同也会有所不同，但大致包括：
1.销售部门要做好销售情况分析及市场反馈，销售预测，已签订的预算年度大合同，销售方案、销售费用基础数据;
2.生产部门做好生产情况及生产能力计划，成本基础数据，劳动生产率情况等;
3.设备部门做好设备大修和保养情况，更新改造和购置情况;
4.人力部门根据各部门上报的人力需求和素质要求制定的新增人员计划，业绩评价和薪酬制度调整等;
5.采购部门分析原材料消耗情况，市场供应分析和预测，供应商变动等;
6.财务部门财务报表及分析报告，预算目标测算方案，投、融资预算草案，固定资产、应收账款等数据。
最后是组织体系的建设，成立预算管理委员会，预算管理委员会成员包括公司负责人和各部门一把手，负责审批预算草案和预算管理制度，预算委员会下设办公室，负责日常工作，根据各职能部门的技术特点按项目和成本等进行归口管理，确保预算编制、预算审核、预算执行、预算考核等不相容职务分离，调动各方的积极性，确保公司年度预算目标的达成。
二、预算编制、审核程序和方法
1.分析预算差异，界定差异原因
首先归口管理部门每年根据上年实际与预算定额的对比，采用历史成本法、标准定额法或关联指标法等多种方法，结合政策性变化，评价预算定额制定的准确性。再综合对上年实际完成情况进行预测并进行预算差异分析，包括预算指标的完成情况、预算执行的符合度、预算执行中的改进点等，已形成预算差异的要分析界定差异原因，包括宏观政策及公司内部政策变化形成的差异;市场环境变化影响的差异等，分析预算差异为未来年度的预算编制提供借鉴。
2.完善编制基础，加大审核力度，关注重点事项
归口管理部门做好预算编制基础准备工作后，形成了各种预算表格，然后对这些表格进行分配，各预算编制部门按照归口管理部门的要求编制预算，并在规定时间内上报。
区分不同的项目使用不同的预算编制方法，提高预算编制合理性，例如：①固定预算适用于固定类成本费用，如固定资产折旧、管理人员工资等。②弹性预算适用于与业务量相关的变动成本项目，如原材料、配件、计件人员工资等等。③对于可控的成本与费用，均采用零基预算，不得简单以增量预算的方式，避免“基数+增长”的编制方式。④对难以准确预测变动趋势的预算项目如开拓新业务相关的.收入、成本费用和资金预算等，可采用概率预算。⑤特殊项目及重大资本性支出应以项目预算的方式编制，综合考虑多方面因素的影响。
在预算编制、审核的过程中，各归口管理部门可以通过预算项对比分析、构成分析、部门间预算分析、人均指标分析等多种分析维度，消减和删除一些不必要的预算项目，使企业有限资源用在刀刃上，提高预算编制的合理性。因此工作量很大，有能力的公司可以通过信息化手段来推进全面预算指标下达、预算编制、执行、调整、分析、考核等工作目标。
归口管理部门按照职责分工进行审核后，预算管理办公室汇总结果，提交公司总经理办公会按照部门和子公司逐一研究、审核，拟定各项预算指标，报董事会审议、股东会审批。
三、预算的执行与变更控制
推行全面预算管理，预算执行控制是重中之重。预算经过管理层审批后，通过授权，使各预算执行单位的权利得以明确体现，简化程序提高效率，既是分权，又不失整体控制。明确要求各部门、子公司认真组织落实年度预算，并将分解下达的年度财务预算指标细化为季度，对预算指标进行层层分解、落实到责任部门和责任人，强化全员的成本意识，形成预算执行的责任体系。
只有每个人、每个责任部门非常清楚目标的意义和作用，都完成了各自的责任目标，企业的总目标才能得以实现。
实际执行预算时，应遵循刚柔结合的原则，预算是基于业务的，预算数字是静止的，但资源是流动的，预算实施过程中，往往由于各种原因需要调整、修正，包括预算外临时追加、预算内部门间调拨，部门内调拨，以及预算增减、变更、调整等。销售预算执行控制、成本费用控制、投资控制、现金流控制的侧重点不同，事前控制、事中控制、事后控制侧重点也不同，降低成本费用，防范经营风险。
预算只有在严重影响预算执行时，才能申请预算变更或调整，一般包括：国家税收相关政策、宏观调控政策发生变化，企业要相应地增加或缩减业务范围，经济环境发生变化;企业组织、战略发生变更;董事会或预算管理委员会认为必须变更事项;满足以上条件之一的，应由预算执行部门提出申请，归口管理部门进行审核，区分超预算项目和预算外项目，从金额、性质等方面明确管控的重点和审批流程，使管控更规范、灵活。
充分发挥审计部的监督职能，将预算执行、变更调整情况纳入内部审计范围，审计部按季度组织公司各部门、子公司的预算执行情况内部审计，发现和纠正预算执行过程中存在的问题，尤其是对预算执行过程中需要调整、新增事项审批进行监督管理。审计意见作为公司次年度预算编制、改进内部经营管理的依据和参考。
四、预算分析与考核
哈佛商训“沟通就是财富。”这是一种简单而又有着深刻内涵的管理理念，预算执行沟通的方式最常用的包括预算执行分析报告、预算执行监控预警、预算执行分析会议等。
及时检查分项预算的具体执行情况，发现并解决预算执行过程中存在的问题，抓住产生差异的主要矛盾，对影响预算目标完成的关键问题、主要因素并对其加以细致分析，提出恰当的应对措施。通过全面预算管理，定期编制预算项执行情况一览表及构成的图表，直观反映各成本项目对目标成本的影响，为严格、科学的成本控制提供决策依据。分析预算与实际的偏差，不断强化预算归口管理部门的责任，以保证预算期经营目标的实现。
全面预算考评是业绩评价和激励的有效工具，也是评价生产经营工作成果的基本尺度。设定的考评指标反映企业管控重点，例如：应收账款预算考核指标的设定，在于提高自身现金的周转速度，减少贷款，获得最大利润。
预算考核结果应调动员工参与的积极性，如果设置不当容易产生人为操纵指标，分分计较的弊端，如何设置科学的预算考核指标，不同企业不同时期应有所侧重。建立科学、量化的绩效考核标准，提高考评的公*性、客观性，以各责任单位为对象，进行客观评价与主管评价相结合的考评体系。预算考评不仅对整体预算完成情况进行评价、总结，还对预算执行过程中的差异进行纠偏及预警分析。
随着市场环境的不断变化，建立适合企业发展的预算组织体系，强化全面预算管理理念，选择合理预算编制工具和方法，加强过程管理和控制，建立有效的沟通机制，避免预算考核心事失真，从而保证企业战略目标的实现。
全面预算管理的步骤是什么（扩展1）
——全面预算管理的原则是什么
全面预算管理的原则是什么
全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动。通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。
一、全面预算管理的涵义
全面预算管理自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序，并逐渐的发展成为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。全面预算反映的是企业未来某一特定期间(一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划)，它以实现企业的目标利润(企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等)为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。
二、现代企业实行全面预算管理的必要性
常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。可以说全面预算是单位奋斗目标的具体化；是斜调各部门的重要手段
；控制日常经济活动的工具；是业绩考核的标准。正如美国著名管理学家戴维奥利所说：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
三、全面预算管理的制定
1、全面预算的编制原则
单位编制的经营预算和财务预算，是指导未来经营活动和财务工作的大纲。为了是预算内容更精确、更符合实际情况，应遵循以下原则进行：
①充分做好预测，广泛占有资料。
②健全组织机构，完善各项规章制度。
③预算指标既要有先进性，又要留有余地。
2、全面预算的编制依据
全面预算的内容极为复杂，为了保证自编预算的统一性，企业的预算管理委员会应制定一些基本目标、要求和原则，作为各部门、各单位自编预算的基础。具体有以下几点：
①预算期的目标利润。
②预算期的销售总额。
③工资标准、主要原材料的单价和工料消耗定额。
④物资的储备水*和控制。
四、全面预算的控制与调整
全面预算的有效实施，必须充分调动各级责任人的积极性与创造性，强化其责任意识，形成预算执行与控制的责任体系，保证预算执行的进度和效果。
1、全面预算的控制
全面预算的控制主要是体现在其分解上：
1)全面预算分解的步骤：
①预算一经批复下达，预算执行企业应当将预算作为预算期内组织协调各项经营活动的基本依据，将年度预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保年度财务预算目标的实现；
②将全面预算分解为部门预算，明确各预算执行单位的工作目标；
③个预算执行单位将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系，保证预算目标的实现。
2)全面预算分解的原则：
①以利润的形式，按价值量分解，保证指标的可衡量性；
②应分尽分，不留死角，保证指标分解的彻底性；
③谁可控谁承担，责任到人，保证做到责权利的有效统一；
④指标分解与保证措施相结合，保证预算指标的落实。
2、全面预算的调整
企业正式下达执行的预算，一般不予调整。但预算执行部门在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差的，可以调整预算。对于预算执行单位提出的预算调整事项进行决策时，一般应遵循以下要求：预算调整事项不能偏离企业发展战略和年度预算目标；预算调整方案应当在经济上能够实现最优化；预算调整重点应当放在预算执行中出现的重要的'、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。
扩展阅读——浅谈实*企业全面预算管理的
摘要：随着**年经济实力的逐步提升，市场经济的不断发展，市场竞争力也日益加大，在此情形下各企业为适应市场竞争与发展趋势采取了各种措施，企业全面预算管理无疑最为行之有效。企业全面预算管理是对企业当前现状的监管、协调和控制，是对企业未来经营的安排与规划。可以促进企业紧跟市场经济发展的潮流，顺应竞争趋势，增强企业的经济实力，使其在国际经济竞争中向更远的目标前进。然而，当前企业在实施全面预算管理的过程中仍存在一些问题，还有待探索与思考，反思与改进。本文就实施企业全面预算管理的意义、其面临的问题与解决问题的方法进行了分析。
关键词：企业全面预算 管理 问题 对策
一、实施企业全面预算管理的意义
1、实现了对公司业务流、信息流的整合
企业全面预算管理是利用预算对企业内部各部门各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是真正意义上的企业全方位、全过程、全员参与的预算管理。企业预算又分为经营预算、财务预算、专门决策预算。这些预算分别以实物量指标和价值指标反映企业收入与费用的构成情况;以价值量指标总括反映经营预算和资本支出预算的结果;及具体反映投资的时间、规模、收益以及资金的筹措方式。通过跟进企业各业务流程并逐层进行预算管理，及对企业信息流程的分析，从而在宏观上实现对公司业务流、信息流的整合与规划。
2、优化企业资源配置
在企业全面预算管理中主要涉及两方面资源配置，即资金配置与人员配置。
对收入与支出的预算是企业全面预算的一个重要环节。企业一方面实现当前发展的规模效益，一方面实施可行的预算编制，有利于在企业资金正常运转的前提下抽出部分资金以便随时支配调动，利于企业对出现的新商机进行系统分析及作出正确决策。建立切实可行的预算模式既能保证企业生产资金的需求，又能提高企业对资金的调度能力，以便将资金真正投放于刀刃上，获取更大利润与发展空间。
企业全面预算管理是需要企业全员参与的预算管理。在合理可行的企业全面预算管理模式下对企业全员进行监管与督促，可以调动企业员工的工作积极性、激发其工作热情。同时，对企业全员的全面预算有利于奖惩制度更加趋向客观合理性。
(3)明确各部门经营目标
通过企业全面预算编制工作，将各部门工作进行分解，可以起到明确各部门经营目标的作用，使得各部门能够清楚了解自己所承担的责任与需要完成的任务。这样不但可以在企业当前发展状态中督促企业各部门各司其职，还有利于企业长远的规划与发展，各部门积极完成任务实现目标可以拓宽企业整体的发展空间。
(4)、协调企业各部门工作，利于监管
通过对各部门实施合理的预算编制工作，明确各部门奋斗目标与任务，真正实现责任到部责任到人，可以有效避免各部门之间互相推诿职责的现象。也有利于管理部门在管理的时候更加客观，取得更好的成效。
二、实施企业全面预算管理过程中存在的问题
1、对企业全面预算管理的认识过于片面
企业全面预算管理是结合企业各部门共同完成的，在于协调各部门有效完成工作，并对企业未来进行合理的规划。因此，企业全面预算的参与者应是整个企业全体，而非单个的企业部门或是团体。当前，一些企业人员对企业全面预算管理的认识还不够清晰，存在主观意识上的片面性。当前，财务预算是企业的主要预算，但绝非企业的全部预算，企业预算还包括经营预算，专门决策预算，需要生产部门、销售部门等共同参与。然而，大部分企业人员片面认为企业预算就是财务预算，跟自己无关，因而未能积极参与企业全面预算管理。这就造成了全面预算管理缺乏全体员工参与的倾斜局面，使得预算管理本身与实际不相符。
2、预算编制在实践中未能得到有效的执行
预算编制是根据企业制定的预算目标编制出的预算报表，是预算管理中的一个重要环节，预算编制的精细度影响着预算管理的合理性与实际执行的有效性。然而，在当前企业全面预算过程中，存在着预算编制与实践不相符的现象，主要体现在两个方面。
3、预算编制缺乏科学性
一些企业在制定预算编制时所采用的指标仍是以企业历史生产活动为基础，忽略了市场经济发展的潮流趋势，并未看清企业*期发展与对未来的合理规划。因此，在预算评估的时候，造成了预算与企业实践相脱节的结果，缺乏必要的客观性与科学性。
4、预算编制与现实情况不相符
许多企业在制定预算编制过程中忽略了其内部成员的参与，预算编制过分依赖于企业内部生产;另一些企业在预算编制时十分精细，在实际实践中却未能有效执行，使得预算编制失去了意义。这些是对预算编制与预算管理认识不到位造成的，没能明确预算管理与预算编制的区别，使得预算编制在实践中未能得到有效执行。
5、企业在实施全面预算管理过程中没有完善考核机制与奖惩机制
当前，企业在全面预算管理过程中忽视了考核机制与奖惩机制，一些企业虽制定了相应的考核制度，但是在真正实施的时候却未能参照正规制度模式，长此以往形成了员工干好干坏一个样的消极现象，打压了员工工作积极性，使得制度流于形式;一些企业在考核过程中考核者对被考核者的主观意识过于强烈，造成客观考核结果与最终奖惩结果反差甚大的局面，使得考核与奖惩缺乏科学性、合理性、规范性;还存在一些企业在考核过程中从未将企业的全面预算管理结果与对员工考核结果相协调的现象，对员工的考核也只是主观意识上的奖惩，且考核范围与考核方向都未能明确规划，使得考核与奖惩与企业全面预算管理严重脱节，考核机制与奖惩机制宛如空中楼阁，缺乏实际意义，没有实效性。
三、解决企业全面预算管理过程中存在问题的对策
1、树立正确的企业全面预算概念，鼓励全体员工的参与
企业管理人员应通过会议等形式将全面预算管理的内容与思想灌输给各部门各工作人员，使得企业的全体人员都能认识到企业全体预算管理的理念，且都能积极参与整个预算管理过程。全面预算管理贯穿于企业各部门各个环节，企业员工不能将全面预算管理看成是企业财务部门独有的任务，应调整观念偏差，积极投身于企业全面预算管理当中。这样才能有利于推进企业全面预算管理的进程，且能得以有效执行。
2、协调客观实践，制定科学的预算编制
企业管理人员应真正认识且分清企业预算编制与企业预算管理的区别所在，协调预算编制与预算管理，使其相互作用。应审时度势，关注当前市场经济发展的趋势，摒弃在旧的经济体制下拟定的企业预算管理编制，制定符合新形势的科学预算编制。应结合企业发展实情与其在市场经济中所处地位所占优势，使得预算编制能够有效的服务于预算管理，预算管理能够更完美地运用预算编制。其次，企业还应建立健全相应的监管机制，以便督促企业的每一位员工都能按照预算的标准进行工作，最低限度降低违规现象造成的损失。
3、建立健全科学的考核机制，制定合理客观的奖惩制度
企业全面预算管理的实施离不开每一位员工的参与，要想提高员工参与企业全面预算管理的积极性，首要解决的就是建立健全科学的考核机制。企业应系统地对员工成绩进行考核与预算，通过正规的测试机制对每一位员工的努力进行测评，应坚决杜绝主观感情的赏识或是歧视而造成的考核失衡等现象。同时，企业的业绩评价应结合预算管理，兼顾预算管理过程与预算管理结果，对于业绩优秀的员工应客观地予以奖赏或升职，对于业绩薄弱的员工，在予以批评、采取相应的惩罚措施的同时还应加以监督及鼓励。只有真正意义上做到赏罚分明、公正合理、科学客观，才能保证每一位员工都能参与到企业全面预算管理当中，预算也才有其意义。
在社会转型期的当下，各企业为了能在市场经济不断发展的竞争趋势中顺应时代潮流，紧跟国际经济发展的步伐，纷纷开始实施企业全面预算管理。然而*年来企业全面预算管理的失败带来的企业破产等现象屡见不鲜，要想在纷繁残酷的商业竞争中立于不败之地，必须拟定严格科学的全面预算管理方案。企业全面预算管理应是多元化、全方位的，其所包含的内容绝非哪一部门独立完成，企业管理者应制定切实可行的管理体制，鼓励全体员工共同参与，积极参与，投身于企业全面预算管理当中。只有全体员工积极参与才能及时发现问题、解决问题，通过不断的探索与学*，反思与进步，才能更好地实施企业全面预算管理，以便最大程度发挥其意义，也才能利于企业在不断的磨练中愈挫愈勇，有更长远的发展。
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全面预算管理的步骤是什么（扩展2）
——全面预算管理的特点和作用是什么
全面预算管理的特点和作用是什么
全面预算是对企业内部的人力、物力、财力等资源进行合理分配、考核和控制，以有效地组织、协调企业生产经营活动，完成既定经营和战略目标的系统化管理方法和工具。是由一系列预算所构成的预算体系，是由预算规划、编制、执行、控制、考核所组成的管理过程。下面是小编整理的全面预算管理的特点和作用是什么，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
一、全面预算管理的特征
全面预算管理最基本的特征就是全面性，这也是其被众多企业采用的重要因素之一。首先在全员性上全面预算管理就涉及到企业的所有部门，并要求企业所有员工共同参与和完成，否则将损害企业的整体利益；全程性上也就是指全面预算管理从各个方面渗透到企业生产、经营、管理等各个环节当中，进行全过程的预算与管理；全方位上指预算管理包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算各个方面预算。
企业实施全面预算管理制度的最终目标是通过运用的预算的重要作用，来加强企业内部的各项管理，进而形成一种长效的管理制度机制，而不是临时起义、各个分散的管理方式，另外在进行预算时应把市场作为导向，全面的考察市场变化因素。
全面预算管理在企业的发展起着战略指导作用其具体的是指，通过建立以企业发展为主导的符合企业发展目标要求的指导方针，以推动企业战略的发展，实现企业的*稳与快速发展，并形成一种全局规划格局。
全面预算管理不是简单对某个环节、某个活动等进行预算的而在在横向预计纵向两个层面对企业的各个环节进行科学、合理的预算。在横向预算系统中把各个部门的工作内部与职责进行有效的结合，形成一个相互影响的机制，达到部门的预算必须通过拥有批准权限的部门在制度的规定下进行批复的目的；而对于纵向预算系统也即使把预算的编制、执行控制、考核以及奖惩等不同环节通过一定方法进行连接，以形成一个完整的上下环节的体系，达到刚性的预算管理。
全面预算管理是建立的科学的管理方式之上的，也是采用现代管理理论与理念在遵循企业现实基础上进行的全面的、科学的预算管理的，其不但基础资料更加完备，计算方式更加先进与科学而且执行的效率也更加高超，极大的促进企业的发展。
整合性在全面预算管理中主要是在权责利的整合以及管理的整合方面发挥作用的，如针对与企业的权责利的整合主要是通过建立或完善企业内部各个部门、各个岗位的具体权力以及承担的相应义务，并进行一定的预算分解，使部门与岗位在权利、利益之间形成一个相互制约的机制；对于管理整合就是通过建立预算体系进而建立一套以实现出资者目标价值为轴心的价值运动体系，使得公司的各种资源、现实价值得到有效的融合，发挥出一个统筹管理的指挥棒的作用。
二、预算管理的作用
全面预算管理是当下企业管理中最为有效和必然的管控手段之一，在企业的发展中起着巨大的推定作用，具体如下：
1、有利于企业各项制度的建设
全面预算管理通过对企业内部各个管理阶层以及不同岗位职责制度的制定，与企业管理结构相结合，以促进相应的利益分配机制的建立来完成和实现企业各项管理制度的建立与完善，推动着企业管理工作的顺利开展。
2、有利于企业战略管理的实施
在现代企业管理中，全面预算管理制度可以快速提升企业的管理能力以及合理控制成本，进而成为企业战略管理的重要形式。
3、有利于推动现代财务管理方式的实现
因为全面预算管理制度的实施不仅可以约束管理者的行为也在一定的程度促使其自觉地提升管理能力，进而就有利于促进了企业财务管理的科学化以及规范化。
4、有利于提高企业内部控制的效率
全面预算管理不但可以保证企业内部目标的一致性，还推动了完善权力约束机制的速度，使之成为内部控制的重要手段和依据
5、有利于企业资源的优化配置
实行全面预算管理是企业充分利用自身的资源，并进行有效优化，使各阶层，不同员工之间达到有效的整合。
四、如何做好预算管理
1、完善企业内部财务预算管理制度
制度对于任何一个企业或组织而言其作用都不言自明的，也是难以以其他因素来替代。制度的缺少对企业造成的`影响是巨大的，尤其是涉及到资金的会计人员的管理制度上，因而企业在创业之初就应该制定严格的内部会计控制制度，并在后期的具体实践中不断完善，对设备的采购，职工工资、福利、奖惩等各个环节进行制度的规划，及时记账，并定期进行账目的核算，以做到账物相符，账目清晰，准确。对会计核算中规定的双线核对、资金使用明细核对、各种财务报表数字的等进行核对，以及由此而规定的内部稽核制度等。
2、树立财务风险意识
由于在市场经济体制中，企业不再像技术计划经济体制下可以享受包产包销的经营机制，而是自主经营、自负盈亏在享受企业经营利润的同时也要独自承担市场的经营风险。
因此，在竞争日益激烈的今天企业就必须树立其风险防范意识，在了解自身优势和劣势以及掌握市场信息的同时制定科学合理的应对方案，避免当风险突然降临时，企业茫然无措，进而导致无法弥补的损失。因而，企业须认真分析内外环境的各种变化因素和信息，及时调整经营战略，以应对充满变化的市场环境，提升企业的生存能力和竞争力。
3、建立独立的预算管理和执行部门
在企业的财务管理中要实现资金的有效管理，发挥资金的效用，不仅要做好财务管理工作，更应做好前期的预算工作，因此为保证预算管理工作的有效进行。首先，就应建立一个相对独立的预算管理部门，明确其具体职责和权力；
其次，企业预算管理部门还应与相关的责任中进制度进行有效的融合，要把综合*衡后的企业全面预算分解到各级责任中心，确保责任中心在制度的制定下，在自己职权氛围内进行有效的预算管理与执行。
全面预算管理的步骤是什么（扩展3）
——全面预算管理的作用
导语：全面预算管理是企业在预测和决策的基础上，围绕企业发展战略，为完成一定时期内既定的生产经营目标，利用预算对企业内部组织的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制的管理活动。下面是小编帮大家整理的全面预算管理的相关知识，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
全面预算管理的作用
一、全面预算管理的重要意义和作用
全面预算管理有助于促进企业科学制度建设和各项资源的有效整合，实现企业战略目标，提高企业整体管理水*，强化内部控制和提高管理效率，已经成为现代企业不可或缺的重要管理手段和方法。其作用具体来说体现在以下几个方面：
1、促进工作的协调和沟通
预算能使各部门工作形成有机整体，使其为达成企业的目标密切配合、分工协作，并相互提供信息，有效进行沟通。
2、对日常经济活动进行控制
在预算执行过程中，可以通过对比和分析实际与预算的差异，及时发现工作中存在的问题，并加以改正，确保目标的实现。
3、对工作业绩进行评价和激励
通过揭示实际数据和预算数据的差异，可将其作为部门、个人工作业绩的评价依据，并根据业绩评价情况进行激励，以提高工作效率，有效提高全员的参与意识，充分发挥全员的积极性。
二、我国企业全面预算管理工作存在的问题
全面预算管理作为现代企业管理的基本制度之一，自上个世纪20年代在美国企业开始实行并得到了很好的应用。*年来，我国企业也把全面预算管理作为企业管理的重要手段和工具，希望借此提升管理水*，实现战略目标。但其在实行全面预算管理过程中也存在着一些问题，主要体现在以下几个方面：
1、对全面预算管理的认识不足，缺乏全员参与意识
企业领导者对全面预算管理存在认知偏差，认为全面预算管理等同于简单的财务预算、财务计划或在生产经营计划基础上的利润预测，是控制费用支出的工具，没有真正理解全面预算管理的作用和意义，致使资源整合效果不明显。同时由于在预算编制和执行过程中会遇到种种困难和问题，这也让企业的领导者对全面预算管理失去信心或片面地认为全面预算管理不能有效提升企业管理水*。
由于企业领导者对全面预算管理在认知上存在误区，因此在实施全面预算管理时就缺乏组织上的有效领导和支持力度，企业内其他部门也认为预算是财务部门的任务，与己无关，而财务部门本身作为企业的一个职能部门，很难通过自身的力量在整个企业当中推动和落实预算的全面实行并有效的进行资源整合。
2、全面预算管理的编制和执行脱节
由于企业往往把重点放在预算编制上，没有形成科学化、体系化的全面预算管理制度，缺乏考核、监督、评价过程，使编制者和执行者敷衍了事，造成预算的编制和执行脱节。
企业的预算指标在选取、制定时虽然会采用上下结合的方式，但企业所有者为了自身的整体利益，会强行下达指标，忽视个别部门自身的部分利益。因此，部门在预算执行过程中会采用阳奉阴违的手段，寻找借口制造障碍，使预算在执行起来困难重重。另外，由于组织制度上的不完善，导致部门间形成交叉管理或出现管理真空，在预算执行时互相推诿，相互扯皮，给预算执行带来了难度。
3、缺少责任会计体系和机制
预算编制时，没有按照利润中心、费用中心划分责任部门，也没有把预算指标与和经济责任制进行结合对责任中心进行经济核算，更没有建立责任会计核算组织体系，使预算编制后在执行和考核过程中不能起到客观评价部门和员工业绩的作用，也无法通过预算和实绩的差异分析，发现经营和管理上的薄弱环节，改进未来的工作。
4、预算编制准确性较差
由于企业基础制度不健全，成本核算资料不完备，产品性质和市场变化较大，销售收入难以预测、会计核算基础较差等因素，致使各项预算指标数据难以确定或与实际偏离较大。且目前预算指标选取的通常都是传统的销售收入、利润率、费用率(额)等财务指标，很少结合业务情况有针对性地制定业务指标。
5、预算编制方法不够灵活
由于我国全面预算管理起步较晚，在预算编制方法的掌握上还不够熟练，所以目前在预算编制当中，一般都采用固定预算这种较为单一的编制方法，不能将零基预算、滚动预算、弹性预算等方法结合运用，缺少灵活性，且预算编制工具落后。目前，针对全面预算管理的信息化软件仍不完善，且费用较高，很多中小企业难以承担，因此尚未普及，很多企业在编制预算时仍采用EXCEL来进行编制，不仅效率较低，还大量消耗了企业的人力、财力、物力等资源，同时也影响到预算编制部门的参与热情。
三、问题的改进方法及建议
实行全面预算管理是协调企业各部门的重要手段，是控制企业日常经营活动的工具及人员业绩评价的标准。因此应很好地实行并完善全面预算管理：
1、做好宣传普及、组织动员工作，增强全员的管理意识
企业在开展全面预算管理之前，财务人员或全面预算管理的具体组织者应向企业领导者说明全面预算管理的重要性。同时，也应对企业全员进行全面预算管理知识的普及和培训，使全体员工积极投入到全面预算管理当中，真正做到上下齐心，确保全面预算管理的顺利开展并达到预计目的。
2、高度重视预算管理的制度建设和组织建设工作
要做好全面预算管理工作，应制定好与之配套的预算编制、预算考核、预算评价和激励等制度，并逐项落实到个人和部门。制定各项制度时应充分考虑企业自身的实际情况，使其具有科学性和可操作性，切忌盲目套用公式或生搬硬套其他公司的制度模板。
要建立相应的组织保障体系和制度，首先要划分各职能部门的职责和范围以及相应的岗位责任，使职能部门和人员明确自己的工作内容。再按照预算的编制、考核、评价分别设置组织机构，明确管理组织的`权利和义务，从而企业的各项资源进行有效整合。
企业应将战略规划、预算管理、业绩评价纳为一体，并建立责任会计制度。企业应根据自身情况设立专人或专门的机构对各责任中心进行责任会计核算，并由考评机构根据责任会计核算的结果予以考核和评价，再根据评价结果采取激励措施。
3、加强企业的各项基础管理工作
全面预算编制的准确合理与否都与基础数据有关，所以应做好各项基础工作。在会计核算上应保证会计科目、核算项目上的一致性、持续性和可比性，要按照国家财经政策和制度归集和分配各种费用，真实反映各项经济业务。
由于很多企业都采用以销定产、以产定购的方式编制预算，因此对销售收入的预测尤为关键。销售部门*时应注意收集和整理有关产品的各种信息和资料，包括影响自身产品的政治、经济形势、行业动态等信息，在编制预算时应充分考虑上述各种因素并结合产品在市场中的具体表现和历年的销售情况进行合理判断，切忌为了追求业绩盲目制定指标。
如企业为制造业，还必须制定和完善材料成本定额、工时定额、半成品价格等基础数据。建立健全涉及货币资金、应收账款、应付账款、存货、固定资产等主要业务的流转流程以及与之相关的各项表格、卡片、单据等基础资料。另外，还要统一规划企业管理期间、数据来源和口径，设计统一的内部管理报表体系。
4、在满足企业最大利益化的前提下，充分考虑投资者、经营者、员工的利益
在企业中由于三者所处的位置不同，所以目标也不一致。企业在制定公司预算指标时，还应充分考虑经营者和员工的个人利益，并通过合理的激励方式对各方利益进行*衡，只有达成三方共同利益最大化，才能减少人为的阻力和障碍，使三方向着共同的方向努力，从而达成最终目标。
5、结合企业自身情况，有针对性地制定业务预算指标
在预算指标的选取上除了采用财务指标外，还应按照部门的性质和工作内容，灵活地、有针对性地采取业务指标，这样才更能全面、准确评价该部门的业绩。如针对销售部门可选用应收账款回收率；对生产部门可选用劳动生产率、机器设备使用率；针对人力资源部门可选用人才流失率等指标。
6、在预算编制当中，可采用传统预算和多种预算编制方式相结合的方式灵活编制预算
企业可根据自身的业务特点，分别采用零基预算、滚动预算、弹性预算等方式或几种方式结合的方法进行编制。如对缺乏前期数据的企业可以采用零基预算或传统方式和零基预算相结合的方式，对销售预测不太准确的可以采用传统预算和弹性预算结合的方式等等。
全面预算管理的定义
预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。
全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期）的全部生产、经营活动的财务计划，它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。
全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
全面预算管理的步骤是什么（扩展4）
——眼部护理的基本步骤
眼部的肌肤是十分脆弱的，眼部皮肤的保养也是十分重要的，我们在生活当中保养眼部皮肤要讲究方法，那么眼部保养的步骤是什么呢?以下是小编整理眼部护理的基本步骤，欢迎阅读参考。
步骤一：清洁和卸妆
干净的肌肤是吸收养分的良好基础，*时生活当中要注意对于眼部肌肤的清洁。
步骤二：眼周点压按摩
轻柔的按摩和舒缓是美目保健操的关键，肌肤只有在彻底放松的情况下，才能吸收水分和养分。用双手的中指和无名指轻轻点压眼周的穴位，由鼻梁两侧的睛朗穴开始，沿着眼眶进行点压按摩，经过攒竹、鱼腰、丝竹空、承泣、睛朗等穴位，2至3圈就够了。
眼膜能够迅速深层滋润眼周围因缺水而产生细纹的肌肤，通过阻断空气，将养分大量导入眼周肌肤底层，并通过血液加速循环来促进吸收。通常情况下，敷5至10分钟即可，你可利用这段时间闭目养神。
步骤四：将眼膜揭下
将眼膜揭下，用营养水轻轻擦去眼周的残留物质，等待几分钟。
步骤五：涂眼部精华膏
取珍珠粒大小的分量，用双手无名指以点压的方法均匀地涂在眼睛周围。先由下眼睑之眼尾向内眼角轻按，再由上眼睑的眼角处向外轻按至眼尾，如此循环2至3次。
最后，中指和无名指合并由眼窝向太阳穴方向轻抚几下，减轻细纹。
五个小妙招打造迷人双眼
1、维生素E是黑眼圈的克星
出现黑眼圈是眼周开始衰老的一个警告，这时用含有维生素E的眼部护肤产品一般对于去除黑眼圈有很好的疗效。许多人觉得用含这种成分的眼霜和用普通眼霜没有什么区别，那是因为去除黑眼圈是项长期的工作，它并不能马上见效，需要每天坚持按部就班地进行，坚持一段时间后你就会看到明显的疗效。
经常使用化妆品会给肌肤比较大的负担，而且其中很多的成分也会损伤我们的皮肤，因此卸妆就成了我们护理肌肤的重要步骤。而这一点对于眼部的保养来说，同样是适用的哦!另外，要注意的是，眼部卸妆绝不用使用脸部卸妆的`产品，而要选择专门针对眼部的相关产品哦!
3、定时按摩眼部周围的肌肤
每天我们在使用眼霜的同时也要对眼部周围的肌肤进行按摩，首先要按照顺时针方向拍打，使眼霜能够充分被吸收，涂完眼霜之后再用无名指轻轻拍打眼周的肌肤，每次大概轻打100下左右。
作息不规律应该是现代人群的普遍状态，尤其是对于比较年轻的女性来说。但是我们要注意，晚睡早起的生活*惯正是导致眼部不断地出现问题的一个重要原因。所以想要保养自己的眼部，那么就一定不要养成错误的生活*惯哦!
那些有晚睡拖延症的人，就算为了第二天不顶个熊猫眼上班，也就努力说服自己早睡吧。晚上休息不好，会使眼部的休息不足够，反而会加重眼部疲劳状况。熬夜更是能免则免，因熬夜造成的眼周暗沉、细纹、干纹可是需要很长一段时间才能恢复。
5、眼部也要防护伞
不管在哪个季节，我们都需要做好防晒的工作，而且应该是保证自己的整个脸部都能够做好防晒的。因此对于眼周部位同样需要我们做好防晒的工作哦!要知道，如果长期接受紫外线的话，那么我们的眼部必然会出现衰老的症状哦!因此千万不要因为偷懒而不做防晒就出门，出门前至少半个小时一定要擦上有防晒倍数的眼霜，避免眼部肌肤被紫外线伤害。
如何正确保养眼部皮肤
眼周要分区护理下眼睑最容易滋生干水纹，熟龄纹等恼人的细纹了呢。但只给下眼周肌肤补充营养，却忽略了上眼皮，这可不是高明的护眼策略哦。正确的涂抹眼霜的方法就是下眼周肌肤要注重滋润，上眼周肌肤要注重紧致哦，用质地轻盈的眼霜来强化上眼周肌肤的耐受性。
眼睛保健操必不可少长时间用眼会导致疲劳，目光无神也容易让整个人没什么精神。所以当你感觉到疲惫的时候，将手臂伸直放在眼前，直视掌心约10秒钟，放下双手，目光正式前方远处，直视10秒钟，重复六次，可有效减轻眼压，让疲劳感得到舒缓。
三、正确佩戴隐形眼镜
不要长时间戴美瞳对于大多数ol来说，美瞳并不适合长时间佩戴。因为办公室环境干燥，长时间戴美瞳会造成眼周肌肤干涩，加上电脑屏幕辐射和长时间工作的影响，美瞳镜片会给眼睛带来负担，还会导致眼角下垂，眼周肌肤疲惫松弛。
眼部皮肤的保养是比较重要的，生活当中我们不能忽视对于眼部皮肤的保养，那么眼部皮肤具体应该怎么保养呢?大家看了上述小编的介绍都有所了解了吧!希望上述小编的介绍都可以帮助到大家哦!
全面预算管理的步骤是什么（扩展5）
——全面风险管理的8个要素
全面风险管理的8个要素
阅读是一种主动的过程，是由阅读者根据不同的目的加以调节控制的，陶冶人们的情操，提升自我修养。以下是小编帮大家整理的全面风险管理的8个要素，欢迎大家分享。
全面风险管理的8个要素，你都了解清楚了吗？风险管理是指如何在项目或者企业一个肯定有风险的环境里把风险可能造成的不良影响减至最低的管理过程。风险管理的目标就是要以最小的成本获取最大的安全保障。因此，它不仅仅只是一个安全生产问题，还包括识别风险、评估风险和处理风险，涉及财务、安全、生产、设备、物流、技术等多个方面，是一套完整的方案，也是一个系统工程。
全面风险管理8个要素：
浅谈内部控制与风险管理的区别与联系
一、内部控制和全面风险管理在COSO框架中的内涵
1、COSO框架中关于内部控制与全面风险管理的定义
现代理论界对内部控制的定义各不相同，但被普遍接受的定义是国际权威机构美国的COSO委员会对内部控制的定义。该组织认为：企业内部控制是由企业董事会、经理层以及其他员工共同实施的，为财务报告的准确性、经营活动的效率与效果、相关法律法规的遵循等目标的实现而提供合理保证的过程。在COSO委员会的《内部控制管理框架》中，把内部控制活动分成五大组成部分，即：控制环境、风险评估、控制活动、信息与交流和监督评审。
在多年的管理实践中，人们意识到一个企业内部不同部门或不同业务的风险，有的会相互叠加放大，有的则相互抵消减少。因此，风险的考虑不能仅仅从某项业务、某个部门的角度出发，必须根据风险组合的观点，从贯穿整个企业的角度看风险，即要实行全面风险管理。
依据COSO委员会2003年7月完成的《全面风险管理框架》定义：企业风险管理是一个过程，是由企业的董事会、管理层以及其他人员共同实施的，应用于战略制定及企业各个层次的活动，旨在识别可能影响企业的各种潜在事件，并按照企业的风险偏好管理风险，为企业目标的实现提供合理的保证。该框架有三个维度，第一维是企业的目标;第二维是全面风险管理要素;第三维是企业的各个层级。第一维企业的目标有4个，即战略目标、经营目标、报告目标和合规目标。第二维全面风险管理要素有8个，即内部环境、目标设定、事件识别、风险评估、风险对策、控制活动、信息和交流、监控。第三个维度是企业的各个层级，包括整个企业、各职能部门、各条业务线及下属各子公司。《全面风险管理框架》三个维度的关系是：全面风险管理的8个要素都是为企业的四个目标服务的;企业各个层级都要坚持同样的四个目标;每个层次都必须从以上8个方面进行风险管理。
2、内部控制与全面风险管理的联系
(1)全面风险管理涵盖了内部控制。COSO2003年7月公布了全面风险管理框架的征求意见稿中明确地指出全面风险管理体系框架包括内控作为一个子系统。全面风险管理除包括内部控制的3个目标之外，还增加了战略目标;全面风险管理的8个要素除了包括内部控制的全部5个要素之外，还增加了目标设定、事件识别和风险对策3个要素。从时间先后和内容上来看，全面风险管理是对内部控制的拓展和延伸。
(2)内部控制是全面风险管理的必要环节。内部控制的动力来自企业对风险的认识和管理，对于企业所面临的大部分运营风险，或者说对于在企业的所有业务流程之中的风险，内控系统是必要的、高效的和有效的风险管理方法。同时，维持充分的内控系统也是国内外许多法律法规的合规要求。因此，满足内部控制系统的要求也是企业风险管理体系建立应该达到的基本状态。
3、内部控制与全面风险管理的差异
(1)两者的范畴不一致。内部控制仅是管理的一项职能，主要是通过事后和过程的控制来实现其自身的目标;而全面风险管理则贯穿于管理过程的各个方面，控制的手段不仅体现在事中和事后的控制，更重要的是在事前制订目标时就充分考虑了风险的存在。而且，在两者所要达到的目标上，全面风险管理多于内部控制。
(2)两者的活动不一致。全面风险管理的一系列具体活动并不都是内部控制要做的。目前所提倡的全面风险管理包含了风险管理目标和战略的设定、风险评估方法的选择、管理人员的聘用、有关的预算和行政管理、以及报告程序等活动。而内部控制所负责的是风险管理过程中间及其以后的重要活动，如对风险的评估和由此实施的控制活动、信息与交流活动和监督评审与缺陷的纠正等工作。两者最明显的差异在于内部控制不负责企业经营目标的具体设立，而只是对目标的制定过程进行评价，特别是对目标和战略计划制定当中的风险进行评估。
(3)两者对风险的定义不一致。在COSO委员会的全面风险管理框架中，把风险明确定义为“对企业的目标产生负面影响的事件发生的可能性”(将产生正面影响的事件视为机会)，将风险与机会区分开来;而在COSO委员会的内部控制框架中，没有区分风险和机会。
(4)两者对风险的对策不一致。全面风险管理框架引入了风险偏好、风险容忍度、风险对策、压力测试、情景分析等概念和方法，因此，该框架在风险度量的基础上，有利于企业的发展战略与风险偏好相一致，增长、风险与回报相联系，进行经济资本分配及利用风险信息支持业务前台决策流程等，从而帮助董事会和高级管理层实现全面风险管理的4项目标。这些内容都是内部控制框架中没有的，也是其所不能做到的。
二、内部控制和全面风险管理在国内的运用
1、国内关于内部控制与全面风险管理的定义
目前国内关于内部控制和全面风险管理的正式定义主要是*关于印发《企业内部控制规范——基本规范》和17项具体规范(征求意见稿)的通知以及**发布的《中央企业全面风险管理指引》中有相关的表述。
*关于内部控制规范的《通知》中对内部控制的定义是：是指由企业董事会(或者由企业章程规定的经理、厂长办公会等类似的决策、治理机构，以下简称董事会)、管理层和全体员工共同实施的、旨在合理保证实现以下基本目标的一系列控制活动：企业战略;经营的效率和效果;财务报告及管理信息的真实、可靠和完整;资产的安全完整;遵循国家法律法规和有关监管要求。
*《指引》中关于全面风险管理的定义是：指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。
2、国内关于内部控制和全面风险管理与COSO框架的差异
总体上来说，国内关于内部控制和全面风险管理的内容基本参照或遵从了COSO委员会《内部控制管理框架》和《全面风险管理框架》，但结合国内的实际情况和一些前沿的研究成果，国内对于内部控制和全面风险管理在各自领域都有不同程度的调整、拓展和延伸。
(1)目标纬度：*关于内部控制的定义相对COSO委员会对内部控制定义在实现目标上有所拓展，增加了企业战略目标和资产的安全完整目标。而在*全面风险管理的实现目标增加了“确保企业建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划，保护企业不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失。”另外，其他四个目标也与COSO全面风险管理四个目标在表述上有所差异，使之更适应我国企业经营管理表述*惯或者更具体而易于理解。从这个角度来说，特别是内部控制实现目标的拓展使得其与全面风险管理实现目标差异不大。
(2)要素纬度：*内部控制《通知》形式上借鉴了COSO报告5要素框架，同时在内容上体现了风险管理8要素框架的实质;*全面风险管理《指引》中则没有明确指出是5要素还是8要素，但通过风险管理基本流程(如图1)将全面风险管理的一些要素融合到流程中，从实质来说，也体现的是8要素的COSO全面风险管理框架。
(3)层级纬度：财政发布的内部控制《通知》目前主要以财务报告内部控制目标为主线所涉及的业务层级有较详细的规范;*全面风险管理《指引》关注范围更广泛，包括战略、财务、市场、运营、法律等方面。因此，从企业的战略风险依次到经营风险、财务风险，最后到财务报告，风险管理与内部控制的相对重要性应该各有不同。在战略风险方面，风险管理应该发挥主导作用，内部控制起到配合作用。这一角色逐步逆转，到财务报告层次，应该是内部控制发挥主导作用，风险管理起到配合作用。
(4)两者关系：*《全面风险管理指引》明确指出内部控制是全面风险管理体系的组成部分，同时也指出除内部控制外的其他全面风险管理组成部分(如图2)。但由于*内部控制《通知》出台较晚，且借鉴了COSO全面风险管理框架的内容，使得其内部控制的边界扩大了不少，包括实现目标和要素都与全面风险管理差异不大。因此，我们理解《全面风险管理指引》中提到的内部控制与*内部控制已经不可同日而语。从国际国内发展趋势来看，随着内部控制或风险管理的不断完善和变得更加全面，它们之间必然相互交叉、融合，直至统一。
3、国内关于内部控制与全面风险管理运用的一些误区
(1)把内部控制与全面风险管理体系的建设理解为建章立制。其实从COSO框架的定义中，我们可以看出它们都被明确为是一个“过程”，不能当作某种静态的东西，如制度文件、技术模型等，也不是单独或额外的活动，如检查评估等，最好是内置于企业日常管理过程中，作为一种常规运行的机制来建设。
(2)内部控制体系和全面风险管理体系是相互独立的。建设内部控制和全面风险管理体系都是一个系统工程，两者在内涵上也有一定重合，企业需要综合考虑自身业务特点、发展阶段、信息技术条件、外部环境要求等，确定选择合适的管理体系和建设重点。比如，在监管严格的金融业或涉及人民生命健康的制药与医疗行业，风险管理的迫切性更强，企业以风险管理主导内部控制可能更方便。而在另一些企业，为了符合信息披露中内部控制报告的要求，企业以内部控制系统为主导、兼顾风险管理可能更适合。在相关管理理论和实践不断发展变化的今天，有时候先做起来比争论更有意义。
(3)内部控制和全面风险管理的作用被夸大。有些企业对内部控制和风险管理体系的建设寄有过高期望，他们希望内部控制和风险管理可以确保企业的成功、确保财务报告的可靠性和法律法规的遵循性。而实际上无论多么先进的内部控制和风险管理体系都只能为企业相关目标的实现提供合理的而非绝对的保证。
(4)内部控制与全面风险管理理念在企业实践落地难。由于新的管理理念和方法的引进，与国内企业原有的管理体系和观点存在较多的差异和差距，目前这些理念和方法还更多的处于导入阶段，大多数企业管理人员还不能在这些框架和概念与企业的日常经营管理行为和语言之间建立直接的联系。这造成了企业在这方面的理解有差异或者关注度不够，除非出现强制性的相关规范和要求。其实这些理念、概念的出现并不是说企业就缺乏这些，事实是理论来源于实践又高于实践，这些理论的提出有助于我们将散布于企业管理各个方面的相关元素按照框架的要求和标准进行补充、修正和组合。
三、内部控制与全面风险管理体系构建的一般过程
内部控制和全面风险管理体系的构建都是一个系统工程，基本涉及了企业管理的方方面面，因此企业不可能一步到位建立一个完善的体系。实践中企业往往根据自身的特点先搭建一个合理的体系框架并在此基础上选择某一目标或某一层面作为主线深入下去建立一个局域内部控制或风险管理体系，然后再在企业全局推广。因此，由于内容多，牵涉面广，工作量大，企业往往需要组建相应的专职团队以项目的方式来运作或者在外界咨询团队的协助下开展工作。一般来说，我们将体系建设分为以下五个步骤。
第一步：确定内控体系/风险管理体系建设的目标和依据：确定项目组织架构、项目管理制度和详细的工作计划;梳理、明晰企业的中长期战略发展目标，为从战略高度结合COSO框架建立内控体系/风险管理体系打下基础;内部控制/风险管理体系尤其是上市公司的内部控制/风险管理体系建设应当确定其需要遵循的相关法律法规;确定内控/风险管理体系需要实现的目标等。企业的业务特点、发展阶段、信息技术条件、外部环境要求等因素的不同，分析的目标重点也不同，随之也影响到后续步骤的工作内容。
第二步：各业务层面分析：综合运用各种调研手段和现状描述方法清晰表述出业务现状，并进行研究分析，归纳总结出内部控制/风险管理存在的问题点。层面的划分需要根据目标要求和企业特点，比如单体公司往往划分为公司层面、业务层面、信息系统层面等，而集团公司就可能多出集团公司层面。
第三步：差距分析：结合COSO框架中的5要素或8要素标准进行分析评价，发现差距，提出补充、修正或完善的方向。
第四步：内部控制/风险管理体系建设：以前几步工作成果为依据，搭建内部控制/风险管理框架体系;以某个目标或某个业务层面为主线，进行内部控制/风险管理体系的建设。
第五步：测试及运营维护：协助企业或外部审计机构进行评估和测试;根据测试结果进行调整;运行维护(推广实施计划)。
前三步骤紧密结合COSO框架的三个纬度展开(第一步审视企业体系建设目标纬度，强调体系建设的目标导向，第二步结合目标要求分析业务层面内部控制或风险管理存在的问题，第三步以某目标或业务为主线分析与COSO框架评价要素之间的差距)，第四步根据前三步的分析结果针对性的进行内部控制或风险管理体系的设计，第五步为测试及运行维护。
2008年1月18日，法国兴业银行收到了一封来自另一家大银行的电子邮件，要求确认此前约定的一笔交易，但法国兴业银行和这家银行根本没有交易往来。因此，兴业银行进行了一次内部查清，结果发现，这是一笔虚假交易。伪造邮件的是兴业银行交易员凯维埃尔。更深入地调查显示，法国兴业银行因凯维埃尔的行为损失了49亿欧元，约合71亿美元。
凯维埃尔从事的是什么业务，导致如此巨额损失?欧洲股指期货交易，一种衍生金融工具产品。早在2005年6月，他利用自己高超的电脑技术，绕过兴业银行的五道安全限制，开始了违规的欧洲股指期货交易，“我在安联保险上建仓，赌股市会下跌。不久伦敦地铁发生爆炸，股市真的大跌。我就像中了头彩……盈利50万欧元。”2007年，凯维埃尔再赌市场下跌，因此大量做空，他又赌赢了，到2007年12月31日，他的账面盈余达到了14亿欧元，而当年兴行银行的总盈利不过是55亿欧元。从2008年开始，凯维埃尔认为欧洲股指上涨，于是开始买涨。然后，欧洲乃至全球股市都在暴跌，凯维埃尔的巨额盈利转眼变成了巨大损失。
1.风险巨大，破坏性强。由于衍生金融工具牵涉的金额巨大，一旦出现亏损就将引起较大的震动。巴林银行因衍生工具投机导致9.27亿英镑的亏损，最终导致拥有233年历史、总投资59亿英镑的老牌银行破产。法国兴业银行事件中，损失达到71亿美元，成为历史上最大规模的金融案件，震惊了世界。
2.暴发突然，难以预料。因违规进行衍生金融工具交易而受损、倒闭的投资机构，其资产似乎在一夜间就化为乌有，暴发的突然性往往出乎人们的预料。巴林银行在1994年底税前利润仍为1.5亿美元，而仅仅不到3个月后，它就因衍生工具上巨额损失而破产。中航油(新加坡)公司在破产的6个月前，其CEO还公开宣称公司运行良好，风险极低，在申请破产的前1个月前，还被新加坡证券委员会授予“最具透明度的企业”。
3.原因复杂，不易监管。衍生金融工具风险的产生既有金融自由化、金融市场全球化等宏观因素，也有管理层疏于监督、金融企业内部控制不充分等微观因素，形成原因比较复杂，即使是非常严格的监管制度，也不能完全避免风险。像法兴银行这个创建于拿破仑时代的银行，内部风险控制不可谓不严，但凯维埃尔还是获得了非法使用巨额资金的权限，违规操作*一年才被发现。这警示我们，再严密的规章制度，再安全的电脑软件，都可能存在漏洞。对银行系统的风险控制，绝不可掉以轻心，特别是市场繁荣之际，应警惕因盈利而放松正常监管。
衍生金融工具的风险很大程度上表现为交易人员的道德风险，但归根结底，风险主要来源于金融企业内部控制制度的缺乏和失灵。在国家从宏观层面完善企业会计准则和增强金融企业实力的同时，企业内部也应完善财务控制制度，消除企业内部的个别风险。
1.健全内部控制机制。在一定程度上，防范操作风险最有效的办法就是制定尽可能详尽的业务规章制度和操作流程，使内控制度建设与业务发展同步，并提高制度执行力。内部控制制度是控制风险的第一道屏障，要求每一个衍生金融交易人员均应满足风险管理和内部控制的基本要求，必须有来自董事会和高级管理层的充分监督，应成立由实际操作部门高级管理层和董事会组成的自律机构，保证相关的法规、原则和内部管理制度得到贯彻执行;要有严密的内控机制，按照相互制约的原则，对业务操作人员、交易管理人员和风险控制人员要进行明确分工，要为交易员或货币、商品种类设立金额限制、停损点及各种风险暴露限额等，针对特定交易项目与交易对手设合理的“集中限额”以分散风险;交易操作不得以私人名义进行，每笔交易的确认与交割须有风险管理人员参与控制，并有完整准确的记录;要有严格的内部稽核制度，对风险管理程序和内部控制制度执行情况以及各有关部门工作的有效性要进行经常性的检查和评价，安排能胜任的人员专门对衍生金融交易业务的定期稽核，确保各项风险控制措施落到实处，等等。
2.完善金融企业的法人治理结构。金融交易人员的行为风险可以通过内部控制制度防范，但再严格的内控对于企业高层管理人员也可能无能为力，管理层凌驾于内控之上的现象是造成金融企业风险的深层原因。我国国有商业银行所有者虚位的现象严重，对管理层的监督和约束机制还相对较弱。对于金融企业主要领导者的监督应借助于完善的法人治理结构。首先是建立多元的投资结构，形成科学合理的决策机构;其次是强化董事会、监事会的职责，使董事会应在风险管理方面扮演更加重要的角色;第三是强化内部审计人员的职责，建立内部审计人员直接向股东会负责的制度。
拓展阅读：风险管理相关知识
风险管理是指如何在项目或者企业一个肯定有风险的环境里把风险可能造成的不良影响减至最低的管理过程。
1.企业风险管理培训的基本内容
风险管理培训是研究风险发生规律和风险控制技术的一门新兴管理科学，是指风险管理培训单位通过风险识别、风险衡量、风险评估和风险决策管理培训等方式，对风险实施有效控制和妥善处理培训损失的过程。风险管理培训作为一门新兴学科，具有管理学的计划、组织、协调、指挥、控制等职能，同时又具有自身的独特功能。
COSO委员会在《企业风险管理框架》中也对风险管理做出了规定，它指出：全面风险管理是一个过程，这个过程受董事会、管理层和其他人员的影响，从企业战略制定开始贯穿至企业的各项活动中，用于识别那些可能影响企业的潜在事件并管理风险，使之在企业的风险偏好之内，从而合理确保企业既定的目标。”风险管理包括内部环境、目标设定、事件识别、风险评估、风险对策、控制活动、信息与沟通、监督八个互相影响的因素。
2.企业内部控制与风险管理的关系
2.1企业内部控制与风险管理要素有机融合
COSO的两个框架实现了内部控制5要素（应当包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五要素）与风险管理8要素（内部环境、目标设定、事件识别、风险评估、风险对策、控制活动、信息与沟通、监督八个互相影响的因素）的有机融合，通过强化内部控制环境，明确企业内部控制系统的层级制度和相应责任，增强企业全员应对风险的主体意识，促使管理层在充满风险的环境中更有效的运营。
2.2企业内部控制与风险管理两者目标趋同
COSO《内部控制―整合框架》提出了运营、财务、合规三个方面的内部控制目标，是由企业董事会、经理阶层和其他员工制定和实施的，为达到经营的效果和效率、财务报告的可靠性以及相关法律法规的遵循性等三个目标。COSO《企业风险管理一一整合框架》在上述三类目标的基础上增加了战略目标。风险管理的目标由两个部分组成：损失发生前的风险管理目标和损失发生后的风险管理目标，前者的目标是避免或减少风险事故形成的机会，包括节约经营成本、减少忧虑心理；后者的目标是努力使损失的标的恢复到损失前的状态，包括维持企业的继续生存、生产服务的持续、稳定的收入、生产的持续增长、社会责任。二者有效结合，构成完整而系统的风险管理目标。
2.3风险是内部控制产生和发展的主要动力
现实生活中存在着很多的`不确定性，不确定性是指经济行为者在事先不能准确地知道自己的某种决策的结果，或者说，只要经济行为者的一种决策的可能结果不只一种，就会产生不确定性，所以风险总归是存在的，需要对其进行控制。有效的内部控制对于在确保一定目标实现的方面所发挥的作用是不言而喻的。内部控制能够降低风险，并且应该随着风险的变化而变化，没有一种一成不变的内部控制体系能够应对所有的风险，风险的存在要求有与之相适应的内部控制。另外内部控制的存在还要有利于提高企业内部的管理效率，促进公司价值最大化目标的实现。
2.4内部控制是风险管理的必要环节和有效手段
2006年，**颁布的《中央企业全面风险管理指引》中指出，风险管理的单个决策包括：风险承受、风险分担、风险规避、风险转移、风险降低、风险转换、风险对冲、风险补偿和风险控制等，同时也明确了两种风险管理方案：风险管理解决的外包方案和内部控制方案。其中风险降低是指采取适当的控制措施来降低风险，而风险分担是指借助他人的力量和控制措施将风险控制在企业能承受的范围之内。这两者都说明了内部控制是风险管理的有效手段。
内部控制主要是从风险控制的方式和手段说明风险管理的，风险管理就是从风险控制的目的来说明内部控制的。风险管理着重了对风险的分析、识别和应对。总之，风险管理应该是当前经济条件下对内部控制的完善和提升，从而更加丰富和拓展内部控制的内涵和外延。
3.当前我国企业风险管理存在的问题
3.1企业内部控制的基础控制环境不完善，使风险识别与评估受阻
对于控制环境的把握是实行内部控制的基础和前提，这对于企业制定战略目标和计划、组织业务经营活动和对风险进行识别都影响甚大。但是我国企业普遍存在着不重视内部控制环境的改善的问题，内部控制环境紊乱的现象严重。
3.2内部控制的机构体系不合理，公司治理结构不规范
许多企业的内部控制制度只是*，形同虚设，并没有真正的实施，即使有实施，它所起的作用也不大，不能应对管理层凌驾于内部控制之上的风险，无法制约高层管理者。公司治理结构不规范，不能有效制衡管理层的强大权力，董事会没有或者不能负起监督管理层的责任，企业管控模式的不合理，无法有效控制企业风险，组织结构设计不合理，不能建立有效的内控和相互制衡的机制；此外企业还存在人情味太浓，内部人员之间缺少必要的沟通，信息反馈滞后等严重不合理的状况，需加强治理和改善。
全面预算管理的步骤是什么（扩展6）
——加强全面预算管理的措施有哪些
加强全面预算管理的措施有哪些
全面预算管理是企业在预测和决策的基础上，围绕企业发展战略，为完成一定时期内既定的生产经营目标，利用预算对企业内部组织的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制的管理活动。下面是小编帮大家整理的加强全面预算管理的措施有哪些，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
一、全面预算管理存在的问题
(一)企业对全面预算管理的认识存在盲区
我国企业对全面预算管理的重视程度相比以前有了很大的提升，但是在认识上还存在不少的盲区：一是企业在制定全面预算管理时与企业的发展战略想脱离。全面预算管理的实施必须建立在企业发展战略的基础上，以发展战略为导向，但是目前很多企业管理者将全面预算管理仅仅看作是企业的一种管理工具，进而导致全面预算管理的本质属性没有被企业所重视;二是企业实施全面预算管理的目的就是为了预算。
全面预算管理随着在企业中得以应用，但是企业往往降低看作是一种企业管理水*的象征，以此企业往往是为了促进企业的预算管理水*而实施全面预算管理制度，并且将其看做是财务部门的事。
(二)全面预算管理的流程与方法不科学
一是全面预算管理的编制方式不科学。很多企业在编制全面预算管理时由于对预算工作的不重视，导致企业预算编制的数据存在很大的水分，而且在预定的管理目标设置上也存在不合理的问题，其表现为企业故意夸大工作的难度或者缩小企业生产活动产生的经济价值;
二是预算编制的程序单一。目前企业在进行预算编制时主要是采取自上而下的方式，缺少与企业员工的沟通与交流，这样的预算往往会因为与员工的利益缺乏联系性，而导致在具体的执行过程中存在执行不到位的现象;三是全面预算的考核机制不健全。预算考核没有落到具体的责任中心，结果导致企业员工应用预算管理的积极性不高，而且对全面预算管理的考核指标也主要集中在财务指标中，而忽视了其它指标。
(三)预算体系不健全，缺乏预算辅助工具
全面预算涉及到企业的各个部门，因此需要企业所有部门、所有人员的共同参与，但是由于企业缺乏有效地组织结构，导致全面预算管理在企业中没有形成统一的预算管理体系，比如一旦出现了预算管理中的突出问题，企业没有相应的权威机构进行协调。同时预算管理采取的方法不科学，目前企业预算编制所采取的方式主要是静态的编制方法，这样对企业发展中的变化是不能及时反映出来的。
二、完善全面预算管理的具体对策
(一)提高企业对全面预算管理的正确认识
首先要提高企业管理者对全面预算管理制度的正确认识，充分认识到全面预算管理工作的重要性。全面预算管理涉及到企业的各个部门，因此在预算编制、执行过程中都需要企业管理者从中进行指导与协调，而且对预算编制的目标也需要管理者站在企业发展战略规划的基础上进行科学的设定，所以全面预算管理的确定必须要依赖于企业管理者的支持;其次树立全员参与全面预算的企业文化。全面预算最终需要企业的基础员工执行，因此企业在编制全面预算时一定要充分尊重员工的意见，提高员工对全面预算的'认可。
(二)建立健全完善的预算管理制度与规范流程
首先企业要建立健全财务会计制度。全面预算管理必须要建立在完善的会计管理制度基础上，严格按照会计工作制度进行相关信息的披露、分析以及预测等。同时企业还要建立健全责任制度，构建权责清晰的组织结构，从企业发展战略的高度将全面预算的具体执行纳入到规范的组织结构中，以此强化全面预算的执行效果;其次优化全面预算的编制流程。
企业在编制预算管理时一定要将预算编制项目进行细化，并且对预算编制进行明确的分工，在企业内部形成全员参与的机制。当然全面预算的目标也要紧紧围绕企业的发展战略制定，不能偏离企业的实际情况;最后健全绩效考核体系。绩效考核体系一定要对考核指标进行量化，并且预算管理与经济责任相挂钩，将经济指标、可控成本以及可控费用作为重点考核内容。
(三)加强全面预算控制
企业要有效进行全面预算控制，必须建立预算执行信息反馈及时化制度，借助现代化管理手段，通过内部会计报告制度，为实现预算控制确定保障基础。同时企业的相关部门也要及时对预算执行情况进行分析，针对原因自行找出解决问题的措施。
企业预算控制上主要从成本费蔫预算、专门疆算、现金流鬣预算、利润预算等方面来进行。除此之外，企业还要完善预算编制的方法，要改变过去预算编制中简单的增量或减量编制方法，灵活运用弹性预算、零基预算和滚动预算的编制方法。
